《汇源果汁饮料公司供应链与品牌管理研讨会报告》

汇源果果汁饮饮料公公司供供应链链与品品牌管管理研研讨会会报告告THEBOSTONCONSULTINGGROUP议程程供应链链管理理供应链链管理理的基基本原原理供应链链管理理的重重要性性供应链链管理理对公公司绩绩效的的影响响提高供供应链链管理理效率率案例分分析品牌管管理什么是是供应应链？？从原材材料到到最终终消费费者供应链链包含含从原原材料料阶段段直到到最终终用户户期间间，与与货物物的流流向、、转化化以及及信息息流相相关的的所有有行动动采购厂房合合理化化，厂厂址生产计计划生产时时间表表材料与与容量量计划划需求预预测订单处处理原材料料，加加工过过程中中的产产品，，成品品存贷贷管理理供应商商管理理订单处处理分销网网络配配置分销需需求计计划仓库设设计仓库运运作运输计计划需求预预测成品存存货管管理经销商商管理理商品计计划、、需求求预测测、购购买分类计计划，，类别别管理理成品存存贷管管理货架查查核制造商商分销商商零售商商消费者者什么是是供应应链管管理供应链链管理理是有有效和和高效效的流流程管管理……产品流流信息流流现金流流…支持产产品的的发货货…从原材材料到到最终终消费费者供应链链管理理涉及及许多多整合合供应应链的的行动动举例：：服装装供应应链资料来来源：：i2技术,Planet98供应链链中的步骤骤供应链链管理行行动网上、、直销销、UPS原材料料纤维与与纱线线生产产织物生生产裁减/缝纫纫服装分分销中中心/增值值零售分分销中中心/X-码头零售商商店消费者者工厂时时间表表和先先后顺顺序材料和和生产产容量量计划划管理的的经销销商存存货生产和和存贷贷计划划合作预预测与与实时时信息息共享享运输计计划供应商商管理理订单管管理每一个个步骤骤都需需要一一个整整合的的组织织结构构与与信息息系统统平台台生产与与库存存计划划生产物流与与运输输计划划供应商商管理理订单管管理完善的的组织织结构构、职职能、、衡量量和收收入一体化化的IT系统和和快速速的信信息流流组织IT供应商商提前前时间间供应商商的灵灵活性性全球与与国内内采购购工厂数数量、、规模模和位位置响应时时间灵活性性销售量量混和计划制制定系系统库存水水平库存种种类Bullwhip作用仓库数数量、、规模模和位位置成品的的处理理运输模模式和和路线线下单渠渠道订单管管理跟踪能能力单独面面对顾顾客供应链链管理理供应链链管理理的基基本原原理供应链链管理理的重重要性性供应链链管理理对公公司绩绩效的的影响响提高供供应链链管理理效率率案例分分析品牌管管理议程程为什么么供应应链管管理很很重要要可可创造造的主要价价值消费者者满意意度贸易满满意度度制造商商满意意度供应商商满意意度在议定定时间间内及及时收收到的的货物物在更短短的时时间内内无延延迟地地收到到货物物，在在不影影响销销售的的前提提下尽尽可能能地减减少库库存对一体体化物物流的的总成成本形形成一一个正正确的的看法法为顾客客和分分销商商提供供最好好的服服务水水平最小化由于于产品库存存短缺造成成的销售损损失最小化库存存和相关成成本更好地与制制造商的物物流周期协协调一致，，以避免库库存过多或或短缺，减减少原料报报废向制造商提提供更高的的服务水平平，获得较较高回报企业管理资资源网/企业管理资资源网/最高管理层层通常对供供应链成本本的认识不不够全面供应商制造分销消费者原材料库存存管理-仓库-人员原材料库存存的报废持有原材料料库存的利利息成本物流运营成成本-仓库-主要和次级级运输库存利息-成品-原材料/加加工过程中中的产品人力资源-总部-子公司商业折扣持有存货的的利息成本本产成品原料/半成品品报废品成品库存管管理-仓库-人员成品库存的的报废成品库存的的利息由于库存短短缺而造成成的销售损损失12从下列两个个方面进行行调查，以以对一体化化物流成本本获得正确确的看法衡量公司内内所有隐性性成本考虑从供应应商到顾客客的整个物物流链12企业普遍认认识到并加加以控制的的物流成本本最高管理层层通常低估估了物流成成本对成本本增加的影影响对作为总成成本结构一一部分的物物流成本有有正确的的看法是相相当重要的的工业品项目目经验5%5%25-35%40-50%10-20%30%70%100%增加的成本本其它运营成成本总物流成本本总物流成本本运营物流成成本其它运营成成本原材料和零零部件采购购运营利润100%营业收入销售损失~2-3%(1)(1)包括库存的的财务成本本、组织成成本等供应链管理理内部总成成本普遍监督的的物流成本本客户举例总供应链中中的典型成成本细目举举例汽车案例：：整合项目目（从商业业和工业角角度来看））内部成本贸易成本管理成本-总部-子公司运营物流成成本-中央仓库-主要运输-本地成本（（仓库、次次级运输））库存财务成成本-成品-加工过程中中的产品和和原材料商业折扣-订单分配-分销库存短缺所所造成的销销售损失0.10.31.22.71.31.51.0~0.8~0.70.5~10%成本细目价值(收入%)成本细目价值(收入%)库存管理（（仓库/人人员）库存报废成品的库存存财务成本本由于库存短短缺所损失失的利润1.01.32.60.1~5%客户举例今天，公司司正逐步加加大对供应应链管理的的重视程度度对供应链管管理的支出出每年增加加50%零售商从对对制造商的的压榨中实实现成本的的降低技术的发展展提供了有有力的通信信和优化工工具一流公司证证实了价值值，领导其其它公司竞竞相追随增长有三个个主要动因因年支出注：市场规规模包括许许可证、系系统整合和和维护资料来源：：AdvancedManufacturingResearch(AMR)；ForresterResearch；；Dain,Bosworth,inc.;BCG估算在中国，游游戏规则正正在改变，，供应链管管理

的重重要性正在在日益增强强更大的制造造商通过自自有或共享享的分销渠渠道进入分分销领域所需增值服服务的价值值范围和复复杂性日益益增加现代零售模模式的增长长–集集中程度/份额日益益增加制造商与/或零售商商通过营销销战略获得得更多的消消费者批发分销制造进口零售消费者物理分销专专家的出现现服务经济效益批发步骤的的缩短和/或传统分分销商零售商积极极地控制分分销发展，，以实现自自已运营的的方式在零售模式式、规则和和消费者需需求的驱动动下，进口口更加容易易信息管理推推动价值获获取的重要要性不断增增加规模的重要要性不断增增加23415678910中国客户举举例这些改变有有着重要的的影响改变对竞争格局局的影响对分销作用用的影响批发步骤的的缩短和/或传统分分销商物理分销专专家的出现现服务经济效益在零售模式式、规则和和消费者需需求的驱动动下，进口口更加容易易信息管理推推动价值获获取的重要要性不断增增加规模的重要要性不断增增加分销成本更更低，发货货时间更短短；制造商与零零售商对价价值链的控控制力度更更大侧重于分销销战略是必必不可少的的逐渐演变为为“成本与与销量”游游戏进入市场更更容易（也也受到零售售集中的支支持）物理分销成成为一个基基本需求，，但信息管管理成为成成功的关键键所在大型运营商商通过把增增加的服务务成本分摊摊到更大的的基数上来来支配这一一游戏制造商或零零售商更多多地控制着着分销商利利润分销商被迫迫重新调整整他们的重重点/战略略，强调成成本效率分销商在新新产品进入入市场时的的作用减小小了，降低低了未来市市场份额分销商被迫迫发展大型型投资所需需的管理信信息系统能能力发现在某些些细分市场场上的机会会或寻求发发展以实现现规模效应应中国客户举举例议程供应链管理理供应链管理理的基本原原理供应链管理理的重要性性供应链管理理对公司绩绩效的影响响提高供应链链管理效率率案例分析品牌管理供应链管理理是一种的的价值创造造手段目标现金存货客户负债资产供应商负债债产品生产成成本物流成本研发价值贡献率率（投资回报报）利润收入成本资本财务盈利性性运运作有效性性增加收入减少缺货现现象的发生生提高服务水水平拓展新的渠渠道减少投入资资本存货应收帐款资产降低成本生产原材料运输流程投入资本供应链优化化手段是多多种多样的的改善计划的的制定以减减少库存短短缺情况缩短发货时时间支持开发新新渠道提高销售预预测的精确确性主要手段运营性目标标收入增加减少库存短短缺的情况况服务水平的的改善新渠道投入资金的的减少存贷客户债务资产工厂网络合合理化次级合同非非关键性行行动综合从订单单到现金的的时间以改改善物流绩绩效成本降低生产原材料运输流程优化厂房选选址优化生产容容量的利用用降低国际运运输成本（（直接向客客户发货））重组关键流流程（订单单–发发货时间，，计划，等等）将产生的影影响主要手段影响降低成本增加收入减少投入资资本订单跟踪订单计划生产频率/机动动性计划优化运作流流程优化生产网网络从工厂直接接发货重组国际运运输路线优化物资调调拨线路存货质量的的改善销售预测的的优化库存短缺率率的降低集中库存按不同客户户群细分服服务水平服务水平提提高10-20点降低近50%生产成本降降低10-30%分销成本降降低约20%破损减少30%总收入增加加2-3%存货减少40－70％实现利税前前总体成果果提高1到到3点（不不包括采购购成本的降降低）库存周转(次数)分销成本(指数1995=100)服务水平(%)顾客访谈实际结果根据国家/渠道拆分分93987080901001995199619971998199920009584851021009286199519961997199819992000181012158.513.5199519961997199819992000(1)(1)订单满足足既定发货日期期和数量量的百分分比成本、时时间和质质量都将将受到影影响行业客户户举例生产一体化的的供应链链管理使使公司能能更好地地满足消消费者者和零售售商的需需要制造商/供应商商零售商消费者存货复杂性正正在增加加包装，中中间产品品成品产品系列列过多，，单品生生产时间间更短原材料和和中间产产品存货货的增加加复杂性正正在增加加对供应链链的一体体化优化化厂房合理理化复杂性下下降在生产中中对多种种系列的的适应更高的存存货量报废成本本上升运输成本本上升物流平台台的优化化更低的存存货国际运输输的优化化直接向客客户发货货低存货对消费者者的反应应比较迅迅速较高的发发货频率率改善对零零售商需需求的响响应服务水平平订单/发发货时间间利润压力力顾客细分分和成熟熟度的需需求单品和包包装的复复杂性增增加更好的顾顾客服务务招聘及忠忠实度市场趋势势存货订单供应应产品订单产品订单产品资料来源源：BCG访谈国际一流流供应组组织机构构已经意意识到供供应链管管理改改善所产产生的巨巨大价值值（一））“我们已已经把五五个供应应商选择择流程合合理化为为一个。。一个明明确、一一致的流流程使每每个人都都知道他他们必须须要做的的事，而而且这也也使得培培训和员员工轮换换更加容容易。””Chrysler“我们的全全球流程程管理有有助于平平衡国内内执行的的效率和和规模。。由于全全球协调调一致，，供应商商及顾客客在全世世界都能能享受到到Eastman的优质服服务。””Eastman化工“全球供供应链经经理协同同从事着着优化整整个供应应链的工工作，而而不是各各行其事事。工厂厂经理曾曾有过担担忧，但但他们现现在已经经接受了了，因为为他们看看到了价价值所在在。”制药公司司国际一流流供应组组织机构构已经意意识到供供应链管管理改改善所产产生的巨巨大价值值（二））“我们已已经在全全球实施施了SAP系统，并并将所有有的原有有系统更更换为标标准的硬硬件和软软件。这这很困难难，但现现在每个个人都觉觉得很值值得––公司司由于能能够获得得所需的的信息而而运作良良好”Eastman化工“通过把把我们整整个供应应网络与与EDI和企业内内部网系系统连接接起来，，我们可可以自动动完成交交易，员员工则能能够致力力于战略略性事宜宜和问题题的解决决。”Chrysler“总部制定定了成熟熟的决策策支持工工具，然然后使得得工厂的的决策制制定者通通过因特特网获得得这些工工具以制制定完善善的折衷衷方案。。”制药公司司资料来源源：BCG访谈供应链管管理是关关键的能能力,特特别是对对于消费费品和零零售客户户增加回报报并降低低成本杂货店零零售商：：“项目目竞争””经常断货货，特别别是促销销商品，，存货过过多需要国际际一流的的供应链链在快速速整合的的杂货零零售行业业内展开开竞争实质上消消除断货货情况确保在需需要的时时候能够够获得新新鲜的产产品显著减少少供应链链存货，，降低总总体系统统成本专业服装装零售商商：“永永不断货货”要素素消费者由由于经常常断货而而感到失失望削弱品牌牌战略无法接受受“基本本”商品品的经常常性断货货“A”单品和““必胜””店最高高存货过多多商店造成成堵塞巨大的财财务支出出无法做出出反应的的供应链链六个月的的提前时时间没有能力力满足需需求的上上升软饮料制制造商：：“顾客客总体满满意度””重新设计计制造商商及其合合作伙伴伴的整个个供应链链，从中中获得业业务增长长、利润润增加及及其它竞竞争优势势重新设计计以优化化总体经经济效益益并提高高供货效效率在速度、、可靠性性和效率率上实现现显著的的改善为创建““真实顾顾客合作作关系””和产品品类别中中的领导导地位打打下基础础达到行业业一流水水平，提提高并创创新行业业标准，，探索行行业未来来发展趋趋势，创创建一个个专有平平台零食制造造商：““一体化化快速反反应：一一周内生生产本周周销售的的商品””产品从生生产出来来到消费费者手中中为时11-13周：：不新鲜鲜，多方方处理所所造成的的损坏较慢的、、不灵活活的供应应链阻碍碍了创新新（“在在这一时时期生产产你认识识下一时时期需要要的产品品”）并并缺乏市市场导向向性一体化快快速反应应的目标标与消费者者的需求求同步生生产以更低的的成本提提供更新新鲜的产产品，显显著减少少存货并并利用更更少的固固定资产产BCG从从项目经经验中总总结出的的关键经经验教训训供应链是是公司几几个重要要水平流流程之一一相当于30%的成本增加加直接影响到零零售贸易客户户和消费者的的满意度由于零散的远远景目标及缺缺乏一位总体体负责人，供供应链流程通通常比较复杂杂供应链优化需需要一套战略略性和一体化化的方法（从从订单到现金金）与供应链改善善相关的收益益是显著的，，一般为服务水平提高高10到20点总存货减少40%到70%利税前总体成成果提高1-3点（不包包括采购成本本的降低）议程供应链管理供应链管理的的基本原理供应链管理的的重要性供应链管理对对公司绩效的的影响提高供应链管管理效率案例分析品牌管理创新的供应链链改革需重新新考虑整个（（需求）链了解不同消费费者群体的需要……购买行为谁何时何地购购买什么东西西，多久一次次是否可预测高价值还是低低价值顾客送货偏好按产品类型分分按地点分按钟点分按周分按星期几分…推出各顾客群群的需求概况……“必须赢得””的产品“必须赢得””的地点“必须赢得””的交易钟点点“必须赢得””的交易季节节“必须赢得””的交易周“必须赢得””的交易日期期...有所区分的供供应链...送货的服务水水平稳定的需求量量还是“一流流”的商业活活动、促销高速流通还是是大量送货直接销售还是是通过分销中中心…以及优化的流流程、工具和和组织结构商店布置/空空间分配/储储藏室预测与计划购买、订单和和补货供应链管理网络设计/车车队管理仓库优化店内运营送货到顾客RetailerRetailer低客流量小型型商场高客流量大型型商场稳定需求产品品可变需求项目目WarehousedeliveryDSDDSDvendorDSDvendorRetailerRetailer’sDCGrocerystoreManufacturercostIncrementalretailercost8-10pointsinprofitreductionDSDvendorDCGrocerystoreManufacturercost0.2-0.5pointsinprofitreductionManufacturerin-storecostCheck-incostsManufacturer提高供应链管管理效率的主主要手段获取成功的主主要措施1.从战略角度为为供应链分类类2.压缩供应时间间3.降低需求预测测的不确定性性4.减少供应量的的波动5.“科学”管理供供应链供应链管理改改进提高供应链管管理效率需要要大量数据支支持（一）收集数据是关关键的第一步步提高供应链管管理效率需要要大量数据支支持（二）收集数据是关关键的第一步步提高供应链管管理效率需要要大量数据支支持（三）收集数据是关关键的第一步步提高供应链管管理效率需要要大量数据支支持（四）收集数据是关关键的第一步步1.从战略角度为为供应链分类类2.压缩供应时间间3.降低需求预测测的不确定性性4.减少供应量的的波动5.“科学”管理供供应链潜在控制手段段（一）根据顾客进行行分类以取得得竞争优势顾客重点“必须赢得””的商店大客户顾客的需要：：不同的服务水水平从订货到送货货的时间短且且稳定按产品类型分分类功能性和革新新产品功能性：稳定定需求，拳头头产品侧重于效率、、资产效率革新：多样性性、流行产品品侧重于迅速反反映，追加销销售A,B,C单品-类型细分不同的服服务水平、库库存政策和订订货到送货时时间1.从战略角度为为供应链分类类供应链管理改改进潜在控制手段段（二）灵活和高效率率的制造战略略迅速的产品更更换更短、频繁的的批量生产经济的产量推迟区分化推迟产品设置置（“大众化化定制”）推迟终点设置置灵活、流通的的分销网络合理化直接出厂运输输优化运输第三方物流理顺沟通与转转接无纸交易、条条形码2.压缩供应时间间1.从战略角度为为供应链分类类2.压缩供应时间间3.降低需求预测测的不确定性性4.减少供应量的的波动5.“科学”管理供供应链供应链管理改改进潜在控制手段段（三）降低需求预测测的不确定性性：以“拉动动”为主的““需求链”提高“按订货货量制造”对对“按存货量量制造”的比比例整个供应链都都对最终用户户的需求量有有及时、精确确的观察（避避免“长鞭效效应”）利用供应商-顾客关系共同计划、预预测与补货避免人为波动动调整或消除引引致的需求量量变化的人为为因素贸易与零售促促销无增值产品的的复杂程度管理其它不确确定因素提高需求量预预测的精确性性改进沟通、信信息共享有组织的流程程3.降低需求预测测的不确定性性1.从战略角度为为供应链分类类2.压缩供应时间间3.降低需求预测测的不确定性性4.减少供应量的的波动5.“科学”管理供供应链供应链管理改改进潜在控制手段段（四）供应商资源的的合理化监督供应商绩绩效订货至交货时时间的长度订货至交货时时间的稳定性性质量管理做出快速反应应的灵活性供应商联盟试试点源源不断地补补货由供应商管理理存货共同计划、预预测与补货4.降低供应的波波动1.从战略角度为为供应链分类类2.压缩供应时间间3.降低需求预测测的不确定性性4.减少供应量的的波动5.“科学”管理供供应链供应链管理改改进企业管理资源源网/企业管理资源源网/潜在控制手段段（五）“统计化的流流程管理”消除纯粹多余余或膨胀的存存货对每个产品规规格都做出安安全存货量的的统计，依据据需求的变化供应商的从订订货到送货的的时间和变化化目标服务水平平分类存货：ABC产品类型不同的服务水水平、存货政政策和/或订订货到送货时时间提高分析和决决策支持能力力物流网络模型型确定运输路线线与日程表制定生产日程程仓库与存货模模拟监督供应链绩绩效一级衡量标准准顾客水平存货天数二级衡量标准准预测误差订货到送货时时间长短、稳稳定性5.“科学”管理供供应链1.从战略角度为为供应链分类类2.压缩供应时间间3.降低需求预测测的不确定性性4.减少供应量的的波动5.“科学”管理供供应链供应链管理改改进将这些控制因因素作为起点点只有一个起点点做出猜想对可能出现的的问题和机会会做出迅速行行动快速制胜的要要点协助结构工作作从整个系统的的角度评估控控制因素改革、重新设设计并重组整整个网络-而非只改改进内部效率率考虑整个供应应链的效益，，优化整体系系统保持对最终用用户清晰认识识：怎样以最最经济的方式式满足最终用用户的需要？？着重于对客户户影响最大的的领域供应链管理改改进什么是供应链链？从原材料到最最终消费者供应链包含从从原材料阶段段直到最终用用户期间，与与货物的流向向、转化以及及信息流相关关的所有行动动采购厂房合理化，，厂址生产计划生产时间表材料与容量计计划需求预测订单处理原材料，加工工过程中的产产品，成品存存贷管理供应商管理订单