AERO鞋业公司实施ERP的案例分析

削足适履AERO鞋业公司实施施ERP案例分析概要AERO鞋业公司发展展历史和业绩绩AERO鞋业公司发展展中面临的问问题寻求解决之道道确定解决方法法实施过程和结结果问题解答综述AERO鞋业公司发展展历史和业绩绩始建于1987年，由收收购了K.C.公司鞋业分部部组建创新了将休闲闲和运动结合合的品种，并并且可以低成成本生产销售售生产AEROSOLES牌休闲鞋子，，在高档商场场非常畅销，，生产扩展到到意大利、葡葡萄牙、斯里里兰卡、巴西西和中国公司销售持续续增长，1998年销售售额上升到1.5亿美元元,在其11年的历史中中第一次年增增长率大于30%首席执行官JulesSchneider被鞋业周刊命命名为年度人人物。计划2003年销售额增增长到5亿美美元AERO鞋业公司发展展中面临的问问题（外部））鞋业市场增长长缓慢，从1995年到到1996年年只增长了1％，这种增增长放缓至少少持续到1998年其他公司销销售仿造AEROSOLES专利的畅销销货反侵犯商标标和专利的的大部分官官司都败诉诉AERO鞋业公司发发展中面临临的问题（（内部）内部严重的的管理问题题，尽管销销售额持续续增长，但但公司无论论业务，还还是管理的的所有的决决定都由JulesSchneider一人决定计算机系统统FOOTWORKS使用了十年年，已经没没有能力处处理迅速增增长的销售售量带来的的大量数据据,公司需需要使其电电脑设备现现代化,以以便处理大大量的业务务公司需要增增加资源，，使得公司司的销售增增长时能够够满足公司司的需要.寻求解决之之道解决外部问问题的办法法是将销售售额的5％％用于电视视广告聘请一个能能够振兴该该公司所必必备的经理理班子。1997年年聘用了RichardMorris作为执行副副总裁,聘聘用了JefferyZonenshine作为公司副副总载以及及首席信息息官调查企业资资源计划系系统ERP，将财务、销销售市场和和库存一体体化,使使得公司能能够更好的的控制和制制作可靠的的财务报告告。实施ERP系统可以使使公司有一一个良好的的机会进行行业务方面面的重大改改革,使首席执行行官JulesSchneider脱离繁重的的日常事务务确定解决方方法针对老系统统的问题，，明确引入入全新的ERP聘用了一家家纽约咨询询公司TIS记录和诊断断AERO公司的需求求,并帮助助该公司准准备RFP发出RFP,征求ERP系统的建议议书选用开放式式结构的R/3做为ERP的软件，采采用SAP公司推荐的的ASAP工程实施规规范。采用SAP公司鞋业解解决方案APS筛选SAP有经验的从从事鞋业及及相关行业业的合格人人选举行了三次次R/3的展示会，，最终确定定采用R/3上的AFS实施过程———任务和时间间1998年年3月30日，项目目开始实施施聘请TIS公司记录需需求，制作作并发出RFP初步选定R/3，并演示论证证1998年年4月7日日，进行了了演示1998年年4月14日，第二二次演示，，不够成功功1998年年4月16日，访问问成功用户户1998年年5月8日日，演示成成功项目确立，，预算为320万美美元开始实施，，聘请RAE咨询公司项目小组由由RichardAEisner咨询公司五五名工作人人员和AERO公司11位位工作人员员组成，分分成6个小小组，1998年年7月21日召开项项目小组全全体成员会会议预计1999年2月月项目投入入使用。实施结果AFS出了问题,其中很很多新编程程代码从来来没有在生生产环境中中被使用过过的，而且且由于鞋业业的独特性性和复杂性性使得AFS很难开发出出来尽管咨询公公司的职员员对R/3比较有经验验，但不熟熟悉AFS1999年年1月初AERO公司放弃了了AFS和R/3，而签订了购购买JBA的合同放弃R/3项目的表面面原由ERP项目要消耗耗公司的大大量资源和和资金。而而且ERP的实施非常常复杂,以以至于于许多公司司都证明实实施是非常常困难的。。很多公司司都放弃了了R/3的实施，如如Alcoa,Dell,NecERP系统将带来来公司组织织结构的剧剧大变化，，但该项目目成员经常常出差几乎乎不可能同同时召开全全体会议，，这样造成成不能明确确成员之间间的分岐以以及互相的的依赖性,而且且也没有机机会进行公公司组织结结构的有效效调整放弃R/3项目的表面面原由（续续）由于鞋业的的独特性和和复杂性使使得AFS很难开发出出来，同时时AFS包含很多新新的从来没没有在生产产环境中被被使用过的的编程代码码，增加了了风险历史上，R/3中的AFS尽管被开发发出来，但但许多公司司试图实施施这个系统统时都失败败了，从而而被迫转向向其他系统统小结这是一个企企业信息化化过程的典典型案例企业领导人人追求高速速发展，对对信息系统统寄予厚望望，但又过过分专注业业务，不能能真正参与与企业信息息化改造产品和服务务提供商出出于自身利利益的考虑虑，往往会会误导用户户，用户方方需要具备备真正的评评价能力问题解答概概要AERO公司价值链链和竞争力力分析ERP是解决AERO公司遇到的的问题的好好方法之一一采用R/3和AFS看来不错，，但。。。。AERO公司实施R/3项目的组织织结构问题题和技术问问题AEROsoles，Eisner，，SAP在项目失败败中的责任任。案例分析中中用到的术术语价值链组织、组织织结构传统式，扁扁平式企业重组和和持续改进进ERP：企业资源计计划SAP：全球排名第第一的ERP产品厂商R/3：SAP提供ERP产品，是目目前ERP的最流行的的开发平台台，市场占占有率达34%。AFS：（（鞋业解决方方案）模块块，在R/3平台上运行行。ASAP：：由SAP建议的快速速ERP实施方法。。管理技术术术语计算算机机技技术术术术语语AERO公公司司价价值值链链内部部后后勤勤系系统统仓库库保保管管生产产产成成品品仓仓储储外部部后后勤勤系系统统市场场营营销销客户户服服务务储运运系系统统生产产外外包包后勤勤支支撑撑统一一配配销销定单单管管理理名店店、、专专卖卖店店服服务务管管理理储运运生产产外外包包统一一配配销销定单单管管理理销售售服服务务内外外部部后勤勤支支撑撑市场场竞竞争争力力分分析析现有有竞竞争争对对手手之之间间的的敌敌对对状状态态；；新进进入入者者的的威威胁胁；；替代代产产品品和和服服务务的的威威胁胁；；买方方的的议议价价能能力力；；供应应商商的的议议价价能能力力；；在运运动动鞋鞋领领域域Reebok、、Nike占有有很很大大份份额额，，时时装装鞋鞋竞竞争争激激烈烈，，AERO公司司跨跨两两个个领领域域之之间间；；尽管管有有独独到到的的专专利利技技术术和和畅畅销销品品牌牌，，但但开开始始有有同同行行仿仿造造；；行业业增增长长低低迷迷，，消消费费习习惯惯随随时时可可能能转转向向。。由于于数数据据不不及及时时，，不不能能对对销销售售商商需需求求及及时时相相应应，，对对消消费费趋趋势势进进行行分分析析；；由于于业业务务系系统统分分散散，，不不能能进进行行统统一一的的储储运运采采购购；；迈克克尔尔.波波特特提提出出的的五五因因素素模模型型AERO公司司的的竞竞争争力力危危机机分分析析ERP能能解解决决AERO公公司司问问题题信息息系系统统与与内内在在的的价价值值链链增增值值过过程程紧紧密密相相连连ERP是将将TPS、、MIS、、DSS这些些不不同同层层次次信信息息系系统统功功能能的的结结合合，，能能对对企企业业资资源源做做高高度度整整合合。。但在在具具体体实实施施规规划划中中要要有有正正确确的的认认识识信息息系系统统是是实实际际业业务务系系统统的的跟跟随随系系统统信息息系系统统的的实实施施成成功功取取决决于于实实际际管管理理控控制制系系统统的的成成功功信息息技技术术带带来来的的革革命命使使原原有有管管理理习习惯惯和和企企业业制制度度受受到到冲冲击击AERO采用用R/3和AFS的原原因因R/3是ERP的主主流流产产品品开放放性性：：开开放放式式体体系系结结构构；；适适应应多多种种操操作作系系统统；；灵活活性性：：几几百百个个可可选选择择附附加加程程序序；；专业业性性：：AFS鞋业业解解决决方方案案SAP是有有经经验验、、有有声声誉誉的的著著名名厂厂商商实施施经经验验：：在在许许多多领领域域有有成成功功ERP实施施的的经经验验实施施手手段段：：ASAP节省省25-50%的的实实施施时时间间比较较优优势势：：在在技技术术、、产产品品、、服服务务等等方方面面超超过过同同行行经过过AMR研究究所所证证实实采用用R/3和AFS的风风险险整个个ERP软件件实实施施难难度度复复杂杂，，风风险险大大消耗耗大大量量资资金金、、资资源源不仅仅是是一一个个软软件件项项目目而而是是一一个个组组织织机机构构的的变变革革需要要高高层层领领导导和和全全体体员员工工的的倾倾心心投投入入很多公司司中途放放弃R/3需要做到到跨平台台，还增增加了技技术复杂杂度AFS模块产品品成熟度度不够试图解决决所有鞋鞋业公司司问题，，针对性性不够厂家缺乏乏开发动动力，用用户财力力支持不不稳定有许多新新代码，，没有在在实际生生产过程程中实践践过成功案例例大多在在欧洲，，管理背背景不同同JBA的的对比分分析成功用户户少；名气不大大。集中在AS/400小型机单单一平台台本土经验验，集中中开发；；开发商适适应用户户的积极极性高。。AERO实施R/3的的组织结结构问题题项目实施施目标不不统一Schneider———减少工作作负担Morris———能有更准准确的财财务报表表Zonenshine——能适应未未来企业业发展需需要高层对整整个过程程参与不不足，对对BPR过程中组组织机构构需要重重大变化化估计不不足AERO方项目成成员工作作不专一一，与咨咨询公司司虽然组组成了统统一的项项目组，，但协作作成效不不好。没有分层层、分步步实施AERO实施R/3的的技术问问题盲目追求求跨平台台AERO的老系统统硬件试试图想集集成进来来，增加加了技术术难度，，反而增增加了风风险。轻信了SAP公司的““成熟经经验”介介绍，误误以为只只需要配配置，没没有请计计算机软软件公司司参与。。没有事先先分析因因为需要要BPR而导致的的数据约约束依赖赖关系和和数据、、数据流流格式变变化。整个公司司使用同同一个数数据库，，系统粘粘联度提提高，对对老系统统数据的的迁移工工作没有有经验；；没有做很很好的价价值链和和业务层层次分析析。预算分配配不合理理也是导导致失败败原因预算分配配不合理理，软件件部分投投入只包包含了产产品，没没有进一一步的开开发预算算与咨询公公司的采采购合同同定价方方式不合合理，采采用固定定报酬方方式，双双方对咨咨询费用用的价值值理解不不同。AERO公司认为为，承担担远远高高于一般般水平的的咨询费费用，可可以弥补补自身不不足，咨咨询公司司可以解解决中间间过程的的问题。。咨询公司司RAE按照合同同RFP实施，在在遇到用用户方配配合上有有问题时时，没有有更多的的动力来来促使项项目完美美。项目失败败的责任任——AERO高层经理理对项目目准备不不足；只投入了了人数，，没有投投入人力力，致使使项目成成员不能能专心项项目任务务，不能能按ASAP要要求进行行实施；；项目费用用安排不不当；项目失败败的责任任——RAE收取高昂昂的咨询询费，但但没有尽尽心尽责责对ERP实施中问