供应链管理产生的背景与主要内容

第一章供应链管理概述第一节供应链管理产生的背景第二节供应链的概念、结构及特点第三节供应链管理及其主要内容第四节供应链决策与流程分析第一节供供应链管管理产生生的背景景影响市场场的六种种力量企业面临临的压力力和挑战战传统管理理模式的的弊端供应链管管理的产产生与发发展一、影响响市场的的六种力力量全球化技术的进进步消费者的的成长（（强大））基础产业业的管制制解除（（如运输输自由化化）供应链中中的权力力转移可持续发发展的要要求（绿绿色环保保等）全球化全球市场场概念全球化供供应链管管理无地理限限制、无无时间和和空间的的限制供应链机机会与挑挑战最重要的的变革因因素是全全球化的的影响<世界是平平的>——theworldisplat薯条：美美国辛普普劳公司司(J.R.Simplot))生菜：可可诺奈食食品有限限公司冷饮：康康富(天津)有限公司司，IMICORNELIUS鸡翅：福福喜食品品有限公公司美国OSI公司投资资猪肉：千喜鹤食食品有限限公司面包：上海怡斯斯宝特面面包工业业有限公公司美国怡斯斯宝特子子公司包装：戴戴尔特印刷包装装有限公公司爱尔兰纸杯：普普乐包装装容器有限公司司HuhtamakiOy集团夏晖公司司(HAVI)物流：夏夏晖公司司(HAVI)全球化的的趋动力力技术进步步技术驱动动企业变变革模块化生生产_计算机辅辅助设计计、计算算机辅助助制造、、柔性制制造供应应链管理理系统、、自动存存储和拣拣出系统统、自动动条码识识别系统统等，也是企业业变革的的工具组织形式式的变化化,中小企业业的生存存空间提提升因特网改改变了经经营空间间、出现现了网上上购买(交易方式式的变化化)例如，QQ\MSN\\泡泡FacebookLinkedInTwitterYouTube消费者的的成长（（强大））消费者可可以自由由从多种种渠道获获得产品品或服务务的信息息社会人口口状况的的变化使使“时间”成为许多多消费者者首要考考虑的因因素如今的消消费者对对某种品品牌的忠忠诚度下下降消费者对对产品和和服务质质量的要要求和期期望越来来越高供应链中中的权力力转移供应链中中起支配配作用的的主体由由原来的的生产商商向零售售商转移移，或者者说向下下游转移移，向靠靠近消费费者的一一端转移移。这种变化化促进企企业改变变物流与与供应链链策略沃尔玛、、家乐福福国美宣布布取消进进场费，，苏宁的的应对？？供应链中中力量的的改变运输的自自由化（（管制的的解除））运输的管管制越来来越少四个基础础产业：：交通运运输、通通信、能能源、金金融管制的解解除促进进竞争、、降低低价格、、提供更更好的服服务可持续发发展的要要求维持生态态平衡和和环境保保护的呼呼声越来来越高臭氧层、、热带雨雨林、全全球变暖暖、酸雨雨、核废废料、能能源储备备、可耕耕地减少少、噪音音污染环环境等保保护问题题例：中国北方方干旱严严重，南南方面临临干旱威威胁2100年中国气气温将上上升2-4度绿色物流流系统环保的因因素正在在促使企企业改变变运营模模式二、企业业面临的的压力与与挑战压力进一步满满足顾客客需求的的压力平衡售前前、售后后服务和和运作成成本的压压力企业内部部变革面面临更多多压力挑战缩短产品品研发周周期——产品寿命命周期越越来越短短降低库存存水平——产品品种种数飞速速膨胀缩短交货货期——对交货期期的要求求越来越越高提供定制制化服务务产品和和服务——对产品和和服务的的期望越越来越高高政策限制制,企业社会会责任等等三、传统统企业管管理模式式的缺陷陷传统管理理模式：管理模式式：一种种系统化化的指导导与控制制方法，，它把企企业中的的人、财财、物和和信息等等资源，，高质量量、低成成本、快快速及时时地转换换为市场场所需要要的产品品和服务务。（质质量、成成本、时时间）传统管理理模式的的特点：：以规模化化需求和和区域性性的卖方方市场为为决策背背景少品种、、大批量量生产，，刚性、、专用流流水生产产线多级递阶阶控制的的组织结结构，管管理跨度度小、层层次多管理思想想和管理理制度特特征：集集权式、、以追求求稳定和和控制为为主在这种思思想指导导下，企企业为了了最大限限度地掌掌握市场场份额，，必然要要牢牢控控制用于于生产和和经营的的各种资资源。在在企业的的运作模模式上，，采用了了“高度自制制”的策略，，一个企企业囊括括了几乎乎所有零零部件的的加工、、装配活活动。不不仅如此此，还把把分销、、甚至零零售环节节的业务务也纳入入自己的的业务范范围之内内，最后后形成了了无所不不包的超超级组织织。这就是人人们说的的：“大而全””、“小小而全””的“纵向一体体化”管理模式式（VerticalIntegration）传统“纵向一体体化”管理模式式的主要要弊端增加企业业投资负负担承担丧失失市场时时机的风风险迫使企业业从事不不擅长的的业务活活动在每个业业务领域域都直接接面临众众多竞争争对手增大企业业的行业业风险管理思想想与组织织模式的的转变四、供应应链管理理（模式式）的产产生有鉴于“纵向一体体化”管理模式式的种种种弊端，，供应链链管理思思想开始始兴起。。链上的的节点企企业必须须达到同同步、协协调运行行，才有有可能使使链上的的所有企企业都能能受益——（SupplyChainManagement，简称SCM）。21世纪的竞竞争不是是企业和和企业之之间的竞竞争，而而是供应应链与供供应链之之间的竞竞争。供应链组组织的产产生原理理市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图供应链组织的产生原理第二节供供应链的的概念、、结构及及特点一、供应应链的概概念马士华的的定义：：“供应链是是围绕核核心企业业，通过过对信息息流、物物流、资资金流的的控制，，从采购购原材料料开始，，制成中中间产品品以及最最终产品品，最后后由销售售网络把把产品送送到消费费者手中中的将供供应商、、制造商商、分销销商、零零售商、、直到最最终用户户连成一一个整体体的功能能网链结结构模式式。”中华人民民共和国国国家标标准《物流术语语》对供应链链的定义义：“生产和流流通过程程中，涉涉及将产产品或服服务提供供给最终终用户活活动的上上游与下下游企业业所形成成的网链链结构”。(GB//T18354---2001)供应链的的结构核心企业业源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链的的网链结结构模型型供应链概概念的重重点网链结构构由客户需需求拉动动高度一体体化的提提供产品品和服务务的增值值过程每个节点点代表一一个经济济实体以以及供需需的两个个方面具有物流流、信息息流和资资金流三三种表现现形态。。供应链的的特征复杂性：：供应链链结构模模式比一一般单个个企业的的结构模模式更为为复杂。。动态性：：因企业业战略和和适应市市场需求求变化的的需要，，其中的的节点企企业需要要动态地地更新。。面向用户户需求：：供应链链的形成成、存在在、重构构，都是是基于一一定的市市场需求求而发生生。交叉性：：节点企企业可以以是这个个供应链链的成员员，同时时又是另另一个供供应链的的成员，，众多的的供应链链形成交交叉结构构。多层次性性：分析析的角度度不同，，层次不不同第三节供供应链链管理及及其主要要内容一、概念念我国于2001年发布实实施的《物流术语语》国家标准准(GB//T18354—2001)中对供应应链管理理的定义义是：利利用计算算机网络络技术全全面规划划供应链链中的商商流、物物流、信信息流、、资金流流等，并并进行计计划、组组织、协协调与控控制。一个比较较确切的的供应链链管理的的定义是是：为了了满足客客户的需需求，用用系统的的观点对对供应链链中的物物流、信信息流和和资金流流进行设设计、规规划、控控制与优优化，即即行使通通常管理理的职能能，进行行计划、、组织、、协调与与控制，，以寻求求建立供供、产、、销以及及客户间间的战略略合作伙伙伴关系系，最大大程度地地减少内内耗与浪浪费，实实现供应应链整体体效率的的最优化化，并保保证供应应链中的的成员取取得相应应的绩效效和利益益的整个个管理过过程。（马士华华，供应应链管理理）二、供应应链管理理的概念念不同界界定迈克尔.波特竞竞争优势势——价值链1983\1984哈佛商业业评论PurchasingmustbecomesupplymanagementGetleveragefromlogistics伊文斯（（Evens）认为：：“供应应链管理理是通过过前馈的的信息流流和反馈馈的物料料流及信信息流，，将供应应商、制制造商、、分销商商、零售售商，直直到最终终用户连连成一个个整体的的管理模模式”。。菲利浦（（Phillip）则认为为供应链链管理不不是供应应商管理理的别称称，而是是一种新新的管理理策略，，它把不不同企业业集成起起来以增增加整个个供应链链的效率率，注重重企业之之间的合合作。表1几种典型型的供应应链管理理的定义义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)?1985供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。供应链管管理的不不同领域域供应链管管理概念念的重点点首先，凡凡是对成成本有影影响并在在满足顾顾客需求求过程中中起作用用的环节节，都在在供应链链管理考考虑之列列。其次，供供应链管管理的目目标是整整个系统统的效率率和成本本效益最最优。重重点不是是某一项项功能成成本的最最小化，，而是整整个系统统的最优优化应该该在供应应链管理理中使用用系统方方法(SystemsApproach)。最后，由由于供应应链管理理围绕着着供应商商、制造造商、批批发商、、零售商商等进行行有效集集成，因因此供应应链管理理涵盖从从企业战略略层到战战术层，，再到运运作层，，包含所所有层次次的活动动。三、供应应链管理理研究的的不同视视角与内内容（一）按按功能要要素研究究信息管理客户管理物流（库库存、运运输等））管理关系管理风险管理资金管理战略层战术层运作层(二）按流流程分析析1996美国SCC的供应链链管理概概念模型型计划决策企业生产采购分销供应商生产分销采购客户生产分销采购客户的客户采购生产分销生产供应商的供应商过程控制计划调度生产过程需求管理理Demandmanagement计划（Planning）物流管理理（logisticsManagement)供应（Sourcing)回流(Return)基于SCOR模型的主主要内容容按功能与与流程视视角划分分供应链链管理的的主要内内容供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户（三）按按供应链链管理的的“要素素”研究究：OSU的Lambert教授及其其研究小小组提出出：三个供应应链管理理的基本本要素供应链的的网链结结构networkstructure供应链的的业务流流程businessprocesses管理元素素managementcomponents（竞争性性战略、、公司的的具体战战术、运运营效率率）1、供应链链的网链链结构工厂选址址与优化化物流中心心选址与与优化供应链网网络结构构设计与与优化2、供应链链的业务务流程客户关系系管理(CRM)客户服务务管理需求管理理订单配送送管理制造流程程管理供应商关关系管理理(SRM)产品开发发与商业业化回收物流流管理指管理的的单元，，主要包包括运作的计计划与控控制工作结构构设计（（指明企企业如何何完成工工作任务务）3、组织织结构4、产品流流的形成成结构（（基于供供应链的的采购、、制造、、配送的的整体流流程结构构）5、信息流流及其平平台结构构6、权利和和领导结结构7、供应链链的风险险分担和和利益共共享8、文化与与态度3、管理元元素补充：供供应链管管理的相相关理论论价值链理理论ValueChain哈福大学学波特教教授（1982）提出价价值链模模型。波特教授授认为，，业务流流程是一一条价值值增值链链，即业业务流程程既是连连接输入入和输出出的过程程，而且且其最终终输出物物的价值值量，应应该由该该流程外外部消费费者来衡衡量和确确认。系统工程程理论韦伯斯特特把系统统定义为为：一组组按某种种形式相相互作用用或相互互关联的的要素所所组成的的统一整整体。一般系统统由输出出、转换换和输入入组成。。协调与交交易成本本理论科斯（R·Ｈ·Coase，1973）提出交交易成本本理论。。交易成成本是指指用于策策划、签签约既履履行合同同资源支支出，是是运用经经济协调调机制的的一种成成本。事事前成本本包括协协议的起起草、谈谈判的成成本和保保障协议议被执行行所需要要的成本本。事后后的成本本包括四四种形式式：错误误应变成成本、争争吵成本本、治理理结构的的建立和和运转成成本，以以及约束束成本等等。交易成本本理论可可用于分分析专业业化与交交易方式式选择问问题。第四节供供应链链决策与与流程分分析一、供应应链决策策战略决策策战术决策策运作决策策二、供应应链流程程分析循环法推拉法一、供应应链决策策供应链战战略决策策在该阶段段（时间间范围是是3－5年或更长长），公公司决定定如何构构建供应应链，即即确定供供应链的的结构和和每一个个环节必必经的流流程。战略性决决策包括括是否外外包或通通过内部部来执行行供应链链的功能能，生产产和仓库库设施的的选址和和能力，，产品的的生产地地点和储储存地点点，不同同的阶段段采用的的运输方方式，采采用何种种信息系系统。目标：配配合公司司战略案例：桂格公司司：佳得得乐与snapple运动饮料料与天然然饮料合并动机机：互补补供应链不不能相互互配合供应链规规划阶段段在该阶段段（时间间范围是是1年或一定定时间）），在供供应链战战略决策策给定的的条件下下制定的的一套运运营政策策用以控控制短期期运营。。它包括根根据以下下方面所所做的决决策：哪哪些市场场由哪些些供货点点供货，，转包生生产，库库存政策策，定价价，营销销策划等等目标:供应链剩剩余最大大化供应链运运营阶段段在该阶段段（时间间范围是是1周或1天），公公司针对对每个顾顾客的订订单制定定运营决决策。在该阶段段，公司司按订单单分配存存货或按按排生产产，规定定订单完完成的时时间，确确定仓库库的库存存清单，，按运输输方式分分配订单单，规定定送货车车辆的运运输日程程，并制制订补充充订单。。目标：减减少不确确定性，，优化供供应链绩绩效二、供应应链流程程的分析析方法（一）循循环观点点1、供应链链中的流流程被分分为一系系列的环环节，每每个环节节都发生生在供应应链两个个相邻组组织的接接口。供应商制造商分销商零售商顾

客供应商供应商分销商制造商制造商顾

客

顾

客

零售商零售商分销商供应链流流程的4个环节

环

节阶

段

顾客订购环节

补充库存环节

生产环节

获取环节顾

客零售商分销商制造商供应商

供应链流流程循环环的子流流程买方阶段段发出订订单供方阶段段接收订订单供方阶段段提供货货物买方阶段段接收供供货供方阶段段推销产产品买方向供供方或第第三方返返还的逆逆向物流流原料储备备140原料运至至纱厂11织布厂储储备6纺纱厂储储备21纺纱形成成纱线13纱线储备备11运送到织织布厂8纺织成布布9半成品储储备12染色7成品储存存12储备18分销57裁剪缝制制37运送到服服装厂7Augulla有限公司司供应链链流程循环法在在进行供供应链运运营决策策中非常常有用，，因为它它清楚的的表明了了供应链链各成员员主体的的作用与与责任二、供应应链流程程的推／／拉法分分析依据相对对于顾客客需求的的执行顺顺序，供供应链上上的所有有流程可可以分为为两类：：推动流流程和拉拉动流程程。对顾客订订单的反反应启动动拉动流流程；对对顾客订订购预期期的反应应启动推推动流程程。在拉动流流程执行行过程中中，需求求是已知知的、确确定的；；而在推推动流程程执行过过程中，，需求是是未知的的，因此此必须进进行预测测。在制定供供应链战战略时非非常有用用。由于拉动动流程是是对顾客客需求的的反应，，因而也也可以被被视为反反应性流流程；相相应地，，推动流流程可以以被视为为推测性性流程，，因为它它们是依依据预测测进行的的，而不不是对顾顾客实际际需求的的反应。。供应链上上的推／／拉边界界将推动动流程和和拉动流流程区别别开来。。例如，在在戴尔公公司，PC机组装线线的起点点就代表表推／拉拉边界。。PC机组装前前的所有有流程是是推动流流程；而而所有组组装过程程中和此此后的所所有流程程均是对对顾客需需求的反反应，因因而是拉拉动流程程。戴尔供应应链的推推动/拉动流程程顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾

客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节例：惠普普公司的的延迟策策略惠普公司司成立于于1939年。惠普普台式喷喷墨打印印机于1988年开始进进入市场场，并成成为惠普普公司的的主要成成功产品品之一。。惠普公公司生产产的台式式喷墨打打印机系系列在全全球打印印机市场场享有盛盛誉。该该公司的的供应商商、制造造商、配配送中心心、中间间商和用用户一起起构成了了原来的的供应链链(见图1-2))。

图1-2：惠普公公司打印印机系统统产品原原来的供供应链供应商供应商集成电路商供应商打印机装配供应商供应商供应商美国配送中心欧洲配送中心亚洲配送中心供应商供应商供应商供应商用户旧供应链链的运作作流程1、HP打印机的的生产及及客户化化包括由由温哥华华的公司司完成，，包括生生产、配配电源、、说明书书等。（（这里需需要注意意的是：：欧洲和和亚洲地地区对于于打印机机电源供供应有110伏与220伏的区别别；说明明书的语语言有不不同要求求）2、然后通通过北美美、欧洲洲和亚太太地区的的分销中中心来完完成销售售工作。。这种生生产方式式称为“工厂本地地化”。存在的问问题1、需求是不不确定的的，为了了保证98%的顾客订订单即时时满足率率，各HP公司需要要保存大大量的安安全库存存，以满满足不同同的客户户需求。。这些库库存占用用了大量量的流动动资金。2、为了应急急，可能能会将原原来为其其他地区区准备的的产品拆拆开重新新包装，，造成更更大浪费费。解决方案案：供应商、、制造点点（温哥哥华）、、分销中中心、经经销商和和消费者者组成HP台式打印印机供应应链的各各个节点点，重新新设计供供应链。。HP打印机的的供应链链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成新供应链链的运作作流程1、主要生生产过程程仍由在在温哥华华的HP公司完成成，包括括印刷电电路板组组装与测测试和总总机装配配，但这这里生产产的是通用打印印机。2、通用型型打印机机运到欧欧洲和亚亚洲后，，再由当当地分销销中心（（代理商商）加上上与地区区需求一一致的变变压器、、电源插插头和当当地语言言写成的的说明书书，完成成整机包包装后，，通过经经销商，，送交消消费者。。这种生生产方式式称为：：分销中中心本地地化效果分析析1、新设计计的供应应链改变变了以前前由温哥哥华的总总机装配配厂生产产不同型型号的产产品，保保持大量量的库存存以满足足不同需需求的情情况，大大大缩小小了库存存量。安安全库存存周期减减少为5周，减少少库存总总投资的的18%，使公司司每年节节省3000万美元的的存储费费用。2、通用型型打印机机的价值值低于同同等数量量的客户户化产品品，从而而进一步步节省了了运输、、关税等等项费用用。3、客户化化延迟使使得HP公司，实实现了根根据不同同的用户户需求生生产不同同型号的的产品，，保证了了产品最最快速的的反应市市场需求求。供应商关关系管理理内部供应应链管理理客户关系系管理供应商企业顾客货源谈判购买设计合作作供应合作作战略计划划需求计划划供应计划划履行领域服务务市场价格销售呼叫中心心订单管理理小结供应链管管理产生生的背景景六大趋动动力量供应链与与供应链链管理的的概念国内外供应链决决策与流流程分析析方法不同层次次推拉法/循环法案例：7－11：一家便便利连锁锁店7－11公司在200多个国家家开设有有17000多个分店店，是世世界上最最大的便便利连锁锁店。它它在日本本有7000多家分店店，在美美国有近近5000多家分店店。7－11公司是东东京仓储储购物中中心列出出的最赢赢利的公公司之一一。7－11公司在日日本的成成功，主主要归功功于其供供应链的的设计与与管理。。该公司司成功的的主要原原因是，，它努力力寻求竞竞争战略略与供应应链区位位、运输输、库存存和信息息战略之之间的契契合。7－11的经营目目的是，，在顾客客需要的的时候向向他们提提供所需需要的产产品。从从战略的的角度看看，公司司的主要要目标之之一是，，通过区区位、季季节和每每天的时时间安排排，寻求求供给与与需求之之间的微微观平衡衡。7－11公司利用用区位、、运输、、库存和和信息的的设计与与管理来来支持这这一目标标。7－11公司遵循循的一项项主要区区位战略略是，在在目标区区域开设设新的分分店，以以便形成成或提高高其分布布密度。。例如在在日本，，1个郡就有有2家以上7－11连锁店。。7－11连锁店在在美国的