某汽车装配质量知应会

质量应知应会质量保证处2011年10月一、段落标题一、中国兵装质量文化中国兵装集团的战略“211”战略具体目标一个2番和两个1番到2015年，集团公司在2009年的基础上实现利润翻两番，达到200亿元以上，切实提升价值创造能力；员工年人均收入翻一番，达到6万元以上，全面提高员工满意度和幸福指数；营业收入翻一番，达到3800亿元以上，做强做大特种装备、车辆、新能源、装备制造4大主业板块，全面打造具有国际竞争力的军民结合型企业集团。核心思想超越领先就是要不断超越自我、超越对手、追求持续领先，做到质量效益、创新能力、体制机制、人才素质、企业文化等方面的持续领先。根本任务提高发展质量和效益、提高自主创新能力和核心竞争力一、段落标题二、中国长安质量文化中国长安2011年工作关键词1向世界一流汽车企业迈进！品质精细锐意进取2011年工作关键词以敢为人先的豪气以争创一流的胆气以拒绝借口的锐气以立即行动的朝气勇攀汽车企业新高峰徐总裁号召2狠抓战略管理，向着中国长安愿景2020目标奋进；2011年中国长安十六项重点工作3发挥总部统筹功能，不断创造价值；深化调整产业、产品领域和产品结构，为中国长安长期发展打下坚实基础；加强策划，提高品牌知名度；建立“质量先导性”企业，使产品质量在中国自主品牌中数一数二；狠抓精细管理，提高管理水平；创新营销和服务，发挥龙头牵引作用；提高自主创新能力，打造中国最强大并持续领先的研发能力；快速推进零部件业务的调整和发展，努力提高整体水平；提重点突破，大力推进海外战略；深化合资合作，提高合资合作水平；强化成本领先，开展融资工作；加强大制造体系建设，提高总体水平；加强管理，提高整体竞争力；深化人力资源领先战略，为中国长安发展提供支撑；抓好党建和文化，助推中国长安快速健康发展。工作中要做到以下几点414问题分析三导向目标导向：对照目标查问题，成绩面前找差距；问题导向：透过现象看本质，分析问题抓根本；不能容忍同样的错误第二次发生；趋势导向：对比行业看趋势，增强预见性。长安生存三法则竞争法生存：在所进入的每个市场和领域确保前三位，争取前二位，奋斗第一位;数字化生存：尽可能定量化，并实现e化;大长安生存：大长安资源的流动，大长安管理的一体，大长安文化的凝聚。事业推进三原则把握规律性：依据规律指导工作，工作才具有前瞻性。富于创造性：敢于打破一切常规，每天改进一点点。具有操作性：规范化管理，流程化推进，精细化操作，定量化评价。工作决策三基于基于战略：战略是我们一切工作的方向目标。基于客户：客户是我们一切工作的出发点。基于竞争标杆：对手是我们一切工作的超越点。一、段落标题三、合肥昌河质量文化合肥公司2011年指导思想1

艰苦奋战，敢于领先，紧扣“质量、成本、速度”三大主题，全面夺取合肥基地首战胜利！质量理念：持续提升客户满意追求卓越合肥公司2011年主要任务2新线建设新品导入生产经营2011年12月底竣工投产昌河福运完成试生产，同时福瑞达单双排成功转产产销61100辆，当期经营持平（扣除新线建设、潜亏处理及关联交易影响）全员、全过程、全面提升质量3质量指标的健全和分解，质量总体水平提升15%以上。严格质量责任制和质量奖惩办法（已修订）。确保昌河福运按长安汽车质量标准按时投产。以工作质量促产品质量，以ISO/TS16949体系导入为契机，细化执行文件，倡导质量文化，强化长安领先文化质量理念。拼合肥速度创管理效益抢市场份额拼创抢合肥“拼、创、抢”子文化4控费用、降成本，提高经营管理效益5在实现产销61000辆的条件下，努力实现当期经营持平，福瑞达主力产品CH6390完全成本降10%。结合合肥昌河“制造基地”的定位，强化“成本中心”意识，用领先文化成本理念指导成本领先工程。合昌公司质量方针6质量方针管理创新体系有效运行；精益求精质量稳中有升；诚信服务顾客忠诚满意。含义通过管理创新，确保质量管理体系持续有效运行；坚持精益求精，使产品质量水平不断提升；开展诚信服务，使顾客对本公司的产品更加信任和满意。类别序号项目描述统计标准统计单元统计部门评价周期零部件1零部件PPM零部件生产过程不良率零部件不良总数/零部件装车总数*1000000供应商质量检查处月度生产制造2百台故障数产品交验时的问题数量交验车辆问题总数/交验车辆总数*100车型质量检查处月度3直行合格率直行合格台数与交检合格台数之比直行合格台数/交检合格台数*100%车型质量检查处月度4FTT整车一次交验合格率一次交验合格车辆总数/交验车辆总数*100%车型质量检查处月度5Audit厂内识别影响顾客满意度产品问题的方法Audit评价平均得分车型质量保证处月度6白车身精度白车身三坐标检测合格率白车身测量点的检测合格数/测量点总数*100%白车身质量检查处月度7单台废品损失金额（元）

/报废损失金额（元）/生产台数部门质量保证处月度2011年质量目标体系内容介绍（1）72011年质量目标体系内容介绍（2）7类别序号项目描述统计标准统计单元统计部门评价周期市场质量8R/1000@3MIS千台车维修频次（三个月）当前月前推3个月的前3个月时间段生产的某车型且使用满90天在90天内维修的频次/指定生产时间段生产且使用满90天的该车型的实销数*1000车型质量保证处月度9CPU@3MIS单车三包质量损失（三个月）当前月前推3个月的前3个月时间段生产的某车型且使用满90天在90天内维修的三包费用/指定生产时间段生产且使用满90天的该车型的实销数*1000车型质量保证处月度10市场批量质量问题次数批量问题具有原因单一、集中爆发、所属批次明显的特点某批次或某时间段内连续生产的产品在售后市场上集中发生实际故障数量超过50辆，且直接经济损失超过25万元的相同质量问题部门质量保证处月度11指令召回次数国家质检总局缺陷产品管理中心指令召回通知的次数国家质检总局缺陷产品管理中心召回公报车型质量保证处月度第三方调研12J.D.Power新车质量调查(IQS)PP100J.D.Power调研中IQS-PP100值IQS调研报告车型质量保证处年度13GQRS调研/GQRS调研报告车型质量保证处年度一、段落标题四、质量基础知识前言1工具：

SPC|能力分析|FMEA|DOE|8D|7Tool|QFD|假设/方差|回归分析|MSA|防错法|TRIZ|基本统计认证：RoHs|UL|CE|CCC|HACCP|计量测量方法：六西格玛|精益体系：ISO9000|TS16949|SA8000|ISO14000质量意识2质量意识内容质量第一质量是企业的生命设计是产品质量的核心（好的产品是怎么来的？不是检出来的，绝大部分是设计出来的。）谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品生产自己和顾客都满意的产品下道工序是上道工序的客户质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退第一次就做好格守职业道德、树立职业形象严守工作程序1、戴明（W.E.Deming美国）引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不在员工。提出著名的质量管理14项原则，二战后应邀在日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和发展发挥巨大作用。日本为了纪念他，将日本国家质量奖取名“戴明奖”。2、朱兰（J.M.Juran美国）质量是指那些能够满足顾客要求，从而使顾客满意的“产品特性”；质量意味着无缺陷，也就是说，没有返工、故障、顾客不满和顾客投诉。朱兰质量管理三部曲：质量策划、质量控制和质量改进。3、石川馨（IshikawaKaori日本）质量包括工作质量、部门质量、体系质量、公司质量、方针质量等。他认为推行日本的质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：1）质量第一；2）面向消费者；3）下道工序是顾客；4）用数据、事实说话；5）尊重人的经营；6）机能管理。他是因果图的发明者，QC活动的奠基人。他带动了日本的经营思想的质量管理革命。质量管理专家的管理理念34、克劳士比（Philip.B.Croseby美国）他提出零缺陷管理。零缺陷是一种工作的执行标准，而不管他们的工作任务是什么。零缺陷并不仅限于运用在生产方面，事实上，实施零缺陷所获得的最大好处还来自服务领域。零缺陷之父克劳士比认为质量管理的四项原则是：第一、质量即符合要求：经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都必须满足这个要求。第二，质量的系统是预防：质量的系统是预防，在错误出现之前就消除错误成因。克劳士比认为，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防。管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。第三，工作标准是零缺陷（第一次就把事情做对）：“差不多”的质量态度在克劳士比方法中是不可容忍的。第四，质量的衡量标准是“不符合要求的代价”：“不符合要求”是一个用于诊断一个组织的效率和效果的管理工具。质量管理专家的管理理念31、质量检验阶段：产生于20世纪以前及20世纪初，指由专职检验部门实施质量检验，通过检验的方式来控制和保证产品或转入下道工序的产品质量。这种做法只是从成品中挑出废品、次品，保证出厂产品质量，实质上是一种“事后的把关”。2、统计质量控制阶段：指将统计方法与质量管理相结合，运用统计原理进行数据分析和预防，产生于二战时期。此阶段质量管理的重点主要在于确保产品质量符合规范和标准。这一阶段的主要特点是：从质量管理的指导思想上看，由以前的事后把关，转变为事前的积极预防；从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检验方法。3、全面质量管理阶段：产生于60年代初，由费根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的理念。质量管理的发展4质量定义及原则5一组固有特性满足要求的程度——ISO9001TS16949质量

以顾客为关注焦点

领导作用

全员参与

过程方法

管理系统方法

持续改进

以事实为基础进行决策

与供方互利的关系8项质量管理原则GB/T19001-2008/IS09001:2008--《质量管理体系要求》ISO/TS16949:2009--《GB/T18305-2009质量管理体系汽车生产件和相关服务件组织运用GB/T19001-2008的特别要求》产品6

产品是指“过程的结果”。产品有四种通用的类别:硬件(如:车、动力钳)；软件(如:计算机程序、字典)；服务(如:商贸、运输)；流程性材料(如:润滑油)。许多产品由不同类别的产品构成，硬件、软件、服务或流程性材料的区分取决于其主导成分。例如“3C型液压动力钳”是由硬件(如:壳体)；流程性材料(如:润滑油)；软件(如:样本、使用说明书)和服务(如:销售、服务人员所做的选型指导、操作说明、维修)所组成。广义地讲，产品质量是指产品可以实现其使用价值满足用户需要的程度。简言之，质量就是指产品的适用性，产品质量的高低，直接决定产品使用价值的大小。顾客7顾客是指接受产品的企业或个人。例如，消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客可以是企业内部的或外部的。在公司内部，下道工序是上道工序的顾客，接受你的产品或服务的人就是你的顾客；在公司外部，用户是我们的顾客。

产品质量特性常用的分类方法为关键、重要、次要三类（即A、B、C分类）关键特性：指若超过规定的特性值要求，会影响产品安全性或产品整机功能丧失的质量特性；重要特性：指若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性；次要特性：暂不影响产品功能，但可能会引起产品功能的逐渐丧失。大质量”观与“小质量”观的对比8

朱兰提出了“大质量”的概念，相应地，只针对产品和服务而言的狭义质量概念被称为“小质量”观。下表是朱兰手册中关于大小质量观的比较。条目小质量（狭义质量概念）大质量（广义质量概念）产品制造的有形产品所有类型的产品，无论是否供销售过程直接与产品的制造相关的过程包括制造、支持和业务在内的所有过程产业制造业包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否营利性的质量被视为技术问题经营问题顾客购买产品的主顾所有受影响的人，不论内外如何认识质量以职能部门这种文化为基础基于具有普遍意义的三部曲质量目标体现在工厂目标之中公司的经营计划当中不良质量的成本与不良的加工产品有关的成本若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有那些成本质量的评价主要基于与工厂规格、程序和标准的符合性与顾客需要的对应改进针对着部门绩效公司绩效质量管理培训集中在质量部门全公司范围协调者质量经理高层管理者构成的质量委员会

审核方

比较项目

第一方审核

第二方审核

第三方审核

审核类型内部审核顾客对组织（供方审核）独立的第三方对组织进行审核执行者组织内部或聘请外部人员顾客自己或委拖他人代表顾客第三方认证机构出审核员审核目的推动内部改进选择评审或控制供方认证注册审核依据适用的法律、法规及标准顾客指定的标准组织质量管理体系文件，顾客投诉。限于顾客关心的标准及要求限于申请的产品ISO9001：2000，QS9000，VDA6.1审核时间审核时间充裕灵活审核时间较少审核时间较短，按计划执行纠正措施审核时可探讨研究制定纠正措施审核时可提出纠正措施审核时通常不提供纠正措施建议审核员内审员通常由顾客审核员及主管人员提供对注册资格无要求。必须取得注册审核员资格。质量管理体系审核9质量成本10质量成本管理的作用1）有利于控制和降低成本；2）寻求提高产品质量的途径；3）管理层能掌握质量管理中存在的问题4）拓宽成本管理道路无缺陷产品成本+质量成本为确保和保障满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失质量成本实际成本质量成本10预防成本质量策划费用鉴定成本内部故障（损失）成本外部故障（损失）成本过程控制费用顾客调查费用质量培训以及提高工作能力的费用供应商评价费用

……其他预防费用检验费试验费核对工作费质量审核费用外部担保费用质量策划费用报废损失费返工或返修损失费降级损失费停工损失费投诉费产品售后服务及保修费产品责任费其他外部损失费

……其他鉴定费用产品质量事故处理费内外审等的纠正费用其他内部故障费用质量成本构成一、段落标题五、质量工具及理念五大工具PPAP生产件批准程序（用来确定组织是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所用要求，并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际生产过程中，具有持续满意这些要求的潜在能力）质量体系五大核心工具1SPC统计过程控制（生产过程中的各个工序对产品质量进行实时的监控与评估，一种预防性方法）APQP产品质量先期策划（开发新产品时的一种结构化开发方法，一边使新产品能以较高的效率，最低的成本生产出使顾客满意的新产品）FEMA潜在失效模式及后果分析（一种识别失效潜在影响的严重性的方法，并为采取减轻风险的措施提供了输入）MSA测量系统分析（通过定期检测测量系统，以便更好的了解测量结果的变异来源及其分布，从而为改进和提高测量系统的精度和可靠性提高了依据，使所有测量系统维持在正常及最佳水平）

最早由美国质量管理专家休哈特提出来的，被称为“戴明环”。存在以下特点：1.完整了包含了4个阶段的循环；2.大环套小环；3.不断上升的循环PDCA循环可分为“四阶段、七步骤”。PDCA233标准化计划检查执行PlanDoCheckAction对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA改进的步骤：1.选择课题2.掌握现状3.分析问题原因4.拟定对策并实施5.确认效果6.防止再发生和标注化7.总结碎石法碎石法3新老七种工具414检查图——收集、整理资料排列图——确定主导因素散布图——展示变量之间的线性关系因果图——寻找引发结果的原因分层法——从不同角度层面发现问题直方图——展示过程的分布情况控制图——识别波动的来源（质量波动理论/小概率原理）关联图——理清负责因素间的关系系统图——系统地寻求实现目标的手段亲和图——从复杂的语言数据中汲取信息矩阵图——多角度考虑存在的问题，变量关系PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图——合理制定进度计划矩阵分析法——多变量转化少变量数据分析老七种工具新七种工具新老七种工具示例—检查表51铸造不良情況检查表

新老七种工具示例—因果图51作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图

2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当因果图示例

因果图鱼刺图使用注意事项：

1、因素展开到能采取措施为止

2、末端因素上找要因

3、要因确认要用事实和数据说话

4、同一词语不能重复出现

5、按“因果关系”画图箭头不可反向

6、单一目的型的因果分析，不允许交叉

7、成功的因果图，要分析到第二、三层原因

8、一个主要质量问题只能画一张因果图

8D手法1组建团队2描述问题3紧急对策4根本原因5永久改善措施6效果确认7防止复发8祝贺结束8D手法6

8D手法是一个帮助员工有步骤地识别和解决问题，并防止同样的问题反复发生的方法。六西格玛-DMAIC7Control控制5)Define界定Measure测量2)Analyze分析3)Improve改进4)1)贯彻执行更新C项目启动寻找建立基准测量M确定要因分析A消除要因优化ID一种度量工具，一种计量单位，也是一种管理方法，用来评价或衡量产品和服务的质量水平。6δ质量定义：百万机会缺陷数为3.4，即3.4ppm，4δ为6210ppm（为有偏分布）6δ质量：1.质量特性满足顾客要求；2.实现过程/结果满足要求。目的：是设计一个目标，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质不合格品的分级及处置8不合格品处置纠正让步报废返工降级返修1

我国国标推荐将不合格品分为3个等级，部分行业分为4级。A类不合格：最被关注的一种不合格。如产品的极重要的质量特性不符合规定，或产品的质量特性严重不符合规定；B类不合格：关注程度比A类稍低的一种类型的不合格。如产品的重要质量特性不符合规定，或产品的质量特性严重不符合规定；C类不合格：关注程度低于A类和B类的一种不合格。如产品的一般质量特性不符合规定，或产品的质量特性轻微不符