三人行有限公司分拨中心分拣流程改善设计毕业设计

摘要三人行快运有限公司是一家综合型物流企业,近年来随着业务量的不断增大,以及客户需求方式逐渐向小批量、多批次转变,该企业区域分拨中心在分拣方面存在的问题日趋明显,成为制约整体作业能力的关键因素。因此如何改善现有分拣作业流程,从而更好地应对不断变化的市场需求、提高客户满意度,已成为企业亟需考虑的问题。本文首先介绍了三人行快运有限公司企业的基本情况,对其分拣作业流程进行了详细描述,分析了现有作业流程中存在的问题。其次,利用SOP方法分别对分拨中心的出入库作业流程进行建模,并对模型进行特性分析,证实其具有可达性、有界性和活性。在上述工作的基础上,本文提出针对性的分拣作业流程优化方案,并指出企业可以通过建立标准的操作流程、完善的培训体系,有效保障优化方案的顺利运行。关键词：三人行分拨中心分拣引言非常感谢让我就长沙三人行分拨中心人员薪资结构改善提出建议。三人行发展至今近60人，简单的薪资结构很难满足逐步发展的管理需要。就目前所实行的人员薪资制度（它与工作绩效无法挂钩，工作人员做多做少，做好做差，最后所得都是一样）已然成为一线人员流失更换率过高的原因之一，这导致了公司的管理意图，业务质量，发展的目标受到了影响。我于三人行库房工作近4月有余，无论是京东、快乐购、唯品会等项目组的日常运营中所感受到的工作状态，仅仅是为了完成当日货物发送任务而已，没有具体计划的目标，改善的追求。所有的工作过程没有规范要求，一线人员也没有岗位划分，责任界定。作业手法也没操作标准，货物一来大家一拥而上，但求最后别少货错发便罢。人员薪资结构的改善所涉及的方面很多，在纵向上：改善的首要需将绩效工资纳入其中。在横向上：规范制度的建立，离不开企业的内部环境的支持，如内部环境不足以支持改善活动，规范与制度便如同虚设，理念得不到贯穿，一切都落不到实处。终因时间短促，且对公司各方面了解有限，所以就仅凭个人肤浅理解整理了以下报告章节，报告中必定有很多不对的地方，请您原谅指正。目录TOC\o"1-2"\h\z\u21569第一章三人行快运有限公司简介 第一章三人行快运有限公司简介1.1公司简介长沙市三人行快运有限公司成立于2006年11月20日，是一家经长沙市工商行政管理局批准，以卡航运输、快递为主要经营范围的综合型物流公司。经营网络遍及全国31个省、市和自治区，在国内800个城市设立3000多个经营网络，门到门服务网络覆盖国内4000多个城镇。主要经营行李、包裹、等普通货物运输；仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送等物流增值服务湖南省自有及加盟营业网点数量达到158个，覆盖湖南全境落地配送业务、湖南全省代收货款、湖南省内自有班车运输，50%网点达到了次日送。1.2公司业务业务类型可分为两类：1电视＆网购件，2增益长沙分拨中心。主营业务高度依附于以自主销售为主的B2C电商平台。与电商企业的合作关系为中/末端的落地配送。第二章三人行有限公司分拨中心运营流程问题分析2.1三人行分拨中心组织机能现状：当前分拨中心人员流失率极高，在职人员三个月以上的仅有4人而且其中两人已超过50岁,作业范围仅限分拣包装。人员的不稳定导致了错分错发率高，管理效能低，等诸多问题。三人行分拨中心原因分析：1.一线作业员整体薪资水平偏低，薪资结构过于简单（无绩效薪资）。2.责任分工不明确。3.组织机能不完善。2.2薪资结构三人行分拨中心现状：分拨中心所有一线作业员的工资统一实行月薪制，薪资结构过于简单。没有绩效薪资，员工能力无法体现，做多做少，做好做差最后所得都是一样，内部公平得不到维护，工作状态得不到激励，以至整个团队效率质量得不到提升。三人行分拨中心原因分析：1.没有具体作业表准作为操作依据。2.没有标准工时作为绩效考核依据。3.人员作业成本核算不够细致。4.薪酬体系不够完善。2.3三人行分拨中心作业效率2.3.1分拣三人行分拨中心现状：目前华南唯品会的货物占分拨中心日常货量的70%，而分拣占用了整项业务操作70%的人力及时间，是分拨中心主要作业瓶颈，导致整体运营效率偏低。三人行分拨中心原因分析：1.分拣输入源（待分拣货物的放至位置）设定不合理。2.分拣投递站（站点货框）设定不合理。2.3.2卸货三人行分拨中心现状：增益货物在入库卸货时全靠人力作业，无任何辅助工具。卸货时多由人员将货物从车厢抛至地面，再由扫描人员将其扫描并码至栈板，在分拣时常以单件货物分发，且有些货物较重单人分拣比较吃力，这样不仅工作效率低而且极易造成快件破损。三人行分拨中心原因分析：无卸货作业平台及有效载货工具。2.3.3拆包三人行分拨中心现状：华南、华东唯品会日均拆包数约140包，每包拆包工时约90秒，年耗拆包工时1277小时。三人行分拨中心原因分析：货包为胶带封口，需手工逐条撕开。第三章三人行有限公司分拨中心分拣流程改善方案3.1三人行分拨中心组织机能的改善1.尽快拟定落实薪资结构改善方案，建立绩效考核薪资。2.完善组织机能，明确责任分工。3.2三人行分拨中心薪资结构的改善1.建立标准作业流程，依标准作业流程建立各环节标准操作规范。2.依标准操作规范建立标准工时并纳入其中。3.建立运营作业日报表。4.依标准工时，作业成本核算建立绩效薪资。3.3三人行分拨中心作业效率的改善3.3.1分拣别优化分拣输入源与投递框的设定，提升分拣投递效率（已实施，分拣效率提升100%）如图：图1分拣布局改善前：图2分拣布局改善后：3.3.2卸货1.制作一台可移动卸货滑台。2.制作3~4台平板手推车。3.优购卸货改善图：3.3.3拆包1.请公司有关负责人建议华南唯品会包装部门采用织线封口2.织线封口与胶带封口拆包时效对比图：3.3.4打包将每日前来我司提货的干线货物，改成回收拉链式货包，这样打包作业可由一人单独完成，效率可提升3倍。回收拉链式货包：、3.4对比分析1.提高物流配送中心的运行效率SOP是实践操作中不断进行总结，优化和完善的产物，在这一过程中积累例如系统的科学分析和许多人的共同智慧，因此能显著的提高工作的效率。通过每个工作的效率的提高，必然会提高整体的运行效率。2.为物流分拣中心的作业提供统一指导如果企业在操作上没有一个统一的作业规定，就导致不同时段不同操作人员的作业方式不一样，从而影响了整体的运作效率和运作质量。由于快递物流企业的许多岗位的人员经常发生变动，优秀的工人走掉后会将一些好的作业方式也带走，新聘用的工人就要从头摸索更好的作业方式，这就浪费了很多时间和精力。所以物流分拣中心的SOP的建立和实行可以持续优化的流程和作业。同时也可以为新聘用的工人提供作业培训的指导。3.保证物流分拣中心的运行质量如果每个工人按照各自的方式进行作业。在出现问题的时候就很难确定究竟是哪个工人在哪个环节的问题。SOP是对每个作业程序的控制点操作的优化，每位员工按照SOP的相关规定来作业，就不会出现大的失误。即使出现失误也可以很快地通过SOP加以检查发现问题，并加以改进从而保证整个配送中心的运行质量。4.降低物流分拣中心的运营成本由于SOP的作业优化实现运营效率提高和质量保证，从而可以使物流分拣中心在降低人员雇佣数量，和较少硬件投入成本方面得到很大的改进，从而降低物流分拣中心的整体运营成本，保证物流分拣中心的竞争优势。SOP的制定在制定初期会有较大的投入，但是SOP实施给企业带来效益是巨大的。所以作为作业密集，对成本控制有极高的要求的物流企业应该结合企业实际情况及早的制定SOP，为企业作业流程优化做一次大的改革，并在日后的运行不断改进，实现更高的效率和更低的成本，从而获取竞争优势。总结一般来说分拣中心执行的作业流程为：入库扫描验收、分拣、流通加工、包装、装车配送等。这些环节很多需要手工操作或手工辅助操作，所以可以借助于SOP的方法分析各个环节的作业内容、优化作业程序、形成标准操作规程。分拣中心的各个环节的作业虽然简单，不需要工人有较高的技术水平，但是由于分拣中心的工作量大，作业频繁，以一个工人一个工作日处理一万件产品为例。借助于科学的SOP的制定，一个动作节省一天就一万次，如此下来一个月、一年、整个物流分拣中心的节省就非常可观了。致谢行文至此，我的这篇论文已接近尾声；岁月如梭，我三年的大学时光也即将敲响结束的钟声。离别在即，站在人生的又一个转折点上，心中难免思绪万千，一种感恩之情油然而生。生我者父母。感谢生我养我，含辛茹苦的父母。是你们，为我的学习创造了条件；是你们，一如既往的站在我的身后默默的支持着我。没有你们就不会有我的今天。谢谢你们，我的父亲母亲！在这三年中，老师的谆谆教导、同学的互帮互助使我在专业技术和为人处事方面都得到了很大的提高。感谢物流职业技术学院在我三年的大学生活当中对我的教育与培养，感谢物流职业技术学院的所有专业老师，没有你们的辛勤劳动，就没有我们今日的满载而归，感谢大学三年曾经帮助过我的所有同学。在制作毕业设计过程中我曾经向老师们和同学们请教过不少的问题，老师们的热情解答和同学们的热心帮助才使我的毕业设计能较为顺利的完成。在此我向你们表示最衷心的感谢。参考文献[1]亚太博宇．戴尔“零库存”的实施的关键[J]．2004（10）

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