008某咨询业绩管理手册

业绩绩管管理理概述述与与基基本本框框架架工作手册A本手手册册及及附附件件包包括括了了McKinsey公司司顾顾问问客客户户服服务务培培训训所所需需的的全全部部基基本本资资料料。。拿拿到到本本手手册册的的McKinsey员工工必必须须确确保保本本手手册册没没有有被被复复制制、、散散发发或或采采取取任任何何方方式式为为第第三三方方所所用用（（包包括括我我们们的的客客户户））。。在在您您离离开开McKinsey公司司时时，，有有义义务务归归还还本本文文件件。。SOE020408BJ(GB)-workshop业绩绩管管理理的的目目标标和和设设计计原原则则应应体体现现以以业业绩绩为为驱驱动动的的经经营营和和管管理理模模式式描述述建立立价价值值创创造造为为核核心心的的企企业业理理念念通过过业业绩绩管管理理程程序序，，联联结结股股东东回回报报与与公公司司经经营营业业绩绩清晰晰的的业业绩绩指指标标与与挑挑战战性性目目标标坦率率的的、、公公平平的的业业绩绩审审核核及及反反馈馈系统统的的计计划划，，审审核核流流程程和和会会议议安安排排与其其它它管管理理程程序序紧紧密密相相连连，，如如战战略略规规划划、、经经营营计计划划、、预预算算计计划划及及人人力力资资源源管管理理等等清晰晰地地将将业业绩绩表表现现与与激激励励机机制制薪薪酬酬相相结结合合保证个人人业绩表表现对个个人有明明确的后后果为优秀人人才提供供市场薪薪酬水平平设计原则则以价值为为驱动业绩透明明性系统化/机构化化以业绩和和激励为为导向目标：在全组织织内建立立有效的的以业绩绩为驱动动的经营营和管理理资料来源源:麦麦肯锡分分析1SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩绩管理流流程有6个主要要步骤工作输出挑战性目目标可行性分分析业绩合同同工作计划划评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断宏观差距距分析确定主要要问题明确远大大抱负评估差距距和可行行性设定目标标并签署署业绩合合同对工作计计划取得得共识进行透明明的评估估与评级级将激励与与业绩相相挂钩确定激励励/薪酬酬水平召开反馈馈会议理解当前前的业绩绩管理体体系根据最佳佳典范作作法确定定差距业绩报告告工作计划划准备业绩绩报告每季度审审核业绩绩，讨论论差距解解决办法法制定修改改工作计计划资料来源源：麦肯肯锡分析析岗位职责责说明关键业绩绩指标（（KPI））工作目标标资质要求求2A.明确公司司愿景和和战略2B.制定明确确业务流流程、岗岗位职责责说明2C.建立资质质模型2D.利用BSC逐级分解解指标2SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立立业绩指指标工作输出岗位职职责说说明关键业业绩指指标（（KPI）工作目目标资质要要求2.建建立业业绩指指标3.设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断2A.明确公公司愿愿景和和战略略2B.制定明明确业业务流流程、、岗位位职责责说明明2C.建立资资质模模型2D.利用BSC逐级分分解业业绩指指标2E.利用资资质模模型为为各岗岗位设设立资资质指指标资料来来源：：麦肯肯锡分分析3SOE020408BJ(GB)-workshop建立业业绩指指标包包括以以下几几个步步骤工作详细说说明2B:制定明明确业业务流流程、、岗位位职责责说明明明确业业务流流程明确各各岗位位的主主要责责任营业利利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:建立资质模模型2D:设立业绩指指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则建立公司的的资质模型型制定关键业业绩指标制定工作目目标制定能力指指标指标逐级下达到到每一个岗岗位2A:明确公司愿愿景和战略明确公司愿愿景及战略略目标建立公司的的ROE树,并明明确公司的的价值驱动动设计原则2)时间间跨度3)业绩绩可衡量性性4)权重重5)目标标1)指标标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公公司成功的的指标建立衡量个个人成功的的指标建立衡量业业绩的主要要项目建立包括定定量和定性性相平衡的的指标体系系4SOE020408BJ(GB)-workshop2A.明确公司愿愿景和战略略/确定价值驱驱动因素说明业务单元的的财务业绩绩举例保费收入、、经营性利利润、净利利润等财务业务单元目目标长期的、目目标明确的的衡量指标标，以确保保业务可持持续的获利利能力重点客户细细分、客户户满意度等等战略建立一个能能吸引、保保留和激励励人才的强强大组织人才保留、、流程的效效率、技能能培养、风风险控制体体系等组织是公司区别别于同行业业者的显著著特点人员培养、、工作理念念、专业化化和职业操操守公司价值5SOE020408BJ(GB)-workshop2B.制定明确业业务流程、、岗位职责责说明6SOE020408BJ(GB)-workshop2C.建立资质模模型7SOE020408BJ(GB)-workshop2D.设立业绩指指标——指标的类型型设计原则2) 时间间跨度3) 业绩绩可衡量性性推荐方案确保高新在在重视短期期成果的同同时，重视视长期增长长目标不仅衡量个个人业绩，，也衡量个个人对业务务单元和集集团成果的的贡献，以以保证可衡衡量性和组组织内部的的一致性4) 权重重在指标中使使用不同的的权重，以以保证管理理层把重点点放在最重重要的指标标上面5) 目标标朝着更高的的挑战性目目标努力，，以进一步步驱动组织织结构内部部的业绩改改善1)指指标标类类型型对有有形形的的结结果果和和无无形形的的质质量量都都进进行行衡衡量量，，以以全全面面评评估估总总体体业业绩绩建议议位位置置可选选范范围围短期期长期期个人人公司司业务务单单元元平等等对对待待区别别对对待待可达达到到的的挑战战性性的的定量量定性性8SOE020408BJ(GB)-workshop关键键业业绩绩指指标标（（KPI）是是推推动动公公司司价价值值创创造造的的驱驱动动因因素素关键键业业绩绩指指标标是是...关键键业业绩绩指指标标能能...对公公司司战战略略目目标标的的分分解解，，并并随随公公司司战战略略的的演演化化而而被被修修正正能有有效效反反应应关关键键业业绩绩驱驱动动因因素素的的变变化化的的衡衡量量参参数数分定定量量指指标标和和定定性性指指标标两两大大部部分分。。其其中中定定量量指指标标部部分分包包括括财财务务指指标标和和服服务务/经经营营运运作作指指标标。。定定性性指指标标包包括括与与业业务务发发展展战战略略相相一一致致的的软软性性参参数数等等对关关键键重重点点经经营营行行动动的的反反映映，，而而不不是是对对所所有有操操作作过过程程的的反反映映由高高层层领领导导决决定定并并被被考考核核者者认认同同的的使高高层层领领导导清清晰晰了了解解对对公公司司价价值值最最关关键键的的经经营营操操作作的的情情况况使管管理理者者能能及及时时诊诊断断经经营营中中的的问问题题并并采采取取行行动动有力力推推动动公公司司战战略略的的执执行行为业业绩绩管管理理和和上上下下级级的的交交流流沟沟通通提提供供一一个个客客观观基基础础使经经营营管管理理者者集集中中精精力力于于对对业业绩绩有有最最大大驱驱动动力力的的经经营营方方面面9SOE020408BJ(GB)-workshop可衡衡量量性性重大大影影响响可操操作作性性平衡衡性性性质质是否否可可以以得得到到这这个个数数据据，，并并可可以以量量化化地地或或客客观观地地表表达达？？指标标是是否否具具有有标标准准可可衡衡量量？？定义义和和计计算算方方法法是是否否明明确确、、统统一一？？量化化的的易于于衡衡量量明确确定定义义并并易易理理解解对价价值值的的驱驱动动力力相关关性性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应有以下几个个特点10SOE020408BJ(GB)-workshop特殊的一类KPI——工作目标设定定（GS）（定性指标标）更完整地考核核岗位的全面面工作关键业绩指标标针对目标岗位位的工作职责责与工作性质质设定由对公司战略略目标分解得得出，基于关关键价值驱动动因素反映关键经营营活动的效果果，而非全部部操作过程由主管经理设设定，并经员员工认同共同点工作目标设定定衡量定量结果结果导向由客观计算公公式得出侧重考察当期期业绩侧重考察对经经营成果有直接控制力力的工作不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评评分得出可以考察长期期性工作可以考察对经经营成果无直接控制力力的工作KPI与GS相互结合，实实现对业绩的的全面、客观观、准确衡量量直接经营管理理及业务人员员以KPI为主应用支持职能性人人员以GS为主11SOE020408BJ(GB)-workshop好的工工作目目标应应有以以下几几个特特点,并并最适适用于于支持持性部部门衡量在在该岗岗位成成功所所需的的技能能,品品质质,和和价价值观观好的工工作目目标应应…工作目目标更更适用用于不易定定量衡衡量业业绩的的岗位位(人人力,行行政后后勤)需要很很高的的独特特技能能,更更应应衡量量专业业知识识,而而不不是通通用技技术或或管理理能力力(审审计,研研究,法法律)新业务务（如如风险险投资资）最适用用的地地方高低资料来来源：：麦肯肯锡分分析工作目目标不不太适适用于于有定量量业绩绩指标标的岗岗位（（资产产管理理项目目经理理）对业绩绩有更更高的的责任任的高高层管管理人人员（（业务务部经经理））个人业业绩更更重要要的岗岗位（（销售售）12衡量难难定量量的业业绩组组成3与关键键业绩绩指标标最少少重复复定义评评价标标准,减减少评评估中中的主主观因因素412SOE020408BJ(GB)-workshop工作目目标设设定由由上级级主管管在期期末评评分得得出雇员姓姓名:XXX职位:财务部部总经经理总得分分：2/2.5业务单单元:YYY主管经经理:ZZZ总权重重：50%个人工工作目目标与与目的的每名员员工设设定3~5个工工作目目标或或目的的。工工作目目标应应反映映当年年公司司对该该雇员员完成成工作作的期期望。。员工工和经经理对对评估估标准准及时时间需需达成成一致致意见见。。年初设设定年年度度总结结工作目目标与与目的的设定定评估标标准及及时间间权重实际业业绩级别1.按按时时提交交财务务分析析报告告在在季度度结束束10天内内提交交财务务报告告，15%财财务务报表表及分分析报报告均均准时时提交交无延延误415天天内提提交规规定的的分析析报告告2.财财务务信息息准确确完整整财财务报报告包包含了了全部部重要要信息息，10%财财务务报告告信息息基本本完整整准确确，3且统计计计量量规范范准确确，查查询时时能提提查查询询中有有板有有数次次统计计口径径不一一致供完整整数据据及解解释需需要要进行行调整整3.成成功功协调调预算算谈判判程序序为为年度度预算算谈判判提供供完整整信息息、及及10%对对预预算提提供了了非常常有效效的支支持，，工作作5时协调调及充充分支支持，，按时时完成成预算算过程程日日程程安排排合理理，资资源调调动充充分，，为管管理层提提供的的决策策支持持获得得高度度好评评4.客客观评评价固固定资资产按按时时出具具规范范的资资产评评估报报告5%能能按时时出具具符合合专业业规范范的资资产评评估2报告，，但对对残值值的估估算欠欠缺周周密考考虑5.高高效管管理流流动资资金合合理理安排排流动动资金金满足足生产产经营营需要要，10%流流动动资金金的调调配合合理，，未出出现资资金短短缺5未发生生影响响生产产事件件剩剩余流流动资资金能能及时时用于于赚取取采购购折扣扣级别划划分(5)远远远超过过期望望：结果远远远超超过大大部分分设定定目标标的期期望；；并能能对公公司的的整体体目标标承担担更多多的责责任。。对应应(3)达达到以以及超超过期期望：：结果达达到大大部分分的目目标。。结果果在某某些区区域超超过期期望，，并有有助于于公司司的整整体目目标。。(1)未未达到到期望望：结果未未达到到部分分或大大部分分目标标，工工作低低于可可接受受的标标准，，并对对公司司的整整体目目标有有负面面的影影响。。13SOE020408BJ(GB)-workshop2D.设立业业绩指指标——指标的的选择择选择关关键业业绩指指标有有三个阶段段第一阶阶段：：明确BSC和价值值树第二步步：找出具具有重重大影影响的的关键键业绩绩指标标第三步步：给各各岗岗位位确确定定关关键键业业绩绩指指标标价值值体体系系有重重大大影影响响的的指指标标项项目目岗位位关关键键业业绩绩指指标标对公公司司效效益益和和业业务务管管理理重重点点影影响响大大的的指指标标相对对可可控控的的指指标标有很很大大的的改改善善潜潜力力波动动性性较较大大与最最佳佳做做法法之之间间的的差差距距较较大大部门门1总总经经理理部门门2总总经经理理业务务单单元元1经经理理总经经理理...业务务单单元元2经经理理14SOE020408BJ(GB)-workshop第一一阶阶段段：：明明确确BSC和价价值值树树公司司愿景景和和战战略略客户户维维度度内部部流流程程维度度财务务维维度度学习习与与发发展展维度度15SOE020408BJ(GB)-workshop第一一阶阶段段：：明明确确BSC和价价值值树树事业业本本部部投投资资资本本回回报报率率各事事业业部部息税税前前利利润润各事事业业部部平平均均占用用营营运运资资本本笔记记本本事事业业部部息税税前前利利润润其它它事事业业部部息税税前前利利润润笔记记本本事事业业部部流动动资资金金其它它事事业业部部流动动资资金金事业业本本部部固定定资资产产平均均应应付付帐帐款款平均均存存货货平均均应应收收帐帐款款费用用毛利利率率销售售收收入入销量量价格格市场场费费用用销售售管管理理费费用用仓储储运运输输费费其它扩大品牌牌知名度度发展行业业客户维护渠道道关系和和数量厂商销售售政策引引导，优优化产品品组合厂商关系系产品品牌牌知名度度行业客户户数量，，行业客客户收入入增长渠道数量量，渠道道收入增增长产品目标标销量完完成率回佣后毛毛利市场大客户渠道产品产品高效策划划市场费费用的使使用市场费用用占销售售收入比比例市场高效使用用销售管管理费用用销售管理理费用占占收入比比例渠道优化物流流调度减少转储储次数单台产的的平均直直接营运运费转储次数数运作运作加快应收收帐款周周转及时报告告应收帐帐款信息息应收帐款款周转率率营运信息息准确及及时性渠道/大大客户运作加快存货货周转，，优化物物流调度度准确预测测产品销销售情况况及时销售售库存产产品存货周转转率存货周转转率存货周转转率运作产品渠道主要业绩绩驱动举举措对应KPI适用岗位位XX+–+++++–+16SOE020408BJ(GB)-workshop第二阶段段：利用用敏感性性分析确确定关键键业绩指指标各指标增增加10%带来来贡献/净运营营资产的的变化大客户流流失率管线利用用率个人用户户网络成成本用户号线线放装数数应收账款款周转次次数大客户收收入和个个人用户户网络成成本能引引起公司司效益的的较大比比例的变变化,而而传统的用用户号线线放装指指标对公公司效益益的影响响不是很很大+10%示意17SOE020408BJ(GB)-workshop权重设定定原则：：考察指指标的重重要性、、影响力力、可测测性等因因素KPI––分销事业业部总经经理神州投资资资本回回报率事业本部部投资资资本回报报率自由现金金流税前利润润成熟产品品利润率率新产品收收入比例例流动资金金周转率率人均利润润人均薪酬酬收入增增长渠道贴牌牌战略重要性B.受约人影响力C.可测性权重比例高低以分销业业务为例例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配18SOE020408BJ(GB)-workshop19SOE020408BJ(GB)-workshop权重设定定的一些些经验20SOE020408BJ(GB)-workshop关键（高层））岗位关键键业绩指指标的权权重指导导原则财务类指指标服务类/营运类类指标员工管理理指标总经理营销服务务中心部部门网络中心心部门职能部门门*（人人力资源源/综合合部）总经理的的财务务指标权权重占最最大，前前端与后后端业务务部门领领导的服服务类/营运类类指标相相应增加加。职能能部门一一般情况况下财务务指标比比重偏小小示例21SOE020408BJ(GB)-workshop第三阶段：将将指标层层分分解第一层关键业业绩指标原则公司每一层面面均有一套自自己的关键业业绩指标被考考核将下层的关键键业绩指标汇汇总即为上一一层领导层的的关键业绩指指标，所以上上一层领导可可以完全通过过对下一层关关键业绩指标标的管控来实实现管理通过透明的关关键业绩指标标管控，容易易发现问题根根源所在大客户部公司贡献（准准利润）公司收入增长长公司营销服务中心心网络中心其它部门１其它部门２大客户部贡献献大客户收入增增长公司的贡献（（准利润）公司的投资资资本回报率第二层关键业业绩指标第三层关键业业绩指标中小企业部……22SOE020408BJ(GB)-workshop全员业绩考核核标准需根据据以上工作成成果，进一步步自上向下逐逐层分解建立立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性财务指标和关关键业绩驱动要素素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并并重考核相对单一一的营运工作内容容23SOE020408BJ(GB)-workshop分解和权重确确定的原则24SOE020408BJ(GB)-workshop通过访谈确认认公司各岗位位人员的工作作职责和重点点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果25SOE020408BJ(GB)-workshop访谈典型问题题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？26SOE020408BJ(GB)-workshop根据岗位职责责和工作重点点对KPI进行筛选事业本部总经经理√√√√√√√√√财务类投资资本回报报率自由现金流税前利润营运类销售额新产品销售比比例网上收入比例例新渠道收入比比例市场份额厂商销售计划划完成率渠道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转转率应收帐款周转转率库存周转率成熟产品利润润率…组织类人均薪酬收入入人均利润人均管理费用用…工作目标设定定渠道贴牌职责负责本部的盈盈利和运营效效率，培养本本部核心竞争争力2001年工工作重点通过加强市场场规划，并拓拓展价值链环环节，扩大自自制产品、独独家代理产品品的业务规模模通过逐步增加加产品线，丰丰富的品牌，，扩大多家分分销业务的规规模树立渠道品牌牌，实现渠道道复合化、多多样化，巩固固销售基础，，强化竞争优优势巩固与重要厂厂商的合作关关系在相关事业部部培育大客户户27SOE020408BJ(GB)-workshop通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查查以分销业务为为例28SOE020408BJ(GB)-workshop职能部门业绩绩指标的设计计以工作目标标（GS）的完成情况况为基础业绩指标的设设计中主要考考虑职能部门门的主要工作作以及完成工工作时间、质质量和成本三三方面的影响响因素：时间：职能部部门完成主要要工作是否及及时？质量：职能部部门各主要工工作的质量如如何？成本：职能部部门完成主要要工作时的费费用支出是否否合理？由于工作性质质职能部门的的业绩指标有有较多定性指指标，但也结结合一些定量量指标的考量量，尤其是部部门预算/费费用的控制对职能部门的的考核输入有有部分来自于于各业务部门门及其他职能能部门，以保保证其服务能能够最大限度度地满足其他他部门的需求求，保证公司司整体运作的的最佳效应29SOE020408BJ(GB)-workshop对职能部门的的指标设定可可以通过定性性评分表的形形式加以量化化衡量方向对定性指标的的考核远超期望超过期望达到期望低于期望举例–公司司财务部1.主导导业绩考核核流程的建建立与推广广提前、高质质量地全面面推广，运运作非常顺顺利完全按时地地进行全面面推广，没没有严重问问题基本按计划划进行全面面推广，但但有较少的的问题无法按计划划全面推广广流程，有有较多问题题无法解决决2.预算算计划/程程序效用与与效率完全及时地地完成高质质量的年度度预算计划划，精确度度极高及时完成预预算计划，，精确度较较高基本及时完完成年度预预算计划，，但与实际际有一定差差距无法及时完完成年度预预算计划，，计划的质质量较差，，与实际差差距较大3.财务务报表的准准确性及及及时性一直提前提提交报表，，非常精确确按时提交数数据无差错错按时提交，，偶尔个别别数据有问问题经常不能按按时提交，，数据质量量差30SOE020408BJ(GB)-workshop举例——综合管理部部主任业绩绩管理合同同31SOE020408BJ(GB)-workshop·2E———根据资质模模型为各个个岗位设置置资质发展展指标32SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:设设定业绩绩目标工作输出2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断资料来源：：麦肯锡分分析挑战性目标标可行性分析析业绩合同工作计划3A.明确远大抱抱负3B.评估差距和和可行性性3C.设定目标并并签署业业绩合同3D.对工作计划划取得共识识33SOE020408BJ(GB)-workshop公司总经理理在设置合合理的目标标时应综合合考虑三方方面因素历史增长情情况销售收入年份战略评估(包含在经经营计划中中)市场需求增增长情况竞争对手的的表现宏观环境变变化自身能力评评估等公司的需求求集团公司/省公司的的要求公司增长的的需求公司业务组组合优化的的需求公司财务结结构合理的、富富有挑战性性的目标仅仅“比去去年好”是是不够的，，应该综合合考虑公司司的需求以以及以事实实为依据的的战略性评评估有效的目标标既不能过过于理想，，使绝大部部分人都无无法达到，，从而抑制制积极性；；也不能过过于保守，，使大家均均不费努力力就可以完完成，从而而无法发挥挥公司最佳佳业绩，原原则上是只只有20%以下的员员工可以达达到100分预期业绩与与目标对比比基本目标挑战性目标标20%20%60%在员工中的的分布100分34SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指指标1’’’=xx关键业绩指指标2’’’=xx.............关键业绩指指标1’=xx关键业绩指指标2’=xx.............各主要业绩绩指标设定定后的关键键在于将目目标层层分分解公司总经理理业务部门总总经理单位单元负负责人一般管理人人员示意性公司整体期期望关键业绩指指标=xx关键业绩指指标1=xx关键业绩指指标2=xx.............35SOE020408BJ(GB)-workshop业绩目标标的确定定是一个个互动过过程双方签署署业绩合合同的利利益是一一致的发约人希希望明确确受约人人的职责责受约人希希望其业业绩和薪薪酬有明明确的考考核标准准最终的指指标一般般是需要要一定努努力才能能达到的的“拔高高指标””* 通常常与年度度经营计计划同时时进行通过对关关键假设设的讨论论，达成成一致根据市场分析析历史业绩绩自身能力力年度预算算根据上级目标标市场分析析历史业绩绩年度预算算发约人：：营销服服务中心心总经理理受约人：：大客户部部经理提出业绩绩指标的的要求*提出达到到业绩指指标的预预测*质询和汇汇总业绩合同同销售部举例36SOE020408BJ(GB)-workshop理想情况况下，公公司目标标设定的的流程是是一个反反复过程程目标将总经理理的期望望下达到到各层面面各层面通通过分析析，发现现与目标标存在的的差距，，确定目目标的可可行性通过层层层谈判，，确定可可以完成成的挑战战性目标标制定完成成目标的的行动计计划我们应该该完成的的目标是是什么？？我们是否否可以完完成期望望？我们可以以就怎样样的目标标达成共共识？我们为完完成目标标该怎么么做？总经理分管业务务副总经经理传达公司司对目标标的期望望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分分析与目目标达成成分析业务部门门负责人人10月中中旬12月1月底业务小组组负责人人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识识会37SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩绩指标1’’=xx关键业绩绩指标2’’=xx.............关键业绩绩指标1’=xx关键业绩绩指标2’=xx.............各主要业业绩指标标目标设设定后的的关键在在于将目目标层层层分解公司总经经理业务部门门副总业务分部部负责人人业务小组组负责人人示意性公司整体体期望关键业绩绩指标=xx关键业绩绩指标1=xx关键业绩绩指标2=xx.............38SOE020408BJ(GB)-workshop通过公司司上下坦坦诚的谈谈判，最最终确定定各层面面的目标标会议输入入会议目的的：参与者：：时间：具体内容容：公司整体体的目标标期望在关键业业绩指标标上建立立的各层层面初步步确定的的目标各部门的的经营计计划初稿稿各部门主主要业务务的历史史表现确定总公公司、各各分部的的目标设设定公司总经经理、计计划财务务部总监监、人力力资源部部总监、、各业务务部门负负责人12月，，历时约约6个个小时每个部门门汇报建建议的目目标，并并强调与与总经理理原先设设定的期期望的不不同，着着重分析析差距原原因总经理质质询各汇汇报者，，对建议议的目标标以及要要求的资资源(资资本与人人力)进进行挑战战其他与会会者提出出质询各部门负负责人基基于可行行性分析析，逐一一回答质质询如有必要要进行有有关服务务水平协协议（SLA））的讨论，，调整目目标设定定以及资资源分配配如有问题题，提出出并同意意具体解解决方案案最终确定定各层面面的目标标会议输出出确认整体体及公司司的目标标，签订订业绩合合同开始准备备修改并并最终确确定为完完成目标标的行动动计划39SOE020408BJ(GB)-workshop设定关键键业绩指指标目标标值中有有几个子子流程业绩合同同+可行性分分析理由总经理的的远景目标标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远远景目标分解到到每个个个人进行管理理“延伸伸”根据目前业绩绩的差距进行行可行性性分析析衡量市场场机会,获取取市场基基准基于质询询讨论，，达成对对目标的的一致意意见把目标转转化为业业绩合同同签定业绩绩合同制定恰当当的行动动计划以以实现目目标3D.一致同意意行动计计划行动计划划3A.设立初始目标3B.分析差距距及可行行性3C.设定目标标值并取取得共识识SBUKPI1KPI2...年度目标标实施计划划活动同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领领导总经理用从上往往下的方方法建立立“延伸伸”目标标利用从下下往上,以事事实为根根据定立立目标签定业绩绩合同,以保保证负责责建立适当当的行动动计划以以保证达达到目标标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40SOE020408BJ(GB)-workshop设定业绩绩目标是是一个从从上到下下，再从从下到上上的流程程，大约约需要几几个星期期目标基于公司司总部总总经理的的期望订订立初始始目标发现与目目标存在在的差距距，确定定目标的的可行性性确定可以以完成的的挑战性性目标制定完成成目标的的行动计计划总经理业务部主主管传达公司司对目标标的期望望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分分析与目目标达成成分析小组领导导10月下下旬12月初初12月底底各人三周二周二周二周起始点点沟通会达成共识识会我们应该该完成的的目标是是什么？？我们是否否可以完完成期望望？我们可以以就怎样样的目标标达成共共识？我们为完完成目标标该怎么么做？示意性41SOE020408BJ(GB)-workshop3A.总经理的的远景目目标应分分解为各各业务部部和个人人的关键键业绩指指标主任总裁分公司/业务单单元负责责人经理将远景目目标逐级级落实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行行业务40%个人银行行业务20%20%20%资料来源：麦麦肯锡分分析42SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨讨论会上上,总总经理应应和各业业务部主主管传达达展望目目标,并并细分分到各业业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX43SOE020408BJ(GB)-workshop3B.业务部主主管要基于综合分析析进行可可行性研研究举例业绩分析析资产回报利润成本结构构现金流增长战略分析析主要事项项分析分析和基于事事实的目目标设立立市场分析对竞争对对手的分分析比较分析析贷款规模模回报营业利润润成本利润润率现金流公司分析析行业分析析需求供给客户分析析市场细分分的增长长需求讨价还价价的能力力外部因素素政府政策策技术经济44SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差差距和可可行性之之后，业业务部领领导应该该根据数数据事实实依据实实事求是是地制定定可行的的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45SOE020408BJ(GB)-workshop参照竞争争对手比比较分析析是有效效的目标标设置工工具财务*1998数据据**香港和大大陆***估估计(1998年利利润约为为300万美元元，1999年年约为2000万美元元)资料来源源:年年报;ThomsonFinancial;资料检索索；访谈谈营运战略股东回报报率盈利增长长成本收入入比率市场份额额大陆的股股票发行行大陆经纪纪业务香港的经经纪业务务香港的资资产管理理来自战略略性交易易的收入入比例关键业绩绩指标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦坦利中金示意性46SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要决策策者应该该在目标标制定会会议上讨讨论并最最终完成成目标的的定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“47SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主主管应建建立行动动计划以以实现目目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性48SOE020408BJ(GB)-workshop在业绩目目标制定定会后，，应该签签署业绩绩合同*业绩合同同(2001年)––总总裁示意性*业绩合合同签定定后,签签定双双方应明明确责任任和义务务.双双方都应应明确如如果签约约人达到到目标,所应应得到的的回报,并坚坚持不变变.受约人姓姓名：部门：职位：合同有效效期：受约人签签名：日期：发约人１１姓名名职位签签名名发约人２２姓名名职位签名业绩指标标类型关键业绩绩指标（（KPI））权重单位预算目标标挑战性目目标实际完成成考核分数数财务指标标经营指标标组织指标标总公司投投资资本本回报率率总公司销销售收入入总公司利利润总公司自自由现金金流战略的明明确性和和远见性性市场份额额品牌价值值组织体系系及各项项管理和和业务流流程的建建立与完完善总公司高高层领导导团队的的建设与与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－49SOE020408BJ(GB)-workshop业绩合同同是公司司对各级级实施管管控的有有力工具具业绩合同同的定义义业务部门门同董事事会/总总经理之之间的一一个内部部合同确定业务务部门的的关键业业绩指标标以及主主要成果果范围根据公司司整体规规划与其其个人/部门过过去的业业绩情况况确定每每个关键键业绩指指标的目目标通过合同同形式，，责成业业务部门门对确定定的指标标目标全全权负责责业绩合同的的价值在全公司创创造业绩至至上的企业业文化高层管理集集中精力解解决战略议议题和业绩绩管理，而而不是制定定经营决策策保证在全公公司制定明明确的目标标根据关键业业绩指标设设定可行的的挑战性目目标50SOE020408BJ(GB)-workshop主要业绩考考核方面权重单位实际完成值值目标完成值值关键业绩指指标(KPI)财务指标服务/经营营指标人员管理指指标内部管理%元%%元%分钟%元评分%%次数次数净营运资产产贡献率收入收入增长率率*分公司贡献献/集团贡贡献*现金流呼叫接通率率*总话务量增增长*网络资源利利用率ARPU客户满意度度劳动生产率率*关键人员流流失率安全生产重大投诉受约人姓名名：__________________职位：总经理业务部门：：本地网发约人1姓姓名：___________职位：___________发约人2姓姓名：___________职位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日签署日期：：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2总经理业绩绩合同得分*为监控指指标指标类型单位权重实际完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步举例51受约人姓名名：__________________职位：总经理业务部门：：营销公司发约人1姓姓名：___________职位：___________发约约人人2姓姓名名：：___________职位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日签署署日日期期：：_______________签名名：：____________受约约人人签名名：：____________发约约人人1____________发约约人人2营销销公公司司总总经经理理业业绩绩合合同同主要要业业绩绩考考核核方方面面权重重单位位实际际完完成成值值业绩绩分分值值目标标完完成成值值关键键业业绩绩指指标标(KPI)财务务指指标标服务务/经经营营指指标标人员员管管理理指指标标净营营运运资资产产贡贡献献率率收入入收入入增增长长率率*预算算网网络络成成本本贡贡献献率率营销销成成本本应收收帐帐款款周周转转次次数数大客客户户收收入入/总总收收入入大客客户户ARPU*客户户满满意意度度市场场占占有有率率**总话话务务量量增增长长*关键键人人员员流流失失率率%元%%元次%元评分分%分钟钟%*为为监监控控指指标标**如如有有数数据据则则可可给给予予一一定定的的权权重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例52受约人姓名：：__________________职位：集团客户部经经理业务部门：集团客户部发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2集团客户经理理业绩合同主要业绩考核核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标标(KPI)初步举例财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理大客户部收入入大客户部贡献献预算网络成本本贡献率大客户营销成成本大客户部经营营贡献/分公公司总贡献*大客户市场占占有率**大客户流失率率大客户收入/总收入大客户ARPU*SLA预测准确率新产品销售增增长客户满意度安全生产、重重大投诉等元元%元%%%%元%元评分次数*为监控指标标；**如有有数据则可给给予小的权重重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53SOE020408BJ(GB)-workshop受约人姓名：：__________________职位：集团客户部客客户经理业务部门：集团客户部发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2客户经理业绩绩合同主要业绩考核核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标标(KPI)初步举例财务指标服务/经营指指标人员管管理指指标内部管管理所管大大客户户收入入所管大大客户户收入入增长长率*个人营营销成成本所管大大客户户ARPU所管大大客户户流失失率所管新新产品品销售售增长长对所管管大客客户需需求预预测准准确率率客户满满意度度元%元元%元%评分*为监监控指指标；；**如有有数据据则可可给予予小的的权重重30%10%20%10%10%10%10%54SOE020408BJ(GB)-workshop主要业业绩考考核方方面权重单位实际完完成值值目标完完成值值关键业业绩指指标(KPI)财务指指标服务/经营营指标标人员管管理指指标内部管管理%元%评分%%%评分%次数次数净营运运资产产贡献献率收入实际网网络成成本/预算网络成成本市场响应网络资源利利用率一级干线全全阻率网络接通率率营销服务中中心满意度度关键人员流流失率重大障碍（（扣分）安全生产(扣分）受约人姓名名：__________________职位：总经理业务部门：：网络公司发约人1姓姓名：___________职位：___________发约人2姓姓名：___________职位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日签署日期：：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2网络公司总总经理业绩绩合同得分指标类型单位权重实际完成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例55在确定考核核指标体系系的同时，，整理业绩绩指标辞典典业绩指标编编号业绩指标名名称定义/计算算公式指标口径考核对象考核期考核数据来来源/收集集人投资资本回回报率息税前利润润/(平均均流动资金金+平均固固定资产)事业本部级级，平均值值取期初期期末算术平平均各事业本部部总经理季度财务部出具具各事业本本部季度财财务报表1-1市场份额销售收入/市场总规规模按产品，取取折扣后收收入，按权权箦发生生制XX产品经理月经营管理部部提供IDC市场数据，，财务部确确认收入数数据1-15自由现金流流息税前利润润+折旧-流动资金金增加额-资本支出出事业本部级级各事业本部部总经理月财务部出具具各事业本本部月度财财务报表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56SOE020408BJ(GB)-workshop业绩指标辞辞典的作用用各级各部门门对指标的的认识统一一，语言一一致预决算数据据来源简单单、一致，，横向纵向向可比提供指标增增减调整的的统一模块块对MIS的支持需求求一目了然然便于实时业业绩监控系系统的设计计和建立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础