SH目标管理技术

SH目目标标管管理理技技术术主讲讲：：舒舒化化鲁鲁请各各位位思思考考：：您在在您您的的企企业业管管理理实实践践中中，，让让您您感感到到最最困困惑惑最最头头痛痛的的企企业业管管理理问问题题是是什什么么？？为为什什么么？？1——1、、企企业业面面临临的的问问题题１－－１１－－１１、、企企业业存存在在和和发发展展所资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题１－－１１－－１１、、企企业业存存在在和和发发展展所所面面临临的的问问题题的的内内在在关关系系分分析析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题１－－２２、、企企业业管管理理面面临临的的问问题题２－－1、、核核心心问问题题如何何让让员员工工明明确确企企业业发发展展目目标标，，并并协协调调统统一一员员工工的的意意志志行行为为，，以以共共同同努努力力实实现现企企业业发发展展目目标标？？２－－2、、激激励励问问题题如何何把把企企业业的的发发展展目目标标或或管管理理者者的的目目标标，，转转化化为为被被管管理理者者的的目目标标，，使使之之自自主主自自觉觉地地为为实实现现企企业业组组织织或或管管理理者者的的目目标标而而全全身身心心地地努努力力工工作作？？２－3、绩绩效考考核问问题－－－三三大如何实实现绩绩效考考核标标准量量化？？如何实实现多多项职职责的的综合合平衡衡？如何实实现不不同岗岗位绩绩效水水平的的横向向比较较？２－4、企企业创创新问问题如何激激发员员工的的技术术创新新和管管理创创新的的热忱忱，并并推动动企业业获得得市场场竞争争优势势？２－5、团团队建建设问问题如何才才能使使个人人英雄雄主义义和集集体主主义精精神实实现有有机的的统一一，以以实现现1+1＞＞2的的团队队整体体业绩绩水平平的提提升？？２－6、学学习型型组织织建设设问题题如何让让企业业组织织作为为一个个有机机整体体，能能及时时有效效地对对周围围环境境的大大小变变化作作出迅迅速反反应，，以抓抓住更更多的的市场场机遇遇，躲躲避市市场危危机，，实现现企业业自身身的稳稳定发发展？？２－7、授授权问问题如何进进行充充分有有效的的授权权，保保证责责权利利平衡衡，以以最大大限度度地发发挥内内部员员工的的积极极性和和创造造性，，并变变这种种积极极性和和创造造性为为企业业现实实的发发展？？２－8、沟沟通问问题如何及及时有有效地地把握握员工工的意意志想想法，，并实实现对对企业业、员员工意意志利利益的的双重重认同同，以以实现现共赢赢基础础上的的共同同发展展？２－9、管管理规规范问问题如何建建立一一套系系统完完整、、内容容协调调的企企业管管理制制度，，以协协调统统一企企业上上下左左右的的意志志行为为，使使之像像一个个统一一的有有机体体一样样行动动？２－10、、人际关系系融合问题题如何消除企企业上至董董事长，下下至最底层层的普通员员工彼此相相互之间的的矛盾，使使之休戚相相关，荣辱辱以共，以以消除组织织内耗？1—3、绩绩效考核必必须解答的的问题激励机制企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩（销售收、市场份额、投资收益）员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制1—3—1、企业业业绩是从哪哪里来的？？个人业绩函函数：S=r[g+(a+vR)]-dS----员工个人人业绩；r----资源乘数数，为员工工所在岗位位职责确定定的可控制制资源。中中层管理人人员的大。。g----员工能能力，其值值中层管理理人员比一一般员工大大。a----岗位吸吸引乘数，，其值中层层管理人员员比一般员员工大。v----岗位竞争争乘数，为为竞争同一一岗位的人人数，其值值中层管理理人员比一一般员工小小。R----经营剩剩余分享系系数，其值值中层管理理人员比一一般员工大大。d----外部部干扰损失失，其值中中层管理人人员比一般般员工小。。1—3—1—2、个个人业绩函函数分析企业业绩函函数：E=∑Si=[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)](i=1,2,3………n)E----企业业绩绩；D----授权干扰扰系数；f----管理层次次数；n----企业员工工数。1—3—1—2、企企业业绩函函数分析1—3—2、五大常常规问题Why，who，What，，When,How。不以个人好好恶为据———是否公正；评价人不脱脱离事实－－－是否客观；不以个人对对受评人之之不了解，，对受评人人给予不置置可否的中中间等级———是否准确；不以不合理理的工作要要求，作为为受评人考考核的标准准——是否否公平；不以受评人人的一日之之过，而忽忽略其九日日之功———是否全面。1—3—5—1、绩绩效考核的的最高标准准——10字标准1—3—6、绩效考考核的困难难——三大大困难标准量化；；综合平衡；；横向比较。。1—3—8—1：绩绩效考核的的关键环节节是什么?沟通，再沟沟通。二、SH目目标管理技技术的原理理分析2—1：基基本概念管理不等于于指挥、控控制或约束束；计划、组织织、人事、、协调、控控制是管理理的过程，，不是管理理本身；管理是通过过他人做好好工作的意意志行为；；管理是对自自身资源的的一种放大大术，是四四两拨千斤斤的技术；；管理是交换换，但又不不仅仅是交交换。2－1－1、什么是是管理？目标管理不不是计划管管理(Managementbyplanning）；目标管理不不是对目标标的管理（（Notmanagementofobjective））；目标管理理是通过过目标实实现管理理（Managementbyobjective）；目标管理理是管理理者通过过激励机机制的作作用，把把企业组组织或管管理者的的目标，，转化成成被管理理者的目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。2－1－－2、什什么是目目标管理理？管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等等的目标标拉式管管理2－1－－3、科科层等级级推式管管理与关关系平等等的目标标拉式管管理的比比较模型型SH的含含义为Subjective-ismHumanity(主主体主义义人性化化的)；；SH目标标管理技技术的理理论前提提：人是是一种主主体性存存在。2－1－－4－1、什么么是SH目标管管理技术术？人生游戏戏序号活动内容及记录标准：A、认真地作了；B、仅仅形式上作了；C、很不情愿地动了动；D、不想作也完全没作。活动记录ABCD1起立；

2双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举10次；

3双臂自然落下，扠腰，向左扭转90度3次，向右转90度3次；

4向左转3圈，向右转3圈；

5停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低，空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。”3分钟；

6默颂“1234567，7654321”21遍。

7向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的同桌，擦拭皮革上的尘土；

8向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的同桌，擦拭皮革上的尘土；

9起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背3下，左肩背3下；

10对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦，1分钟时间，拿到的就归自己所有。

回顾上述10个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾；反思，上述10个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。自我意识识；自我决定定；自我肯定定；自我中心心；无限欲望望；自我异化化。2－1－－4－1－1、、主体主主义人性性假设的的六大规规定性SH目标标管理技技术是实实现管理理者和被被管理者者双重解解放的一一种管理理技术。。SH目标标管理技技术更加加强调管管理者与与被管理理者的平平等；SH目标标管理技技术尊SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；SH目标管理技术是SM管理模式的操作技术。2－1－－4－2、什么么是SH目标管管理技术术？2－2、、SH目目标管理理技术的的原理2－2－－1、用用户评评价的约约束原理理与利益独独立，责责任完全全的用户户之间的的联系，，是一种种商品交交换关系系，是一一种硬约约束关系系；谁能抱怨怨客户不不识货？？2－2－－1、用用户评评价的约约束原理理取土检验上釉烧制成形和泥经销使用价值购买接受价值评估2—2——2、自自主选择择的负责责原理谁也不会会对自主主选择的的结果有有怨言；抓阄选择择是古今今中外在在选择协协调困难难时普遍遍选用的的通招。。2—2——2、自我选择自我证实自我否定行动：事实证实自我再选择语言：辩护证实意志实现现意志坚守守意志改变变2—2——2、非非自主选选择的意意志作接受命令被动行动我说是……语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓2—2—3、、边际对比的的激励原理边际对比悬殊殊的处境会使使人把潜能发发掘到最大。。生死、失、辱任何人都会做做出求生、求求得、求荣的的选择。2—2—3、、边际对比的的激励原理得荣2—2—4——1、变化比比率的比较原原理没有基数差别别，没有量纲纲差别，才能能进行真正的的比较。持续续不断的发展展变化比率的的比较，会把把前提条件上上的差异弱化化得微不足道道。变化的比率买卖发大财每人发5张牌牌，选花点最最大的一张（（不分花色））确立为基标标，亮在一边边，不能换；；牌主将其余4张用于与他他人交换；交换开始时被被用于交换的的花点必须都都小于持牌人人所选择的基基标，若违犯犯，交换对象象可从他的牌牌中选择任何何一张交换对对象需要的牌牌；第一市开始，，限时1分钟钟，由牌主自自由选择与人人交换，看谁谁能以最快的的速度通过交交换实现花点点数的最大增增加；花点呈循环增增加，依次为为1，2，3，4，5，，6，7，8，9，10，11，12，13，，1……最后以基标X为准计算，，分别为X+1，X+2，X+3，，X+4，假假设X为5，，换牌结束后后的牌为8，，9，12，，12，其得得分为2+2+4+5=13；得分不计第二二轮，若最后后的牌有小于于基标的，计计为负分，比比如上例，若若4张牌为3，6，9，，13，其得得分为-3-1+1+4=1；把最大花点牌牌确立为基标标，第二市开开始，限时1分钟……第二市计分后后确立第三市市的基标，第第三市开始，，限时1分钟钟……第三市计分；；三市累计得分分最高者为胜胜。《买卖发大财财》记分表交换市序基标得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分总分1

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2—2—4——2、变化比比率的比较原原理例：以成本费费用率降低率率为核心目标标值进行计算算。某销售公公司实现销售售收入1000万元，销销售费用为120万元，，包括销售人人员工资奖金金和福利开支支、广告费、、人员办公费费、旅差费、、公关交际费费。其销售费费用率为120÷1000=12%。实施目标标管理，销售售公司经理制制定了当年降降低10%的的销售费用率率的目标。当当年销售费用用率为12%×（1-10%）=10.8%。假设销售收收入不变，销销售费用只有有不超过120×（1-10%）=108万元元才能达标。。若销售公司司经理又制定定了下年降低低8%的销售售费用率的目目标。下年销销售费用率为为10.8%×（1-8%）=9.936%，假设销售售收入不变变，销售费费用只有不不超过108×9.936%=107.3008万元才能达达标。例：以利润润率的增长长率为核心心目标值进进行计算。。某事业部部实现税后后利润率1500万万元，全年年平均占用用资金10000万万元，其利利润率为150%。。实施目标标管理，事事业部经理理制定了当当年提高10%的利利润率的目目标。当年年利润率为为15%××（1+10%）=16.5%。假设资资金占用增增加了5000万元元，当年利利润只有达达到（10000+5000）×16.5%=2475万元才才能达标。。若事业部部又制定了了下年增长长5%的利利润率的目目标。下年年的利润率率为16.5%×（1+5%）=17.325%。假设新增增加投资5000万万元，下年年利润只有有达到（15000+5000）×17.325%=3465万元才才能达标。。2—2—4—3、变变化比率的的比较原理理例：以投资资回报率的的增长率为为核心目标标值进行计计算。某公公司实现税税后利润率率4000万元，自自有净资产产20000万元，，其利润率率为20%。实施目目标管理，，公司总经经理制定了了当年提高高10%的的利润率的的目标。当当年投资回回报率为20%×（（1+10%）=22%。假设追加加投资，增增加净资产产5000万元，当当年净利润润只有达到到（20000+5000））×22%=5500万元才才能达标。。若公司又又制定了下下年增长5%的投资资回报率的的目标。下下年的投资资回报率为为22%×（（1+5%）=23.1%。假设又新新增加投资资，新增净净资产10000万万元，下年年净利润只只有达到（25000+5000）×23.1%=6930元才能达标标。2—2—4—4、变变化比率的的比较原理理2—2—5、持续改改善的创新新原理千斤顶原理理------持续续累加的小小变化也可可创造出大大奇迹；老办法只能能创造老业业绩，要创创造新业绩绩，必须有有新办法。。2—2—6、目标分分类的整合合原理分类是综合合平衡的基基础，细分分其类，才才能凸现其其各自的价价值。各自自的价值得得到了应有有的体现，，整合也就就实现了。。第一步，分分析工作形形成的产品品和服务的的用户，根根据用户类类型理清岗岗位工作的的全部职责责；第二步，把把所有职责责按照用户户要求都设设立成管理理目标；第三步，将将所有目标标划分为四四类：一是核心目目标，即能能综合代表表岗位角色色的绩效水水平或工作作效率状况况的目标。。企业的核心心目标可集集中概括为为三类：企业投资回回报率的增增长率；利润率的增增长率；成本费用率率的下降比比率。2－3－5－1、目目标分类整整合的方法法其一是企业业投资回报报率的增长长率。即企企业全年净净利润与企企业净资产产的比率，，相对上年年的增长变变化率。它它反映的是是投资回报报的变化情情况。这是是企业经营营领导人普普遍选择的的核心目标标。其二是利润润率的增长长率。即生生产经营单单位的利润润与其所占占用的资金金的比率，，相对上年年的增长变变化率。它它是能改造造成利润中中心的相对对独立核算算的单位部部门的主管管可普遍选选择的核心心目标。其三是成本本费用率的的下降比率率。它反映映的是工作作效率的变变化情况，，即履行其其工作职责责所花费消消耗的人、、财、物数数量与职责责关联业绩绩的比率，，相对上年年的降低变变化比率。。它是难以以改造成利利润中心的的单位部门门和岗位角角色个人普普遍选择的的核心目标标。2－3－5－1、目目标分类整整合的方法法二是由核心心目标分解解而来，能能保证核心心目标得以以实现的有有量纲指标标，它们的的达标直接接是核心目目标的达标标，这就是是指标目标标。三是常规性性的岗位工工作职责，，根据其用用户分类，，确立为责责任目标。。四是非常规规性的临时时性工作任任务，包括括突击性、、阶段性工工作和上司司临时交办办的工作。。它可以确确立为项目目目标，把把要作的事事情达到的的要求分阶阶段按时间间进程确立立成目标。。2－3－5－1、目目标分类整整合的方法法第四步，对对核心目标标和非核心心目标分类类分别考核核：对非核心目目标只进行行过程性的的月度考核核，实行两两档记分考考核，分别别记为不达达标、达标标两个绩效效水平。对核心目标标只在年终终实行三档档记分考核核，分别为为不达标、、达标、超超标三个绩绩效水平。。第五步，年年终总评把把核心目标标考核成绩绩与月度非非核心目标标的考核成成绩，综合合起来计算算总的绩效效考核得分分。2－3－5－1、目目标分类整整合的方法法全胜集团上上年经营总总收入为22亿元，，人力资源源总费用为为440万万元，其中中包括26人的人头头费、办公公费、房屋屋设备费、、招聘广告告费、培训训专家费、、外出学习习费等。其其人力资源源费用的经经营收入比比率为440/220000=0.2%。人力力资源部丁丁经理确立立了降低人人力资源费费用率10%的核心心目标，即即当年的人人力资源总总费用与集集团经营总总收入的比比率为0.18%。。集团当年年的经营收收目标为30亿元，，其人力资资源总费用用最高为300000×0.18%=540万万元。净降降费用60万元，其其具体分解解如下表：：2－3－5－1、目目标分类整整合的方法法目标分类目标要素(Ni)目标要求用户核心目标成本费用率的降低率在上年的基础上降低10%。指标目标培训费47.2万元(主要是外出学习培训)财务部人头费用6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万元财务部办公费用4.8万元(其中:电话费1万元,旅差费3.8万元)每月0.4万元财务部设备费用2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元财务部责任目标人员选聘保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提供人才各单位部门培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%各单位部门绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率1%以下全体员工薪资管理保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费用率低于同行5%财务部劳资关系融和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于10%总经理项目目标工作评价对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价总经理2－3－5－1、目目标分类整整合的方法法2－2－7、目标明明确的行为为原理行为是由意意志诱导的的，而意志志又是需求求或叫欲望望诱导的。。需求和欲欲望本身就就是一种缺缺失。谋求求改变某一一缺失状况况的意愿就就是目标，，对这一定定缺失评价价的高低及及改变这一一定缺失状状况的可能能性大小，，直接反映映为目标明明确的程度度。因此，，明确的目目标，具有有坚定人的的意志，诱诱导人的行行为的作用用。2－2－7、目标明明确的行为为原理2－2－8、广泛参参与的融合合原理参与就是信信任，信任任是融合关关系的粘合合剂，因此此它可熔解解任何形式式的企业内内部矛盾、、误解和冲冲突。2－－2－－9、、充充分分沟沟通通的的信信任任原原理理矛盾盾源源自自于于不不理理解解，，沟沟通通增增加加理理解解，，也也增增加加信信任任。。信信任任与与沟沟通通互互为为前前提提，，没没有有沟沟通通的的信信任任，，是是盲盲从从；；没没有有信信任任的的沟沟通通，，是是谈谈判判桌桌上上的的舌舌战战。。2－－2－－10、、斜斜坡坡推推球球的的渐渐进进原原理理海尔尔发发展展定定律律。。市市场场竞竞争争和和企企业业内内部部员员工工的的惰惰性性这这两两支支下下滑滑的的巨巨大大压压力力下下，，只只能能靠靠规规范范、、精精细细的的管管理理来来推推动动持持续续渐渐进进的的发发展展。。不不过过水水滴滴能能石石穿穿，，持持续续渐渐进进、、小小步步快快跑跑也也能能创创造造大大奇奇迹迹。。2－－2－－10、、斜斜坡坡推推球球的的渐渐进进原原理理员工的惰性+市场竞争的压力科学化精细化管理的推动力企业文化和目标体系的牵引力2－－2－－11、、领领导导服服务务的的平平等等原原理理单位位部部门门的的业业绩绩就就是是单单位位部部门门领领导导人人的的业业绩绩。。只只要要领领导导人人拉拉下下架架子子，，平平等等对对待待单单位位部部门门这这个个团团队队的的每每个个成成员员，，并并提提供供顾顾问问、、教教练练、、保保姆姆服服务务，，就就会会创创造造出出惊惊人人的的团团队队的的整整体体业业绩绩。。吴吴起起常常胜胜即即胜胜在在此此。。2－2－－12、、权随事事授的匹匹配原理理只有什么么枪，就就只能打打什么么仗；不不给枪，，就不能能打仗。。要让打打什么仗仗，就必必须给什什么枪。。给支木木头枪，，让去打打冲锋，，就只能能是昏张张。2－3、、SH目目标管理理技术与与传统目目标管理理的实施施技术的的关系2－3－－1、SH目标标管理技技术与传传统目标标管理技技术的关关系界定定SH目标标管理技技术是针针对传统统的目标标管理技技术的局局限性加大对达达成目标标和超目目标两种种业绩奖奖励的差差距。对达成目目标者加加大业绩绩得分，，对超目目标者不不另外记记业绩得得分或少少记业绩绩得分，，并把这这种业绩绩得分严严格与工工资、奖奖金和晋晋职任用用、培训训发展等等挂起钩钩来。只要这两两种业绩绩得分的的差距足足够大，，并且与与之对应应的激励励充分大大，这就就会迫使使被管理理者自己己选择一一个既能能够达成成，而又又必须作作最大努努力才能能达成的的目标。。在这种情情况下，，目标的的分解下下达就成成了多余余的事，，谁都会会选择合合理的最最高目标标。2－3－－2、它它突破了了“没人人愿接受受高目标标，目标标分解讨讨价还价价难”的的局限例：某钢钢铁集团团两个炼炼钢厂生生产某一一型号的的钢材，，原成本本(材料料成本、、能量耗耗用成本本、人工工成本)和费用用(管理理费等期期间费用用)为4200元/吨吨。实施施目标管管理，甲甲分厂厂厂长确立立的目标标为降低低成本费费用率10%，，乙分厂厂厂长确确立的目目标为8%，最最后都实实现了10%的的降低率率。若绩绩效考核核计分，，对达成成目标给给予10倍的权权重，对对超目标标只给予予1倍的的权重，，二人的的绩效考考核得分分会发生生很大的的差距。。若把每每个百分分点记为为一个单单位，则则有：甲为：：10×10=100分分乙乙为为：8×10+2××1=82分。。尽管都都是实实现的的10%的的成本本费用用降低低率，，但自自我选选择的的目标标值不不同，，使其其最后后的绩绩效考考核成成绩得得分也也完全全不同同。2－3－2、突突破了了“没没人愿愿接受受高目目标，，目标标分解解讨价价还价价难””的局局限任何一一件事事的发发生，，都不不是无无缘无无故的的，没没有预预测到到它的的发生生是自自己的的无知知。要突破破这一一局限限性，，途径径有二二：一是强强化内内在发发展的的驱动动力和和外在在激励励压力力，迫迫使自自身不不断学学习，，提高高对未未来的的分析析预测测能力力；二是强强化企企业内内部关关系的的平等等，杜杜绝拍拍脑袋袋决策策，让让领导导人和和管理理者承承认自自己知知识的的局限限性，，并制制度化化地吸吸纳下下属员员工参参与决决策，，共同同确立立目标标，或或外请请专家家提供供顾问问服务务，随随时随随地地地提醒醒其团团队为为将来来可能能发生生而又又会对对自己己的事事业带带来影影响的的事情情做出出事先先安排排。2－3－3、它它突破破了““未来来不确确定，，目标标确定定难人为什什么会会不自自觉，，及不不自觉觉而致致使自自治成成为不不治？？原因因有二二：一是惰惰性，，即让让人的的行为为受制制于肌肌肤之之利，，放弃弃作为为人应应具有有的行行为；；二是无无知导导致的的无畏畏———盲目目行事事。突破第第一原原因造造成的的本局局限的的办法法途径径是通通过目目标考考核激激励制制度和和目标标选择择激励励制度度，让让人欲欲懒不不能。。突破第二原原因造成的的本局限的的办法途径径是通过强强化目标跟跟踪管理及及考核，提提供过程性性的指导和和监督，让让人欲滥不不能。2－3－4、它突破破了“强调调自觉自突破这一局局限的SH目标管理理技术是对对所有工作作职责在分分类的基础础上全部目目标化。方方法为目标标分类整合合法。2－3－5、它突破破了“过分分强调少数数目标的设设定及其达达成,降低低企业的整整体效率””的局限精确的绩效效评价问题题。SH目标管管理技术是是借助于目目标族系的的分析、设设置和员工工目标考核核绝对成绩绩计算模型型来解决绩绩效评价的的精确度问问题的。横向比较问问题。对企业经营营领导人的的绩效评价价是一个社社会横向比比较定位问问题，但对对企业内部部其它岗位位个人的绩绩效评价则则是一个企企业内部的的横向比较较定位问题题。实现精精确的横向向比较，SH目标管管理技术是是借助于选选择变化比比率作为核核心目标，，和员工目目标考核相相对成绩计计算模型来来实现的。。2－3－6、它突破破了“能提提供精确的的绩效评价价，但进行行横向比较较难”的局局限目标管理是是有周期的的，并且周周期越短，，带给目标标承担人的的内在驱动动力和外在在压力就越越大。但目标管理理并不强调调只设立短短周期目标标，更不强强调只用一一个目标周周期进行管管理。SH目标管管理技术强强调在目标标周期的设设立上实行行长中短周周期并存衔衔接。比如如实行月度度目标周期期、季度周周期、年度度周期、三三年周期等等多种目标标周期并存存衔接，通通过滚动制制定目标计计划，使之之融为一体体。这样就就把短期目目标和中长长期目标融融合起来了了。融合了多种种周期的目目标，目标标设立上的的短期化倾倾向也就可可以有效避避免了。2－3－7－1、它它突破了““目标设立立上的短期期化倾向””的局限3年中期目标工作日目标

（上跳确立3年中期目标）第3年第1年年度目标（上跳确立年度中期目标）第4季第1季季度目标（上跳确立季度目标）第3月第1月月度目标（上跳确立月度目标）第30日第1日2－3－7－2、它它突破了““目标设立立上的短期期化倾向””的局限实施目标管管理导致管管理成本增增加，主要要有三种原原因：一是确立目目标必须相相对全面地地进行企业业发展环境境和发展资资源需求变变化预测。。这种预测测带来的成成本，相比比不实施目目标管理可可能是一种种净增加。。因为不实实施目标管管理可不作作预测，而而仅仅根据据现时市场场环境的变变化适时调调整。二是目标分分解中的讨讨价还价带带来的主管管时间成本本、会议成成本、办公公成本等的的增加。三是实施目目标管理之之后，部门门单位之间间、岗位角角色个人之之间的配合合协调动机机的削弱，，带来的企企业整体效效益的降低低。2－3－8－1、它它突破了““可能会增增加管理成成本”的局局限在第一种情情况下，成成本的增加加，会带来来企业整体体效益的增增加，这种种成本实际际上就成了了一种投资资。因为不不作科学预预测的随机机决策往往往会因为没没有预料到到的企业内内、外部环环境的变化化而造成损损失或机遇遇的丧失。。而第二种情情况的成本本增加，完完全可以通通过避免目目标的由上上而下的分分解而避免免，这是SH目标管管理技术重重点强调的的一点，岗岗位角色个个人的目标标体系只能能主要由其其本人选择择确立，上上司或主管管不能越俎俎代庖。第三情况的的成本增加加，则纯粹粹是目标管管理实施方方案的问题题，是目标标设立不当当等原因造造成的。SH目标管管理技术强强调通过对对目标的分分类分析后后，加权综综合来协调调，这种成成本的增加加就完全不不再会发生生。2－3－8－2、它它突破了““可能会增增加管理成成本”的局局限实施目标管管理所设立立的目标，，必须保持持相对的稳稳定，但这这种稳定并并不需要绝绝对化，使使之变成一一种一成不不变的刚性性约束。SH目标管管理技术强强调实施滚滚动目标法法，实际上上就已突破破了这一局局限。滚动确立各各期目标，，也就是对对下一周期期的目标确确立的条件件假设进行行重新审视视和目标的的调整，使使之避免因因对企业未未来环境变变化预测不不准确而造造成的目标标确立失误误，从而保保证能更好好地适应企企业内外部部环境的发发展变化。。2－3－9、它突破破了“目标标刚性的危危害”的的局限2－4、SH目标管管理技术是是对海尔OEC管理理模式的科科学提炼和和升华2－4－1、人性理理论的升化化X＋Y理论论——主体人人理论2－4－2、结构科科学化目标体系；日清体系；激励机制。企业文化；目标体系；组织架构；激励机制；流程网络。2－4－3、目标选选择自主性性深化三个好一点点——岗位角角色完全自自主选择2－4－4、工作评评价主体深深化市场链管理理——用户关关系管理2－4－5、横向比比较基础科科学化效益值比较较——变化率率比较2－4－6、员工发发展管理科科学化简单的职业业生涯设计计——员工发发展管理2－5、SH目标管管理技术的的构成2－5－1、企业的的构成与运运行经营目标企业组织岗位角色业务流程企业文化投资人经营人管理人劳动者国家政府社会公民产品客户`创办人合作伙伴相生约束、认同、支持相克展现、吸引、获取产品供给2－5－2、构成SH目标管管理技术的的五大工作作分析重构业业务流程健全完善激激励机制规范认同企企业目标构建建规规范范企企业业文文化化规范范组组织织架架构构和和运运行行三、、SH目目标标管管理理技技术术的的操操作作程程序序3——1、、构构建建企企业业激激励励机机制制3——1——1、、建建立立目目标标考考核核激激励励制制度度要解解决决的的问问题题：：让让员员工工明明了了：：在被被管管理理者者采采取取行行动动之之前前，，使使之之明明确确什什么么样样的的目目标标绩绩效效得得分分会会得得到到什什么么样样的的奖奖励励？？什什么么样样的的目目标标绩绩效效得得分分会会得得到到什什么么样样的的惩惩罚罚？？把行行为为选选择择的的权权力力交交给给被被管管理理者者，，他他选选择择了了什什么么样样的的行行为为，，他他会会确确知知自自己己会会得得到到什什么么样样的的权权利利，，会会通通过过什什么么方方式式来来承承担担什什么么样样的的责责任任。。激励励约约定定在在前前，，行行为为选选择择在在后后，，依依约约定定兑兑现现奖奖惩惩，，谁谁也也不不会会有有怨怨言言。。绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训

国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周5—10%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1级或3天或3天或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3——1——1－－1、、管管理理、、技技术术人人员员激激励励实实施施量量表表3——1——1－－2、、普普通通员员工工激激励励实实施施量量表表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天5—10%年薪60%2级或5天或1周或15天10—20%年薪40%1级或3天或15天20—30%年薪20%1级或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%要解决的问题题：把目标选择的的权力交给被被管理者个人人，完全由他他自已选择确确立他的工作作目标。任何人都有惰惰性，对于被被转化来的企企业组织目标标，能够选择择低目标，绝绝不会选择高高目标。与目标考核制制度对应，在在确立个人的的工作目标之之前，制定目目标选择激励励制度，让岗岗位角色个人人都只能选择择充分高，但但又能通过努努力实现的目目标。3—1—2、、建立目标选选择激励制度度结义出英雄游戏第一、第第二回合的玩玩法6人一组，抽抽牌确定联手手团队，由其其中三个隔位位人构成；一副扑克，每每人9张，按按“跑得快””玩；牌摸完之后，，联手三人交交换读牌，三三人相互秘密密换牌3次，，每次3张；；六人中有五人人跑了，这一一回合就结束束了，开始计计分。游戏第三、第第四回合的玩玩法6人一组，抽抽牌确定联手手团队，由其其中三个隔位位人构成；一副扑克，每每人9张，按按“跑得快””玩，但牌必必须摊在自己己面前，其他他5人都能清清楚看到；联手三人相互互公开换牌3次，每次3张；出牌时，联手手三人共同谋谋划；当联手成员为为难时，其它它两人可主动动换牌助其过过关；六人中有五人人都跑了，这这一回合就结结束了，开始始计分。计分方法最后没有跑掉掉的牌的张数数记为负分；；独斗英雄手中中牌斗完了，，他人手中牌牌的总张数为为其总得分；；联手成员手中中的牌打完了了，他人手中中牌的总张数数×1/3+三人总得分分×1/3；；一共斗六个回回合，每玩一一个回合，独独斗英雄与联联团成员轮换换一次，累计计得分最高者者为优胜者。。《结义出英雄雄》计分表第回合牌主独斗1独斗2联团1联团2总分1

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3—1—2——1、员工目目标考核绝对对成绩计算模模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑NiZi+∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi3—1—2——2、模型分分析W——为员工工目标考核绝绝对成绩；s——为年终终目标考核达达标评价记分分权数；To——为自定目目标得分，一一般按投资回回报率、利润润率或成本费用率的变化化率的绝对数数乘以100；Yj——为目标实实现情况取值值，达到目标标为1，未达达到目标为0；TC——为超目标标贡献增长率率，计算指标标同T0；Ni——为非核心心目标的第i种目标月度度达标情况，，达到目标为1，未达到到目标为0；；Zi——为非核心心目标评价权权数，是对每每个目标的重重要性的一种评定；qr——为对第r级上司核心心目标实现值值的贡献记分分评价权数；；Tfr——为为对第第r级级上司司核心心目标标的实实现值值。s的的赋值值可在在2-5之之间，，其取取值加加大，，TC的绩效效得分分贡献献则会会相对对缩小小，则则可加加大目目标考考核达达标记记分与与超标标记分分的差差距，，使员员工更更看重重确立立有难难度而而努力力可达达到的的目标标，而而不是是确立立尽可可能低低的目目标，，以降降低目目标达达成的的难度度，增增加达达标保保险系系数，，以获获取超超目标标的奖奖励。。反之之相反反。r为为第r级上上司，，一般般为1，2。员员工不不能对对远隔隔多级级的上上司的的业绩绩负责责。qr的赋值值应为为递减减的，，依次次可为为4、、1，，∑qr不能大大于10。3—1—2—3、模模型分分析3—目标分类目标要素(Ni)12个月的达标情况统计(Yj)Tos2YjT0s=2TCZi∑NiZi∑qrTfr达标记为1未达标记为0核心目标费用降低率10400丁经理只有一级上司，∑qr为5，其上司核心目标实现值为6%，即6×5。指标目标培训费1020.22人头费用660.050.3办公费用1110.030.33设备费用1110.020.22责任目标人员选聘1020.151.5.培训开发930.100.9绩考服务840.151.2薪资管理1200.101.2劳资融和1110.050.55项目目标工作评价1200.151.8合计100201040011030W=[(s2YjT0+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=700我们把把在企企业内内达到到平均均绩效效水平平的成成绩定定为50分分，则则有员员工目目标考考核相相对成成绩的的计算算模型型：Hi=Wi/(∑∑Wi)/N××50%3—1—2—4、员员工目目标考考核相相对成成绩计计算模模型4—1—2—4—1、员员工目目标考考核相相对成成绩计计算模模型H－－－为员员工目目标考考核相相对成成绩，，是特特定员员工的绩效效成绩绩在企企业内内的名名次排排序比比较值值；Wi－－为为第i个员员工的的目标标考核核绝对对成绩绩得分分；N－－－为企企业员员工总总数；；全胜集集团员员工目目标考考核绝绝对成成绩平平均为为500分分，即即（∑∑Wi）/N=500。丁经理理的目目标考考核相相对成成绩为为700/500×50%=70分分。即即丁经经理的的考核核成绩绩居于于全集集团的的前30%位。。3`——1`—2`－－1、、员工工绩效效综合合考核核绝对对成绩绩计算算模型型W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi3`——1`—2`——2、、模型型分析析W———为员员工目目标考考核绝绝对成成绩；；To——为为员工工个人人自定定核心心目标标，一一般按按投资资回报报率、、利润润率或或成本本费用用率的的变化化率的的绝对对数乘乘以100，它它可用用以反反映员员工的的主观观动机机和能能力对对他工工作绩绩效的的影响响；Yj——为为员工工个人人自定定核心心目标标的实实际实实现情情况取取值，，达标标为1，未未达标标为0；；Tf——为为员工工个人人实际际达成成的核核心目目标值值，计计算指指标同同T0，它可可用以以反映映员工工个人人通过过核心心目标标的实实现对对他工工作绩绩效的的影响响；Trf——为为上司司核心心目标标的实实际实实现值值，我我们让让单位位部门门主管管的目目标体体系直直接等等同于于单位位部门门的目目标体体系，，它就就可以以用以以反映映员工工个人人团队队关联联动机机和努努力对对他工工作绩绩效的的影响响；Ni——为为非核核心目目标的的第i种目目标月月度达达标情情况，，达到到目标标为1，未未达到到目标标，但但达到到目标标值的的80%为为0，，仅仅仅达到到目标标值的的80%为为－－1；；Zi——为为非核核心目目标评评价权权数，，是对对每个个目标标的重重要性性的一一种评评定。。3`——1`—2`——3、、丁经经理年年终绩绩效考考核的的绝对对成绩绩计算算表目标分类目标要素(Ni)12个月的达标情况统计(Yj)绩效影响因子达标记为1仅达值高于80%为0达成值低于80%为-1ToTfTrfZi∑NiZi核心目标费用降低率10108指标目标培训费1020.22人头费用74-10.050.3办公费用1110.030.33设备费用1110.020.22责任目标人员选聘1020.151.5.培训开发930.100.9绩考服务92-10.151.2薪资管理1200.101.2劳资融和1110.050.55项目目标工作评价1200.151.8合计1002010400110W=(YjT0+Tf+rTrf)∑NiZi=(1×10+10+8)10=280我们把把在企企业内内达到到平均均绩效效水平平的成成绩定定为50分分，则则有员员工目目标考考核相相对成成绩的的计算算模型型：Hi=Wi/(∑∑Wi)/N××50%3`——1`——2`－－4、、员员工工绩绩效效综综合合考考核核相相对对成成绩绩计计算算模模型型H－－－－为为员员工工目目标标考考核核相相对对成成绩绩，，是是特特定定员员工工的绩绩效效成成绩绩在在企企业业内内的的名名次次排排序序比比较较值值；；Wi－－－为为第第i个个员员工工的的目目标标考考核核绝绝对对成成绩绩得得分分；；N－－－－为为企企业业员员工工总总数数；；全胜胜集集团团员员工工目目标标考考核核绝绝对对成成绩绩平平均均为为210分分，，即即（（∑∑Wi）/N=210。。丁经经理理的的目目标标考考核核相相对对成成绩绩为为280/210××50%=66.7分分。。即即丁丁经经理理的的考考核核成成绩绩居居于于全全集集团团的的前前33.34%位位。。3`——1`——2`－－5`、、员员工工绩绩效效综综合合考考核核相相对对成成绩绩计计算算模模型型3——1——3、、正正式式颁颁布布企企业业的的目目标标激激励励制制度度和和目目标标选选择择激激励励制制要解决的问问题：让每每个员工都都明了：什么样的行行为和结果果会受到什什么样的鼓鼓励？什么样的行行为和结果果会受到什什么样的惩惩罚？我怎样对自自己的行为为负责？3—1—4、策划激激励制度取取信于人的的典型事件件，启动企企业激励机机制要解决的问问题：打消消员工心中中的疑虑：：这些制度会会真正贯彻彻吗？大奖会兑现现吗？案例：商鞅变法前前的搬木授授奖；海尔禁抢财财物和砸冰冰箱；钟沛在南京京木器厂的的禁烟。3—2、认认同企业组组织目标3—2—1、在员工工普遍参与与下，共同同讨论确定定企业的核核心价值观观念和经营营宗旨要解决的问问题：企业为什么么要存在，，为什么要要发展？企业怎样才才能存在，，怎样才能能发展？必有的内涵涵企业与社会会的关系；；投资者与劳劳动者的关关系；管理者与被被管理者的的关系；员工之间的的关系。3—2—2、在员工工普遍参与与下，讨论论分析社会会发展和社社会需求及及其发展变变化趋势，，企业现有有资源和可可能发展积积累的资源源，找出需需求和资源源的重合区区，在此基基础上制定定企业的中中长期发展展战略规划划要解决的问问题企业资源现现状：总量量、特点怎怎样？社会需求发发展趋势：：影响自己己企业市场场的消费结结构、技术术发展、产产品生命、、替代产品品的趋势如如何？企业还能发发展和积累累什么样、、多大规模模的资源？？二者的现在在和将来的的重合区在在哪里？3—2—2—1、战战略选择分分析ABCDEFG现在的社会需求发展的社会需求企业现有资源状况企业发展后的资源状况不变的需求企业持续拥有的资源A、F——可用现有资源维持的业务；B、G——必须调整的业务；C——用现有资源发展的业务；D、E——须用发展的资源发展的业务。3—2—3、在员工工普遍参与与下，根据据中长期发发展战略规规划制定年年度目标计计划要解决的问问题：按照企业中中长期发展展战略规划划，本年必必须达到什什么目标？？怎么达到目目标？每个时段必必须作什么么？作到什么程程度？由谁——哪哪个单位部部门来作？？3—3、实实施员工发发展管理3—3—1、进行个个人职业生生涯设计，，制定个人人发展规划划要解决的问问题；每一个员工工个人的发发展空间在在哪里？企业发展与与员工个人人发展能否否实现关联联？该员工能否否在本企业业实现其应应有发展？？3—3—2、由岗位位角色个人人填写《员员工自我发发展计划表表》要解决的问问题：让员员工自己作作出安排：：本年度个人人计划有哪哪些自我发发展？在哪些方面面实现自我我超越？3—3—2—1、员员工自我发发展计划表表姓名性别履职岗位年龄到岗时间上司姓名职务上年工作达成的最优目标记录123本年刷新的工作目标记录1计划措施2计划措施3计划措施技能更新上年当年获得途径知识更新上年当年获得途径3—3—3、年底由由岗位角色色个人对照照《员工自自我发展计计划表》进进行总结，，分析本年年度增添了了一些什么么新技能、、新知识、、新观念，，在自我的的工作目标标中创造了了哪些新记记录，并填填写《简历历管理表》》，由直接接上司审核核后送人力力资源部进进行档案更更新。要解决的问问题：本年度个人人有哪些自自我发展和和自我超越越？能否安排担担任新的职职责？姓名性别履职岗位年龄到岗时间上司姓名职务沉淀简历（最后学历及主要履职部门和职务）时间单位部门职务证明人证明人联系电话上年工作达成的最优目标记录123本年刷新的工作目标记录123技能更新上年当年知识更新上年当年观念更新上年当年3—3—3—1、简简历管理表表3—4、用用户关系的的分析3—4—1、根据自自己现任岗岗位分析自自己的岗位位职责，并并填写《现现任岗位职职责分析表表》要解决的问问题：让员员工明了：：现任岗位要要求我作什什么，作到到什么程度度？个人是怎样样理解所承承担的职责责的？岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称按岗位职责内容，分条拟写，不交叉，漏项编号内容评价标准ABCDEFGHIJ请按职责的重要程度、易难程度进行排序123456789103—4—1—1、现现任岗位职职责分析表表3—4—2、岗位角角色个人分分析自己的的岗位工作作所服务的的用户，由由用户要求求确定工作作职责要解决的问问题；让员员工明了：：谁是我工作作所形成的的产品和服服务的用户户？他们对我工工作的产品品有何要求求？3—4—3、对照《《现任岗位位职责表》》进行自己己工作形成成的产品和和服务的用用户关系分分析要解决的问问题：让员员工明了：：我工作的价价值在哪里里？由用户来评评价我的工工作，标准准会是什么么？我该如何分分配我的精精力和时间间？岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称您工作所形成的产品和服务有哪些？分条拟写。编号产品或服务内容和名称用户岗位名称（外部用户填公众）用户用您的产品的原因用户满意的标准用户的评价排序能月付X元ABCDEFGHIK3—4—3—1、用用户关系分分析表3—5、岗岗位角色个个人目标体体系的拟订订3—5—1、广泛讨讨论宣传企企业中长期期发展战略略规划和年年度目标计计划，让每每一个员工工在明了企企业中长期期发展战略略和年度目目标计划的的前提下，，思考个人人的年度绩绩效目标要要素和目标标要求要解决的问问题；让员员工明了：：我能为企业业中长期战战略目标和和年度目标标计划的实实现作什么么？最高我能作作到什么程程度？3—5—2、分析保保障核心目目标达成的的有量纲指指标目标，，选择三到到五个重要要的目标，，作为岗位位角色个人人的目标体体系中的指指标目标要解决的问问题：让员员工明了：：保证我的工工作核心目目标达成的的关键工作作有哪些？？这些关键性性工作作到到什么程度度才能保障障我工作的的核心目标标的达成？？达成指标目目