组织行为学激励理论和应用(西工大)

激励理论和应用

早期理论当代理论改变工作坏境激励员工员工参与薪酬激励第一页，共三十七页。界定动机我们把动机（motivation)定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。强度：试图付出多大努力方向：是否有利于组织坚持性：个体的努力可能维持多长时间第二页，共三十七页。马斯洛的需要层次理论生理的需要(physiologicalneeds)安全上的需要(safetyandsecurityneeds)社会的需要(socialneeds)尊重的需要(esteemneeds)

自我实现的需要(self-actualization)

觅食、用水、栖身..免受生理和情绪伤害爱、归属、接纳和友谊自尊、自主和成就感地位、认可和关注成长、开发自我潜能第三页，共三十七页。早期和当代的动机理论人性假说激励和激励理论X理论Y理论超Y理论Z理论需要层次理论双因素理论ERG理论成就动机理论期望理论公平理论强化理论

第四页，共三十七页。X理论美国麻省理工学院教授麦格雷戈(DouglasMcGregor)经过一系列研究，首次于1957年提出了X理论：员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标；只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令大多数人把安全感视为高于其他所有工作相关因素，并且没有雄心壮志第五页，共三十七页。Y理论员工视工作如同休息、娱乐那样自然；如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；人们普遍具有做出创造性决策的努能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力麦格雷戈充满信心地声称Y理论把个人目标和组织目标很好地结合在一起了，认为它能使组织的成员在努力实现组织的目标时，最好地实现了自己的个人目标。第六页，共三十七页。超Y理论

超Y理论由美国的莫尔斯和洛希于1970年提出并加以系统阐述。超Y理论认为，人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意受正规化的组织结沟和条例规章的制约，而不愿参与决策更不愿承担责任；有的人却希望拥有更多的自治，承担更多的责任，有更多的创造性机会，而每个人最主要的需要是胜任感的实现。管理者要做的事情是，使工作的性质与从事工作的人的需要相适合，并采取适当的组织形式和领导方式提高效率。同时，组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质，工作目标、职工素质等方面来考虑。要随机应变，灵活处理，视具体情况采取相应措施，切忌干篇一律。最后，当一个目标达成以后，要充分让职工有胜任感，使他们为达到新的、更高的目标而努力。第七页，共三十七页。赫茨伯格的双因素理论：人们想从工作中得到什么

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满意因素和不满意因素比较导致极端不满意的因素（1844个工作事件）导致极端满意的因素（1753个工作事件）成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理监督与主管的关系工作条件薪水与同事的关系个人生活与下属的关系地位安全保障保健因素激励因素69318119所有归于工作不满意的因素所有归于工作满意的因素第八页，共三十七页。赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素激励因素（内部因素）与工作本身有关的因素，包括晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。这类因素具有内在奖赏性，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。保健因素（外部因素）

管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系、工作稳定性这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。第九页，共三十七页。麦克里兰的需要理论假设在你面前放有一个沙包和5个靶子，你的任务是用沙包击中靶子。靶子离你的距离一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A可以轻而易举地击中，因为它只有一步之遥。如果你击中，会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是4美元。靶子C约有一半人可以击中，报酬是8美元。很少有人能够击中靶子D，但如果击中的话，报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没人做得到。你会选择哪个靶子试试？第十页，共三十七页。麦克里兰的需要理论成就需求（needforachievement）：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。权力需求（needforpower）：控制影响他人行为和对他人负责的需要归属需要（needforaffiliation）：建立友好的和亲密的人际关系的愿望自主需要：（needforauthority）：被定义为一种独立的欲望第十一页，共三十七页。高成就者的特征---选中C靶子的人为了发现问题答案或完成任务，而承担个人责任的一个强烈愿望；倾向于设置适度困难的成功目标和冒适当的风险；强烈希望得到具体的任务绩效反馈专注于完成任务回避那些自己觉得特别容易和特别困难的工作任务，喜欢中等难度水平的任务（当胜负机会各半时，他们工作成绩最好）第十二页，共三十七页。示例:成就动机（ACH）希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？第十三页，共三十七页。示例：成就导向（ACH）分级定义A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。第十四页，共三十七页。示例：成就导向（ACH）分级定义（1）

A目标的设定A.6A.8进行成本—收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。

坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）A.0关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。

没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。

要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。A.7A.4A.5A.2A.-1A.1A.3

A.目标的设定

行为描述级别第十五页，共三十七页。示例：成就导向（ACH）分级定义（2）

B.影响的范围，(要求目标的设定在A3以上)级别行为描述B.1影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。B.2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。B.3影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会B.4影响一个部门的绩效。B.5影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。B.6影响一个大型组织的绩效B.7影响某一产业的效益。第十六页，共三十七页。示例：成就导向（ACH）分级定义（3）

C.主动程度（要求目标的设定在A.3以上）

C.主动的程度(要求目标的设定在A3以上)级别行为描述C.0没有任何创新。C.1对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。C.2对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。C.3对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。第十七页，共三十七页。高归属需要的特征一种强烈获得他人承认和安慰的欲望当面临情义深重的人们的压力时，倾向于尊重他们的希望和规范关切别人的情感高归属于要的人喜欢与别人一起工作，而不是单独工作。倾向于从事高人际接触的工作，如销售、教书、公共关系和咨询。第十八页，共三十七页。高自主需要的特征高自主需要的人希望独立工作，喜欢控制他们自己的工作环境，不希望受到大量规章或程序的妨碍高自主需要的个人不倾向于对组织目标和目的承诺，除非允许他们参与决定他们的任务，否则他们不会很好工作，并且不会响应尊重群体规范的外部压力第十九页，共三十七页。需要和工作绩效高成就需要者喜欢具有个人责任、可以获得反馈和中等程度冒险性的工作优秀的管理者？归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。优秀的管理者需求特点？第二十页，共三十七页。自我决定理论人们喜欢感到自己对事物具有控制力，因此，以前有兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动，激励程度就降低了。认知评价理论：外界的奖励会降低人们内在的兴趣。第二十一页，共三十七页。目标设置理论明确的和具有一定难度的目标更具有激励性

具有挑战性的目标能够吸引人们的注意力困难的目标能够令我们充满力量

目标很困难时，人们会坚持努力实现目标困难的目标会令我们创造出一些策略，帮助我们更有效地完成工作或任务第二十二页，共三十七页。目标设定的SMART原则S(specialresults)：目标是明确具体的M(measured)：目标结果可用数量和质量标准进行测定A(accepted)：目标是合理的，能够让员工接受，而且具有一定挑战性R(relevant)：个人目标、部门目标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一起T(time)：目标中应包括合理的时间限定第二十三页，共三十七页。自我效能理论个体是否相信自己能从事一项任务自我效能感较高的儿童和成人更有韧性，较少焦虑和抑郁。生活得更健康，并且有更高的学业成就。提高自我效能：技巧熟练替代模仿言辞说服精神激励第二十四页，共三十七页。斯戴西·亚当斯的公平理论本人（A)输出（O)

工资福利表扬晋升奖励地位输入（I)努力技能绩效生产数量生产质量他人（A)输出（O)

工资福利表扬晋升奖励地位输入（I)努力技能绩效生产数量生产质量比较(O/I)A(O/I)B第二十五页，共三十七页。斯戴西·亚当斯的公平理论几个定义：（1）产生公平或不公平的知觉的必要条件是基于个体知觉，而不是基于客观的环境特征（2）只要参照者也存在高投入和低结果，如果一个人也是高投入和低结果，那么不一定会存在不公平（3）当某人相对与参照比较得到低工资和高工资时，会存在不公平性，而个人对高工资的阀值远高于对低工资的阀值第二十六页，共三十七页。斯戴西·亚当斯的公平理论不公平的后果（1）知觉到的不公平使个体造成压力或紧张（2）紧张与不公平程度是成正比的（3）个体产生的紧张会激励他去减少紧张（4）减少不公平的激励强度与知觉到的不公平性成正比第二十七页，共三十七页。斯戴西·亚当斯的公平理论不公平减少策略（1）改变投入（2）改变结果（3）认知扭曲投入或结果（4）离开工作（5)采取行动企图改变参照者的投入和结果（6）改变比较对象第二十八页，共三十七页。斯戴西·亚当斯的公平理论纽约扬基棒球队罗格的遭遇在2000年8月11日，他和棒球队签了3090万美元的两年合同，或每年1545万美元。3个月后，罗格听到Alex和得克萨斯巡逻队签了一个价值2.52亿美元的10年合同，或每年2520万美元。虽然Alex是顶尖的游击手之一，但罗格被认为是顶尖的投手之一。如果罗格把他的投入结果比率与Alex相比，他可能感到被不公平对待了。为了解决这个不公平，他可能做什么？第二十九页，共三十七页。斯戴西·亚当斯的公平理论纽约扬基棒球队罗格的遭遇根据亚当斯的理论，一种预测是罗格会减少投入（不用劲投球）。另一种选择是，他可能会认知性的重新调整结果（如，他可能会提高加入一个世界级球队获得冠军的权重）。对罗格来说，另一个解决不公平的方法是停止与Alex比较，选择一个更加可比的对象（如凯文，他每年才1500万美元），最后，罗格可能在合同结束后离开杨基棒球队，和其他球队签约（离开工作）。亚当斯感到人们会选择一个使结果效价最大和努力投入增加最小的方法，但是理论不能精确预测一个人会选择哪种方法。罗格停止了努力投球。第三十页，共三十七页。弗鲁姆期望理论期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。该理论关注三种关系：个人努力工作绩效组织奖励个人目标

1、努力---绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。

2、绩效---奖励关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。

3、奖励---个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。第三十一页，共三十七页。当代动机理论的整合个人需要个人努力组织奖励个人目标客观的绩效评估系统能力机会强化绩效评估标准公