一鲁能战略梳理的报告

一鲁能战略梳理的报告鲁能积成经过17年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994199619981980198420001984年成立电子系统研发小组积成发展2001两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈竞争者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等产品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组在17年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能力内部因素电力行业的快速发展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神外部因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认可的关键成功因素传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点强调奉献和责任

价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……员工认为制约公司发展的主要因素公司存在的问题同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时，更带来了挑战未来能否产生1+1+1>3的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作鲁能积成目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向建立适合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下基础业务管理的适当调整，顺畅运作流程发展战略管理和组织业务流程导读建议鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？94%的员工认为有必要了解公司战略未来鲁能积成的战略制定要结合自身的资源特点来分析鲁能积成的资源和能力财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐，服务质量正在下降技术资源在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化人力资源积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才，但是缺乏关键的技术带头人，人才现状不能满足公司快速发展的需求导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多授权负责董事会总经理召集股东大会，执行股东大会决议重要管理人员的聘任与解聘制定公司预算、决算方案制定公司章程的修改方案决定公司组织机构的设置董事长主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件实施董事会决议、公司年度计划和投资方案主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧有77.91%的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%；有60.64%的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策；只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；只有5.62%的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；调查问卷显示：鲁能积成处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段首先，鲁能积成的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题批准公司的中长期发展战略的职责但目前董事会尚无细致研讨鲁能积成的战略规划对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事企业战略研究的关键人员董事会总经理财务部企划部财务总监其他部门问题财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供支持分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多利润率合同达成率销售收入产品质量核心能力指标财务性指标技术地位客户服务人员素质能力一些赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重财务我们应向股东和员工们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划执行约束不强业务流程不规范，操作的随意性强没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议目前，高层管理者中存在着一些问题……员工对高层管理者的判断总经理的重要职责应该是……职能具体工作公司的总体战略规划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队回顾、评价、调整公司的战略规划发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，并进行计划分解对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众的联络和沟通与董事会的汇报和沟通副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间分配总体战略规划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人力资源部供应部企划部经理办同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加生产部和供应部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核业绩表现客观数据指标领导素质主观软指标个人品德主观软指标潜能/素质绩效表现任免/提拔收入分配方案固定工资利润分红奖金收入副总的考核股票、期权部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪酬体系，激励作用不能有效发挥薪酬构成收入名称频率决定因素变动方式奖金利润分红基本工资、福利年终年终每月是否达到年初制定的指标公司是否完成利润指标岗位级别职称、专业生涯长短等达到底线要求之后由业绩指标确定根据公司业绩决定相对固定，在年度内无变化股票、股票期权非定时承担的责任和关键业绩根据公司业绩和个人业绩决定部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设鲁能积成的管理幅度通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数财务总监会计主管总经理副总副总副总市场总监财务总监企划部人力资源部供应部8个人汇报1个人汇报研发中心副总副主任副主任部长项目经理部长项目经理10个人汇报一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难每个人只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要工作岗位人要求设岗要求人的素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确股东大会董事会总经理专家委员会监事会讨论和确定公司技术发展方向重大项目的评审既不依附董事会，也不接受总经理的领导，处于一种责任真空地带主要职责任何部门都要有一种依附关系，不在组织结构图内却对企业的运作施加影响是不健康的表现组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响董事会总经理副总经理部门副总经理部门部门监事会非正式团体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式组织的缺点：影响组织的和谐气氛对组织的强行割裂式的划分，严重影响到组织绩效扰乱正常的沟通渠道非正式组织的优点：提高工作满意度弥补正式沟通的不足与组织目标一致时提高效率24.5%的人认为在评定一个人的地位时，他现在担任什么职务并不重要，重要的是他在积成电子创业团队中的排位19.28%的员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系问卷显示：没有形成“不管来源、背景如何，我们都是鲁能积成人员”“都是一家人”的共识部门间的横向沟通效果不尽人意部门沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态；市场不知研发部的研究方向和进程客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响市场部没有给客服中心提供客户的详细资料外部协调成本加大市场部研发中心客服中心供应部门生产部门供应部门没有及时把供货情况反应给客服和生产部门，造成工期拖延客服和生产部门的计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时反应最强烈的是供应部门流程中部门任务界定不清，导致责任推委？一半的员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确客户抱怨、投诉产品没市场供货不及时不能及时完成合同市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供应部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力成本中心费用中心收入中心缺乏成本预算、实际执行指标的对照考核缺少季度、半年考核疏忽费用的控制考核缺少季度、半年考核匮乏收入实现的保障性考核指标缺少季度、半年考核日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反馈，时间观念不强四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果导读发展战略管理和组织业务流程建议主业务流程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程解决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标财务部备案备案付款合同评审N入厂检验有时发现库存没货？不知道货发往哪里？合同的质量直接影响到交货期和成本各部门之间的计划和协调影响到交货期和成本，三级部门能协调好二级部门的工作吗？市场部和客服中心的接口不畅造成客户反应不及时，服务质量下降服务质量下降的原因除了人手问题，哪些是由于我们自身的效率和流程中出现了问题？？？工程人员效率？满足生产和工程计划第一，还是降低成本第一？基础性研究流程市场研发中心技术专家委员会经理办公会总经理董事会信息整理分析新技术预研建议立项批准批准立项可行性分析转入新产品开发YNYN研究开发资料来源：北大纵横访谈分析成立新技术研究小组评定评定评审评定市场需求信息收集技术发展规划NNNYYYNY重新开题立项评定市场部和研发部门没有形成良好的接口，市场部对信息的搜集整理职能薄弱缺乏规划研发中心自身信息收集薄弱无权威专家把关合同开发流程客户市场部客服中心研发中心临时评审委员会生产部立项方案设计技术设计样品设计评审发货签订合同NYNNY资料来源：北大纵横访谈分析特别需求质管部流程结束供应部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放远程解决客户满意客户投诉N运行验收Y采购生产计划采购计划材料清单核对库存现场调试质量计划阶段报告培训合同的质量直接影响到交货期和成本，在定制化生产和综合成本的平衡上欠缺综合考虑导读发展战略管理和组织业务流程建议建议之一：加强基础管理和组织工作自上而下的战略明晰明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营结果负责重塑企业文化，并通过企业文化信任感和凝聚力合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，把主要经历放在公司的整体发展的决策上明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责建立职责明确的正式层级加强计划和控制组织结构的调整副总营销总监副总财务总监副总人力资源部质管部生产部财务部客服中心市场部供应部研发中心综合计划办公室总经理办公室股东大会董事会专家委员会监事会行政后勤办公室总经理