CEO财务管理培训-第五章企业内部价值链分析

第五章企企业内内部价值链链分析内部价值链链分析包括括三个主要要内容：企企业的基本本职能活动动、企业的的人力资源源管理活动动、企业的的生产经营营活动（又又可分解为为供应、生生产、储运运三个环节节），由于于人力资源源管理将在在后面论述，因而而本章主要要从另外两两个方面入手探讨有有关成本挖挖潜的问题题。一、企业基基本职能活活动的成本本挖潜(一)我国国目前企业业管理的现现状从企业管理理费用占销销售收入的的比重来看看，管理费费用在销售售收入中所所占的比重重总体上呈呈逐年增长长的趋势；；在亏损企企业中甚至至出现销售售收入下降降，管理费费用反呈增增长趋势的的反常现象象。这说明明我国企业业管理确实实存在着一一些问题，，从而导致致成本增加加、竞争力力下降：1、管理组组织模式单单一化企业组织结结构的基本本类型只有有两种，即即直线职能能制和事业业部制。直线职能制制的主要特特点是按照照职能的不不同把企业业组织划分分为生产、、销售、人人事、财务务等多个部部门，每一一部门之间间是平行的的关系，都都由企业最最高经营管管理者直接接领导。这这是一种高高度集权的的组织结构构，适合单单一产品的的生产管理理。事业部部制是一种种分权式的的组织结构构，即在总总公司之下下按产品类类型、细分分市场，地地域等标准准划分出多多个相对独独立的事业业部或分公公司，总公公司对事业业部或分公公司进行管管理的一种种形式。从目前看，，我国仍有有68.3%的企业业不考虑自自身的规模模、产品、、工艺、市市场等情况况，简单采采用“直线线职能制””的组织模模式。2、分工过过细，管理理跨度较窄窄，导致分分工成本过过高企业内部的的分工愈细细，则要求求协作程度度愈高的组组织管理，，由此将导导致企业管管理的协调调成本增加加；另外过过细的分工工也导致企企业管理复复杂化，不不利于企业业管理效率率的提高，，从而使企企业产生相相当多的低低效率成本本。低效率率成本与协协调成本之之和构成了了企业的分分工成本，，基于基本本职能活动动的内部价价值链分析析的目的就就在于寻找找分工效益益大于分工工成本的最最优结合点点。3、由于不不必要的停停留环节过过多，使得得信息传递递时间过长长，并在一一定程度上上导致信息息的损耗和和失真和信信息反馈难难度的增加加。4、由于现现行企业的的管理缺乏乏必要的环环境适应性性，导致企企业的管理理对环境变变化的反应应滞后，从从而增加了了企业决策策失误的可可能性。管管理中可以以将这种由由于对环境境变化反映映的滞后性性而给企业业带来的损损失归入企企业失误成成本的范畴畴。5、人浮于于事现象严严重，造成成许多资源源浪费，也也是企业管管理费用增增加的一个个原因。这这种对资源源的无效使使用而给企企业带来的的损失，可可以将之纳纳入闲置成成本的范畴畴。(二)降低低管理成本本的基本思思考我国企业进进入WTO后面临着着激烈的国国际竞争，，为在竞争争中获胜，，必须强化化二个方面面的工作：：一是企业业硬环境的的改善，如如产品、技技术、质量量等；二是是企业软环环境的改善善，如企业业管理的思思想、方式式和方法。。比较起来来，我国企企业管理应应对国际竞竞争所做的的努力十分分不足，更更应引起企企业的重视视。在强化化企业管理理、降低管管理成本中中应强调以以下几个方方面的工作作：1、改变企企业的管理理心智模式式所谓心智模模式是指人人们长期从从事某项工工作而形成成较为固定定的思维方方式、价值值观念、行行为习惯等等。这种心心智模式形形成后具有有一定的凝凝固性，容容易导致思思维惯性。。从企业角角度上讲，，管理上的的思维惯性性如果不加加以改变，，那么企业业的改制就就仅仅是名名字的更换换，而不会会有实质性性的改变。。“推倒围围墙、走向向市场、成成本否决””的邯钢经经验说到根根本上是改改变了企业业的管理心心智模式，，从战略（（而非传统统战术）的的角度、竞竞争（而非非企业的愿愿望）的需需要出发，，釆用了适适合自己的的竞争战略略（低成本本战略），，从而获得得了成功。。管理心智智模式的改改变往往带带来新的思思维方式、、价值观念念、行为习习惯等，而而新的未必必一定是有有用的，应应结合企业业自身的情情况予以选选择应用。。2、结合企企业自身的的特点，进进行企业组组织结构模模式的改造造企业组织模模式的选择择由多个因因素共同决决定，一方方面要考虑虑生产力发发展水平和和产品生产产的结构性性要求，另另一方面也也要考虑人人的行为需需要。在以以责任单位位为核心的的企业组织织模式设置置中可以考考虑以项目目小组为基基础的事业业部制。一一般而言一一个项目小小组由一个个项目经理理，一个财财务经理、、一个市场场经理、一一个技术人人员和若干干位不同工工种的工人人所组成，，有时根据据特殊需要要还可以吸吸收其他人人员加入。。这个项目目小组的作作用主要在在于综合考考虑各利害害关系方面面的意见，，以使该项项目能满足足各方面不不同的需要要。项目目小小组组结结构构模模式式克克服服了了其其责责权权不不清清和和双双重重领领导导所所产产生生的的弊弊端端，，更更容容易易适适应应企企业业在在目目前前竞竞争争环环境境下下灵灵活活的的生生产产方方式式，，并并且且可可以以获获得得正正向向的的协协同同效效应应并并使使分分工工效效益益大大于于分分工工成成本本。。据据统统计计，，一一些些公公司司实实行行项项目目小小组组改改革革以以及及其其他他相相关关改改革革后后，，生生产产周周期期缩缩短短70%，，成成本本降降低低40%，，顾顾客客的的满满意意度度，，产产品品质质量量和和总总收收入入均均提提高高40%。。可可见见，，进进行行项项目目小小组组改改革革是是一一项项能能够够提提高高我我国国企企业业竞竞争争能能力力、、降降低低管管理理成成本本的的有有力力措措施施，，应应在在企企业业改改革革中中予予以以采采用用。。3、、进进行行有有关关工工作作流流程程的的整整合合，，减减少少不不必必要要的的分分工工工作作流流程程是是企企业业的的各各项项工工作作在在分分工工条条件件下下先先后后完完成成的的活活动动次次序序，，通通常常根根据据工工作作的的性性质质、、特特点点和和目目标标进进行行安安排排，，不不同同的的任任务务要要求求相相应应不不同同的的工工作作流流程程与与之之相相适适应应。。我我国国企企业业原原有有的的工工作作流流程程中中既既有有适适应应现现代代企企业业发发展展的的部部分分，，也也有有不不适适应应要要求求的的部部分分。。企企业业必必须须分分析析自自身身的的竞竞争争优优势势，，确确定定企企业业的的核核心心任任务务，，撤撤消消与与此此不不相相关关的的环环节节，，减减少少不不必必要要的的层层级级。。另另外外，，随随着着计计算算机机等等信信息息产产业业的的发发展展，，个个人人能能力力有有日日趋趋扩扩大大的的趋趋势势。。过过去去过过细细的的分分工工正正逐逐渐渐为为社社会会所所淘淘汰汰，，企企业业应应按按照照适适度度分分工工和和跨跨度度原原则则对对相相近近的的工工作作环环节节和和部部门门重重新新整整合合，，做做到到减减人人增增效效，，逐逐步步形形成成高高效效的的充充满满活活力力的的现现代代化化企企业业机机制制。。4、充充分利利用现现代信信息技技术，，减少少信息息失真真的现现象系统论论、控控制论论、信信息论论等系系统科科学的的蓬勃勃发展展为企企业构构建高高效的的信息息渠道道提供供了有有力的的技术术支持持。企企业以以此为为基础础可以以科学学地设设计和和建设设企业业的信信息渠渠道，，使其其在到到达必必要的的环节节的同同时减减少不不必要要的停停滞，，保证证信息息传递递的通通畅和和有效效性，，同时时可以以加强强对信信息反反馈的的控制制。5、充充分利利用激激励机机制，，提高高个人人对组组织的的贡献献率这部分分内容容将在在有关关方面进行初初步探探讨，，应强强调的的是任任何一一种激激励政政策其其有效效性总总是呈呈现递递减趋趋势，，所以以企业业应当当随着着环境境的变变化变变更企企业的的激励励政策策，以以保证证这种种刺激激的长长期性性和有有效性性，从从而充充分调调动员员工的的积极极性。。6、编编制零零基预预算，，提高高管理理费用用支出出的有有效性性我国企企业预预算编编制往往往是是在以以往年年份（（基年年）实实际支支出的的基础础上，，根据据预测测年度度主要要影响响因素素的可可能变变化进进行调调整确确定。。于是是以往往年份份（基基年））实际际支出出的合合理性性和有有效性性是无无法充充分揭揭示的的，从从而导导致预预算的的软约约束和和管理理费用用的单单纯增增长。。编制制零基基预算算，可可以揭揭示管管理费费用支支出的的合理理性和和有效效性，，硬化化预算算控制制，抑抑制管管理费费用的的单纯纯增长长。二、生生产成成本的的挖潜潜(一)确定定并分分解生生产的的价值值链企业产产品的的价值值创造造过程程往往往与其其职能能结构构不完完全吻吻合，，企业业划分分成本本、利利润、、投资资中心心等可可能对对于价价值生生产过过程的的识别别帮助助并不不大。。企业业应深深入进进行作作业链链分析析，注注重产产品是是怎样样生产产的而而不是是生产产了什什么，，从而而识别别企业业内部部生产产的价价值链链。这这种企企业内内部生生产价价值链链是由由多种种相联联系的的价值值活动动所组组成的的，为为了识识别每每一价价值活活动为为企业业带来来的成成本优优势情情况，，有必必要对对该价价值链链进行行分解解。分分解时时要注注意以以下的的原则则：1、价价值活活动所所占成成本比比例很很大或或比例例有上上升的的趋势势时，，应对对其分分解出出来进进行分分析；；2、成成本价价值活活动具具有不不同的的经济济性时时，应应对其其分解解出来来进行行分析析；3、价价值活活动具具有不不同的的成本本动因因时，，应对对其分分解出出来进进行分分析；；在上述述价值值活动动的分分解中中有两两个问问题应应予以以注意意：第第一、、分析析时要要注意意价值值过程程与企企业职职能结结构之之间存存在的的非一一一对对应的的关系系；第第二、、分离离价值值活动动的最最终检检验标标准是是竞争争者的的行为为，对对于竞竞争对对手采采取与与企业业不同同的方方式进进行价价值活活动，，企业业应将将其分分解为为一项项单独独的价价值活活动进进行分分析。。(二)识别别各种种价值值活动动的成成本动动因判定每每种价价值活活动的的成本本动因因能够够使企企业对对其相相对成成本地地位的的成因因有一一个清清醒的的认识识，同同时也也可以以帮助助企业业改善善它的的相对对成本本地位位。所所谓成成本动动因是是指影影响成成本行行为的的各种种因素素，企企业在在一项项价值值活动动中的的相对对成本本地位位取决决于它它相对对于重重要成成本动动因的的地位位。据据调查查中国国企业业最广广泛采采用的的成本本动因因为产产量、、直接接人工工小时时、直直接材材料成成本。。成本本动因因或多多或少少能够够由企企业所所控制制，但但是没没有一一种成成本动动因会会成为为决定定企业业成本本地位位的唯唯一因因素。。企业业应充充分识识别各各种成成本动动因，，并据据此获获取更更有用用的成成本信信息。。(三)确定定并且且分摊摊成本本及资资产企业在在识别别其生生产价价值链链并分分解为为各种种价值值活动动之后后，就就应追追溯或或分配配成本本并确确定为为该项项价值值活动动服务务的有有关资资产的的情况况。尽尽管企企业有有许多多现成成的会会计信信息，，但如如前所所述这这些信信息的的归集集和分分配对对象可可能与与价值值生产产过程程并不不一致致，因因此企企业必必须按按一定定的精精确度度要求求用粗粗略估估计的的方法法来分分配各各价值值活动动的成成本。。这种种成本本分配配过程程主要要是对对企业业原有有成本本会计计信息息的再再整理理过程程，即即不论论原有有成本本归集集的对对象如如何都都调整整为按按价值值活动动进行行成本本的归归集和和分配配。企业在在确定定和分分摊各各价值值活动动的有有关成成本时时，应应采用用完全全成本本法进进行计计算。。这是是因为为完全全成本本法为为鉴定定企业业的价价值生生产过过程的的战略略成本本优势势提供供了最最好的的标准准。这这主要要体现现在以以下几几个方方面：：1、完完全成成本法法可以以避免免企业业追求求短期期利润润的行行为，，更有有利于于企业业的长长期发发展；；2、高高度技技术密密集型型的现现代化化生产产使得得制造造费用用在企企业成成本构构成中中的比比重日日益增增加，，同时时多技技能工工人的的雇佣佣使得得直接接人工工与间间接人人工的的界限限趋于于模糊糊，这这一切切都使使得变变动成成本法法无法法反映映在现现代化化的生生产条条件下下产品品耗费费的真真实情情况。。完全全成本本法则则可以以弥补补这一一缺陷陷，所所以它它必将将重新新得到到广泛泛的应应用；；3、期期初、、期末末存货货数量量变动动会导导致完完全成成本法法计算算失真真，但但这一一问题题随着着“作作业成成本法法”、、“适适时生生产制制”、、“零零存货货”等等内部部成本本管理理方法法在企企业中中的运运用而而逐步步得到到解决决。这这样完完全成成本法法不再再导致致利润润的实实现与与产品品销售售实现现的严严重脱脱节，，这从从另一一方面面促使使完全全成本本法再再次登登上成成本管管理的的舞台台。(四)确确定企业业获得成成本优势势的来源源企业获取取成本优优势的方方法主要要有两种种，其一一是对占占总成本本比重较较大的价价值活动动的成本本动因进进行控制制，其二二就是重重构价值值链，企企业可以以采用不不同的更更有效率率的方式式重构价价值链以以获取成成本优势势。企业在确确定其成成本优势势时还应应注意整整体效益益和非财财务效益益。由于于价值活活动之间间存在各各种联系系，有时时有意提提高一项项价值活活动的成成本不仅仅可能降降低另一一项价值值活动的的成本，，而且也也可能降降低企业业的总成成本，从从而提高高整体效效益；有有时企业业的一些些单位和和部门可可能单纯纯追求自自身的成成本降低低，忽视视了及时时交货等等非财务务方面的的问题，，可能引引起顾客客的不满满，使企企业的信信誉等受受损，这这是一种种非财务务效益的的损失。。三、储存成成本的挖挖潜从本质上上讲储存存成本是是存货在在生产经经营过程程中停留留和转移移时所耗耗资源的的货币表表现。传传统管理理会计认认为储存存成本是是价值转转移过程程的必要要耗费，，应通过过最优经经济批量量的计算算进行有有效控制制。随着着新的生生产系统统（适时时制生产产系统））和新的的管理理理论（零零库存管管理）的的产生，，传统存存货管理理的观念念受到了了挑战。。（一）适适时制生生产系统统与传统统生产系系统对存存货的不不同看法法在管理会会计中，，存货管管理一直直是其重重要的组组成部分分。但是是，适时时制生产产系统与与传统生生产系统统对存货货却有不不同的看看法：传传统生产产系统承承认存货货存在的的合理性性；适时时制生产产系统要要求企业业按需求求引入存存货，而而不是按按照各种种模型制制订的计计划引入入存货。。在适时时制下，，企业为为降低成成本，就就应通过过不懈的的努力以以达到减减少存货货的目的的。存货货管理中中每一个个步骤都都应是为为了满足足生产经经营所必必需的，，材料或或部件应应刚好在在生产经经营需要要时送达达。由此可见见，适时时制存货货管理与与传统的的存货管管理在理理念上是是相冲突突的。传传统存货货管理方方法提倡倡持有一一定水平平的存货货，达到到成本最最低；而而适时制制存货管管理法的的最终目目的是消消灭存货货，以达达到成本本最低。。适时制认认为存货货的存在在对企业业的经营营有负面面影响：：（1）企企业持有有存货，，占压流流动资金金。企业业的流动动资金是是有限的的，当企企业持有有大量存存货时，，相应数数额的资资金就暂暂时沉淀淀下来，，直到产产成品销销售出去去才能重重新参加加周转。。如果企企业存货货严重积积压，为为了获得得流动资资金支付付工资等等必要的的开支，，企业可可能被迫迫增加举举债，支支付额外外的利息息；反之之，如果果企业能能够大量量减少存存货，甚甚至是零零存货，，将这部部分资金金运用到到其它方方面，如如投资于于证券等等，则可可以取得得投资收收益。可可见，企企业持有有存货是是存在机机会成本本的。（2）企企业持有有存货，，会发生生仓储成成本。大大量存货货必然要要占用仓仓储空间间，要耗耗费企业业人工进进行管理理，存货货本身在在仓储过过程中也也可能发发生损耗耗。这种种仓储成成本和管管理成本本都将提提高企业业的成本本水平。。（3）企企业持有有存货，，可能掩掩盖生产产质量问问题，掩掩盖了生生产的低低效率，，增加企企业信息息系统的的复杂性性。例如如当企业业后一道道工序进进行加工工过程中中，如果果发现从从在制品品库中取取出的在在制品中中有次品品，则可可以再去去在制品品库中取取用合格格品，这这时次品品的出现现不会导导致严重重的后果果，不会会立即引引起管理理人员的的重视，，不利于于企业寻寻找次品品出现原原因，不不断提高高产品质质量。再再如，假假设企业业生产效效率低，，当市场场需要大大量成品品时，有有库存成成品起缓缓冲的作作用，不不利于督督促企业业提高生生产效率率。（二）适适时制的的实施要想顺利利实施适适时制，，达到适适时制管管理的理理想效果果，必须须先解决决两个问问题：第一，如如何能够够实现很很低的存存货水平平，甚至至是零存存货?如如果企业业不能有有效地降降低存货货水平，，实施适适时制就就失去了了它的意意义。第二，在在存货水水平很低低，甚至至是零存存货的情情况下，，如何能能保持生生产的连连续性?这是实实施适时时制的前前提条件件。如果果在生产产需要时时不能保保证供应应足够的的原材料料、在制制品，或或不能按按销售合合同规定定的时间间交付合合格的产产成品，，将致企企业于很很不利的的境地，，企业实实施适时时制就会会得不偿偿失了。。1、采用用拉动式式生产系系统(1)推动式生生产系统统。即首先由由计划部部门按零零件计算算出需要要量和各各个生产产阶段的的生产提提前量，，确定每每个零件件的投人人产出计计划，并并按计划划发出生生产和订订货的指指令。每每一生产产车间和和每一工工作都按按计划制制造零件件，并将将加工完完的零件件送到后后续生产产车间和和后一道道工序，，而不管管后续车车间和工工序当时时是否需需要。这这种生产产方式称称为推动动式生产产系统。。在推动式式系统下下，生产产控制就就是要保保证按生生产作业业计划的的要求按按时、按按质、按按量完成成任务，，每一工工序的员员工注重重的是自自己所在在工序的的生产效效率。在在推动式式系统中中，各个个工序之之间相互互独立，，在制品品存货量量较大。。传统上上企业一一般采用用的都是是推动式式生产系系统。(2)拉动式生生产系统统。即首先先从产品品装配出出发，每每道工序序和每个个车间按按照当时时的需要要向前一一道工序序和车间间提出要要求，发发出工作作指令，，前面的的工序和和车间完完全按这这些指令令进行生生产。这这种方式式称为拉拉动式。。实行拉拉动式的的生产系系统称为为拉动式式系统。。为使拉动动式系统统运作起起来，管管理者必必须接受受这样一一个观念念，即宁宁可让员员工闲着着，也不不要让他他们生产产出超出出限额的的存货。。在工人人的生产产间歇，，工人可可以对操操作的机机器设备备进行保保养，防防止在生生产进行行进程中中出现由由于机器器故障而而停产的的现象。。拉动式式系统还还需要管管理者周周密地计计划、员员工积极极地参与与决策以以及由注注重每个个工序的的绩效到到注重整整个过程程的绩效效的转变变。2、改变变材料采采购策略略在适时制制下，既既要求企企业持有有尽可能能低水平平的存货货，只在在需要的的时间购购进需要要的材料料；又不不允许企企业因原原材料供供应中断断的原因因影响到到生产正正常进行行。为了解决决这一问问题，适适时制为为企业和和供货商商之间建建立了一一种全新新的“利利益伙伴伴”关系系。建立立这种关关系的原原则为：：在原材料料采购上上，只与与有限数数量的比比较了解解的供应应商发展展长期合合作关系系；在选择供供货商时时既要考考虑其供供货的价价格，同同时也应应考虑其其服务质质量和材材料质量量；建立生产产员工直直接向经经批准的的供货商商订购生生产所需需原材料料的流程程；将供货商商的供货货直接送送至生产产场所；；为达到缩缩减原材材料存货货的理想想效果，，企业和和供货商商都需要要付出很很多努力力。3、建立立无库存存生产的的制造单单元为了减少少库存，，提高工工作效率率，需要要对车间间进行重重新布置置与整理理。对车车间进行行重新布布置的一一个重要要内容是是建立制制造单元元，制造造单元是是按产品品对象布布置的。。一个制制造单位位配备有有各种不不同的机机床，可可以完成成一组相相似零件件的加工工。制造单元元有两个个明显的的特征：：一是在在该制造造单元内内，工人人随着零零件走，，从零件件进入单单元到加加工完毕毕离开单单元，是是一个工工人操作作。工人人不是固固定在某某一台机机器上，，而是逐逐次操作作多台不不同的机机器，这这与一般般的多机机床操作作不同。。一般的的多机床床操作是是由一个个工人操操作多台台相同的的机器。。二是无无库存生生产的制制造单元元具有很很大的柔柔性，它它可以通通过制造造单元内内的工人人数量使使单元的的生产率率与整个个系统保保持一致致。4、减少少不附加加价值成成本，缩缩短生产产周期企业所有有的经营营活动多多种多样样，从总总体上可可分为两两种：一一种经营营活动是是在生产产过程中中使物料料实体发发生改变变，增加加了产品品价值，，如制造造加工和和包装，，与这种种经营活活动相对对应的成成本即为为增加价价值成本本；另一一种经营营活动不不改变物物料的实实体，只只是使物物料的地地理位置置等发生生改变，，不增加加产品的的价值，，如检验验和仓储储，与这这种经营营活动相相对应的的成本是是不增加加价值成成本。适适时制肯肯定增加加价值成成本，因因为它增增加产品品价值，，认为它它所对应应的经营营活动的的进行是是合理的的；而后后者由于于不增加加产品价价值，因因而是一一种浪费费，企业业应致力力于不断断减少和和消除这这种成本本所对应应的经营营活动的的发生。。5、快速满满足客户需需求在适时制下下，客户定定单是整个个企业开始始生产的最最原始动力力和指令。。收到了客客户定单，，按照拉动动式生产方方式，生产产的最后一一道工序开开始生产，，并通过看看板制使生生产按工序序向前道工工序展开，，直至原材材料和零部部件的采购购环节。6、保证生生产顺利进进行，实施施全面质量量管理质量是实行行适时制的的基本保证证。全面质量管管理强调事事前预防不不合格品的的产生，要要从操作者者、机器、、工具、材材料和工艺艺过程等方方面保证不不出现不合合格品。其其原则是：：开始就把把必要的工工作做正确确，强调从从根源上保保证质量。。（三）零存存货条件下下可能存在在的问题及及适时制管管理对策满足客户需需求问题。。在过去，，企业一般般都是通过过建立产成成品存货来来保证按时时交货以及及客户的意意外订货。。适时制下下解决这一一问题的方方法不是建建立存货，，而是大幅幅度缩减从从接到定单单到交货之之间的时间间，增强企企业在交货货日交货以以及对市场场需求作出出快速反应应的能力，，提高企业业在市场上上的竞争能能力。具体体措施有发发展柔性