完达山战略项目第三阶段报告-组织结构设计20030324

黑龙江省完达山股份有限公司

战略项目第三阶段报告

组织结构设计

2003年3月24日哈尔滨目录一、报告摘要二、完达山组织结构诊断和设计思路三、完达山组织结构设计方案组织结构部门职责关键管理岗位职责四、完达山组织结构调整推进方案五、附录行业标杆组织结构研究控股公司管理模式事业部研究CEO体制完达山组织结构设计五大结论（一）一、为了实现完达山快速发展战略，强调完达山集团强有力的领导，实现战略制定和实施的高度统一，股份公司采用董事会领导下的CEO体制。二、从完达山的现状和发展战略的要求出发，为了更有效的整合资源实现增长，构建一个中心，一个平台，一个基地，四个经营实体。一个集团中心：发挥管理中心、决策中心、投资中心和人才中心功能一个业务支持平台：对核心业务重要支持部门统一管理一个新业务培育基地：高层直接领导新项目的开发四个经营实体：构建两个核心业务事业部和两个子公司，实现责任经营三、从操作的稳健性出发，采用适度集分权模式。核心业务事业部采用战略操作型管理模式。核心业务部门享有充分的生产销售自主权，成为利润中心。重要业务支持部门由集团统一管理。非核心业务子公司采用战略型管理模式，集团给予战略指导和适度资源支持，鼓励自主发展。对项目开发部，采用公司战略领导下的充分授权进行管理。完达山组织结构设计五大结论（二）四、今后五年重点加强四项职能，实现完达山长期稳定发展。集团战略管理集团品牌管理集团人力资源管理集团财务管理五、建议组织结构调整于2003年完成，自2004财年起运行新的组织结构。建设人力资源管理体系和完善企业信息化管理是组织结构调整的基础，应由高层直接领导从快进行。组织结构调整不应对现有业务的开展造成影响。根据具体情况，部门组织的调整和事业部的搭建应有针对性的区别进行。在2003年第四季度进行培训和动员，实现组织结构调整的平稳过渡。目录一、报告摘要二、完达山组织结构诊断和设计思路三、完达山组织结构设计方案组织结构部门职责关键管理岗位职责四、完达山组织结构调整推进方案五、附录行业标杆组织结构研究控股公司管理模式事业部研究CEO体制完达山现有的组织结构是在发展的过程中逐渐形成的现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要。完达山的大发展需要建立起自己的管理中心、决策中心、投资中心和人才中心，强化集团的领导作用现有的股份公司的部门众多，业务管理部门和集团管理部门混杂，没有形成完达山集团的中心，这不利于企业规模成长后的控制和管理股份公司部门设置伴随着企业规模的快速增长，完达山应该改变目前的组织结构，建立集团的管理中心是当务之急现状弊端目前完达山还是职能式的组织结构。虽然股份公司设置了集团的管理部门，如财务部；但部分关键管理部门职能确失，如审计部。品牌管理部门应该是集团的重要管理部门，但目前品牌管理部门只负责奶粉业务。虽然部分职能（如生产）采用了“事业部”模式，但名不副实，不是真正意义的利润中心和责任中心。股份公司直接领导多个奶粉业务生产单位，管理效率不高。股份公司的管理幅度大，弱集团管理部门的现状无法对其他业务（权属企业）提供有力的支持。股份公司业务管理部门（奶粉业务）和集团管理部门混杂。同时参加集团和企业两方面的管理，职责不清，容易造成相互推诿，无人承担责任，也无法实现对部门和权属企业的有效考核。股份公司众多的职能部门造就了众多的中高层管理人员，不利于综合性管理人才的培养。多业务的高速发展和激烈的市场竞争需要企业的快速反应，职能式管理造成高层决策负担重，过多的参与具体的日常经营决策，同时弱管理部门不能提供有力的支持，宜造成决策问题。“百亿企业”的发展目标要求完达山采用分权协作的组织结构，鼓励各业务的积极成长组织规模创业阶段集合阶段正规化阶段精细化阶段靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长再发展稳定衰退平稳发展时期变革时期事业部制的组织结构是分权设计的通常做法，也是大多数世界500强企业的选择考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施美国通用电器公司组织结构特点举例美国通用电器公司管理特点责、权、利下放，事业部必须具备一定的权力：下属部门人员的任免和发展制定预算并定期考核下属各个部门部门有明确的目标和资源分配计划优秀的领头人人才选拔的标准:“德才兼备，以德为主”落实人才发展和培养明确的致胜战略制定并及时更新事业部的战略制定方法自上而下和由下而上相结合，不断深入和完善严格的业务检查每个部门都有每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期，每周检查行动计划的执行情况每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况构建强有力的集团管理中心和战略业务经营单位，实现完达山高速成长集团管理中心战略业务经营单位战略业务经营单位战略业务经营单位确定集团的远景和发展目标制定、监督落实重大战略措施为业务经营单位提供资源并监督资源的使用情况建立有效的核查制度，保证经营单位的业绩提升负责业务的日常运营：包括经营计划、组织实施、人员安排等制定本业务发展策略并对集团中心制定发展战略提供支持对本业务经营单位的业绩负责完达山应整合现有职能部门，建立集团的管理中心以事业部或子公司的形式组建战略业务经营单位，赋予充分的自主权，构建利润中心高层能有更多的精力思考企业发展的远景和企业构架中心应该精干，集中精力抓住关键领导任务，战略实体在业务经营单位对于各战略业务的管理应根据业务特点和战略地位采取相应的管理模式集团中心核心业务（粉类、液态奶）战略操作型管理模式非核心业务（连锁、健康食品）战略型管理模式核心业务为未来五年完达山资源分配的重点，完达山应该集中精力管理好核心业务的发展，集团中心对于核心业务的管理可采取更为集权的方式。根据乳品行业的特点，研发、新产品项目的开发和奶源的建设将是企业战略竞争优势的重要基础，集团中心应考虑采取对这些功能的统一管理方式，而不是将它们完全下放到事业部层面。随着信息技术的发展，采购、物流的统一管理是企业管理的趋势，也是企业降低经营成本的重要关注点，集团中心应考虑采取对这些功能的统一管理方式。综合以上分析，对于核心业务，集团中心应考虑采取对研发、新产品项目的开发、奶源、采购和物流的统一管理。事业部负责产销，责任经营。集团对核心业务的管理采取介于战略型和操作型之间的适度集分权的管理模式，可以称之为战略操作型管理模式。对于非核心业务，集团中心应采用较为放权的管理模式，在发展战略上给予指导，资源分配上适度支持，为战略型管理模式。对于管理模式的论述详见附录。完达山现有的组织机构缺乏系统的决策体系，没有形成集团的决策中心决策现状目前组织目前完达山的战略决策缺乏科学的论证过程；高度集权使战略决策缺乏不同角度的评估，也没有建立评估标准；战略的制订和执行过程也缺乏广泛的沟通，不利于战略实施的推进。因此，建立规范的战略规划和决策流程是完达山建立高效的决策中心的必要条件。目前完达山的“参谋”部门包括企业发展部、咨询公司等，但是部门之间有职能重叠现象，部门能力有限，没有能够真正起到参谋的作用整合有关部门，建立专门机构（如战略发展部）负责完达山集团总体的战略发展。主要职能包括：制定集团发展战略；协调各业务经营单位发展策略；对资源分配提出建议等等。主要能力应包括：对集团所处行业具有深刻认识，能够发现潜在的机会；对国内外经济发展具有一定了解；具备科学的论证能力等。优化思路美国通用电器公司决策机制举例美国通用电器公司战略制定和管理程序总公司决策层总公司业务规划部、财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制建立完达山集团的投资管理中心势在必行完达山的快速发展战略必然伴随着企业规模和区域的扩张，这直接推动企业对外投资工作和原有资产整合工作的增长，而目前完达山没有专门的投资管理部门（投资管理部门正在建设）目前完达山的相关投资管理部门包括企业管理部、证券部等，同样存在部门职能重叠现象，部门责、权、利不清，不能发挥企业投资管理的重要作用整合有关部门，建立专门机构负责完达山集团总体的投资管理工作。投资管理部门和战略决策部门紧密相关，是实行集团中心战略管理和控制的重要环节。主要职能包括：集团资产管理；资本运营操作工作；业务经营单位目标管理等等。强化财务管理部门和审计部门的作用。现状优化思路管理人才的开发工作应该成为高层管理的工作日程，完达山的集团中心也应该成为人才中心低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发管理级别新华信中国企业人才危机周期模型完达山目前存在一定程度的“高低配置”现象，不利于从企业内部培养高级管理人才，这会影响企业的长期发展。找到德才兼备的优秀领导人、让企业的中下层管理人员乃至员工分担企业发展所面临的挑战和压力、调动全体员工工作的主动性和积极性是企业长期发展必须面临的挑战。集团中心应该建立正规的制度，观察和培养集团的“最佳百人”。提供机会让优秀管理人才成长，设计好循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快人才成长步伐。集团中心应该成为人才建设的中心。“GE是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”—美国通用电器公司首席执行官JackWelch完达山组织结构设计思路总结决策中心投资中心管理中心人才中心完达山集团中心一、划清部门职责，整合现有管理部门二、建设重要的原本缺失的管理部门，如战略发展部、投资管理部、审计部三、采用事业部组织模式，责权利下放，遵循产销一元化和责任经营原则，构建利润中心四、适度集分权，统一核心业务的采购、物流，集中管理重要业务支持部门目录一、报告摘要二、完达山组织结构诊断和设计思路三、完达山组织结构设计方案组织结构部门职责关键管理岗位职责四、完达山组织结构调整推进方案五、附录行业标杆组织结构研究控股公司管理模式事业部研究CEO体制完达山集团的组织结构设计战略发展部人力资源部品牌管理部财务部审计部投资管理部产品研发部采购部工程技术部信息技术部党群工作部股东大会物流事业部奶源事业部项目开发部监事会董事会首席执行官董事会办公室核心管理部门业务支持部门粉类事业部液态奶事业部连锁公司健康食品公司业务经营部门行政部法律事务部组织结构部门职责关键管理岗位职责为了贯彻执行完达山的发展战略，将集团组织部门划分为三大类别：核心管理部门：负责集团的管理，组建集团中心业务经营部门：根据业务发展要求，整合权属企业，组建粉类事业部、液态奶事业部、健康食品公司和连锁公司业务支持部门：支持业务的发展，由集团中心统一管理核心业务高级管理人员分工设计项目开发部工程技术部物流事业部奶源事业部采购部投资管理部信息技术部财务部审计部战略发展部粉类事业部液态奶事业部连锁公司健康食品公司品牌管理部董事会CEO董事会秘书党群工作部人力资源部执行总裁产品研发部运营副总裁财务副总裁人力资源总监研发总监董事会办公室证券、外联行政部法律事务部建议高层管理采取和国际接轨的CEO体制，战略制定和实施一体化，强调集团中心的强有力的管理。高层设置应当精简，建立核心团队。中层管理岗位不设副职，强调责权利落实到位，可以设置助理职位协助工作。CEO体制的研究参见附录。粉类事业部机构设计战略发展部投资管理部财务部审计部人力资源部品牌管理部产品研发部采购部工程技术部信息技术部党群工作部物流事业部奶源事业部项目开发部粉类事业部经营管理部财务部人事部营销公司市场部销售部客服部生产中心生产计划部技术工艺部物资供应部质检部八五一一等生产基地人事科财务科供应科技术科生产科奶源科工艺科质检科粉类事业部股份公司液态奶事业部机构设计战略发展部投资管理部财务部审计部人力资源部品牌管理部产品研发部采购部工程技术部信息技术部党群工作部物流事业部奶源事业部项目开发部液态奶事业部经营管理部财务部人事部营销公司市场部销售部配送部客服部生产中心生产计划部技术工艺部物资供应部质检部液态奶事业部股份公司生产基地人事科财务科供应科技术科生产科奶源科工艺科质检科集团中心、粉类、液态奶事业部的管理关系战略发展部投资管理部财务部审计部人力资源部品牌管理部产品研发部采购部工程技术部信息技术部党群工作部物流事业部奶源事业部项目开发部粉类及液态奶事业部经营管理部财务部人事部市场部销售部生产计划部技术工艺部质检部生产基地供应科工艺科技术科质检科人事科生产科奶源科财务科生产中心营销中心股份公司物资供应部客服部集团中心对事业部的管理粉类及液态奶事业部股份公司战略发展部投资管理部品牌管理部人力资源部财务部审计部经营管理部人力资源部财务部生产中心营销中心生产基地人事科财务科垂直管理关系平行协调关系接口单位、平行协调部门股份公司通过战略发展部完成对各事业部的战略管理，同时协调股份公司各职能部门的工作业务关系事业部经营管理部作为事业部与股份公司的接口单位，同时平行协调事业部各部门的管理和业务关系平行协调部门集团中心对事业部的业务支持－产品研发、物资采购经营管理部市场部营销中心产品研发部生产中心技术工艺部生产基地技术科工艺科战略发展部经过内部论证后进行新产品的试制从行业研究、公司战略、竞争对手分析和市场调查角度提出研发要求经营管理部市场部营销中心采购部物流事业部生产中心物资供应部生产基地供应科生产中心生产计划部提出采购要求平行协调提出采购计划达成一致后执行采购计划内部汇总、平衡内部汇总、平衡论证、平衡集团中心对事业部的业务支持－原料配送经营管理部市场部营销中心采购部物流事业部生产中心物资供应部生产基地供应科生产中心生产计划部提出原料配送要求提出采购计划提出原料配送计划达成一致后执行原料配送计划论证平衡内部汇总、平衡集团中心对事业部的业务支持－产品物流、奶源供应经营管理部市场部营销中心物流事业部生产基地生产科生产中心生产计划部提出产品物流要求提出产品物流计划执行产品物流计划各销售大区物流库基地中心库经营管理部奶源事业部生产基地奶源科生产中心生产计划部生产基地生产科战略发展部汇总、平衡奶源需求提出奶源需求提出奶源供应计划提出奶源建设要求供应原奶论证平衡论证平衡集团战略管理战略发展部财务部产品研发部战略发展部人力资源部事业部品牌管理部董事会投资管理部产品研发部战略发展部人力资源部品牌管理部采购部工程技术部信息技术部物流事业部奶源事业部财务部项目开发部主要执行部门支持部门支持部门行业及内部信息收集战略规划战略论证及最后通过战略分解及监督执行战略执行事业部事业部战略规划战略规划由董事长直接领导，公司成立战略规划小组，事业部成立跨部门工作小组战略发展部为重要执行部门董事长、公司高层领导主持战略质询制定五年规划，每年滚动一次本公司竞争地位经济、法律变动产业环境，竞争状况宏观政策、业务重组战略举措财务目标：总销售额主要资源战略目标：未来五年战略集团中心与事业部战略规划的制定关系公司战略规划战略目标财务目标资源分解到事业部自上而下质询事业部战略规划战略目标确立(预测)竞争策略资源自下而上战略规划实施、控制事业部原始数据及预测战略规划制定原则及程序目的指明公司以及各事业部未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。公司领导通过对事业部战略规划的严格质询，指导事业部/分公司的战略发展方向。原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望。公司高层领导及事业部总经理“拥有”各自的战略规划公司高层领导投入大量时间对事业部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供公司高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要主要内容（以业务单元规划为例）1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述。2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析。3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外的竞争者）5.本业务单元五年战略(方案)6.本业务单元五年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略确认事业部/分公司制定部门战略质询分解集团财务管理事业部股份公司财务部财务部财务科审计部战略发展部生产基地经营管理部审查财务收支有关经济活动和成果的真实性、合法性、有效性根据公司战略制定公司财务管理规划，并为公司提供真实的财务数据监控各权属公司的资金状况对提供给总部的财务审查，并对离任领导审计定期提供运营数据成本控制从财务角度改善各事业部的经营情况基层财务数据财务分析集团品牌管理奶粉及液态奶事业部股份公司战略发展部品牌管理部财务部营销中心品牌运作监督管理关系管理、协作关系品牌运作中关于品牌形象的报批关系经营管理部对完成业务目标，而制定的品牌推广计划、进度情况，进行监督管理品牌推广预算管理财务科促销等推广费用预算管理、执行情况监督品牌管理部主要通过统一管理企业对外形象的传播，实现品牌保值增值集团人力资源管理事业部股份公司人力资源部人事部人事科审计部战略发展部生产基地经营管理部党群工作部管理、协作审查、监督推动、促进审计重大人事变动，并监督管理工作监督、指导统一招聘绩效考核协调、参考指导、考核人力资源计划改进建议执行、反馈人力资源采取三级自上而下的管理模式，即总部、各事业部、生产基地。董事会办公室职责对公司经理层拟定的经营计划、经营预算计划、经营预算进行董事会审议前的初步审核；对公司经理层拟定的重大项目进行董事会审议前的准备与初步审核；组织专家对公司决策支持与论证；公司发展战略及规划的研究；负责外部信息的搜集、整理、分析。召开股东大会、董事会的材料准备工作；企业信息和资讯及董事会日常的文秘和接待工作。董事会的事务性工作：负责董事会议的召开筹备、会议纪要等组织整理工作，负责董事会成员交办的各种事务性工作。管理公司各种对外关系，处理日常的对内关系及行政事务，管理各城市代表业务，保障公司正常合法运转。整理需要披露的内部信息及向监管部门报告的资料。协助券商对公司进行股份制规范事宜。接待股东来访事宜。董事会、董事长、董事会秘书交办的其它事宜。董事会办公室主任证券管理文秘组织结构部门职责关键管理岗位职责董事会秘书战略发展部职责协助负责起草并制订公司的远景发展目标和整体战略规划；协助制定公司的中长期发展战略和年度发展规划；推动公司的战略转移，并对战略目标进行调整；规划并实施贯彻公司战略的重大交易。分析公司的经营现状，定期提供战略分析研究报告；负责制定公司投融资的长远及年度计划；对公司已进入和将要进入的区域细分市场作出市场状况的分析；负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展；负责企业重大建设项目的考察、论证；对各权属公司和职能部门的战略实施情况进行综合考核；搜集并研究国内外同行业先进企业资料。战略发展部部长战略规划项目研究行业分析人力资源部职责根据公司发展战略制定公司人力资源战略、实施计划；负责制定公司的人力资源管理制度；制定员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施；负责公司统一招聘和人才储备体系建设；建立和完善公司的薪酬、绩效考评及福利制度；建立和完善与公司战略相适应的的激励机制；组织实施绩效考核评估及年度考评工作；审核权属企业的招聘计划和录用标准；协助和指导权属企业企业制定绩效考评方案；负责公司部门中层以上人员的人事管理工作；负责劳动争议与劳动纠纷处理工作；推动完达山企业文化的建设、整和、发展与传播。人力资源部部长发展计划培训招聘绩效考核薪酬人事管理财务部职责制定公司财务管理、会计核算制度以及实施相关的指导；监控公司总体的财务运作状况；进行财务结构以及财务状况分析；负责对公司各项经营活动实施会计监督；办理公司各项经营活动的会计手续，进行会计核算；定期编写财务分析报告；编制企业对外会计报表和内部管理报表，负责编制公司预算并实施预算和成本管理，进行决算分析；负责公司全系统现金流量的计划、预测，合理安排现金流；配合战略发展部完成公司的长短期投资：负责公司的资产与资本管理；组织集团公司营运资金的筹集、调配及运用。指导对外投资企业的会计核算、财务分析管理等工作；负责指导下级公司的财务制度建设；负责监控系统内各权属公司的资金状况；组织公司财务系统的各类岗位培训、技能培训工作。财务部部长财务分析税务会计成本会计管理会计总帐会计出纳审计部职责负责贯彻国家有关审计法规，制定内部审计规章制度；审查用于保证遵守那些对公司经营可能有重要影响的政策、计划、程序、法律和规定而制定的制度和措施；审查财务和经营信息资料的可靠性和完整性；评价使用资源的经济性和有效性；审查经营或项目，并确定经营或项目是否按计划进行；监督对外投资企业的重大经营活动，加强事前、事中控制；对对外投资企业进行专项审计，包括：经营管理班子离任前的公司经济效益、财务收支等的专项审计；负责开展公司内部审计工作，对公司系统内下列事项进行审计监督：内部控制制度的健全、适用和有效性；遵守国家财经政策、法规情况；贯彻执行公司经营决策和规章制度情况；各种会计资料和经济信息的真实性、正确性、完整性；资金运作的安全性、完整性；财务收支有关经济活动和成果的真实性、合法性、有效性。财务负责人离任前的会计核算、会计基础工作的专项审计；适时开展公司系统内企业法人（负责人）的经济责任审计。审计部部长经营审计工程审计财务审计投资管理部职责负责公司系统的资产保值增值的管理工作；协助负责权属企业分立、兼并、转让、租赁、破产、改制工作；负责指导、监督、帮助权属企业日常经营管理；定期检查企业投资经济效益情况；负责权属公司经济运行分析；会同审计部门对权属企业进行审计；参与对外投资企业投资项目可行性研究、论证、备案；指导对外投资企业的投融资工作；监督落实资金的回笼及利息的收缴；负责办理公司对外担保或互保的有关手续。投资管理部部长资产管理投融资管理经营管理品牌管理部职责制定品牌形象定位，组织制定公司品牌战略、品牌体系，并付诸实施参与制定全国性的媒体的品牌推广策划、审批与监管每一时段的地方性的品牌推广审批；指导并监督公司市场部和各地营销中心执行公司品牌战略；指导并监督公司市场部和各地营销中心执行公司统一的市场运作规划根据品牌规划的结果，制定各项营销策略，尤其是广告和促销策略；参与拟定公司市场战略；策划通过公关手段提升品牌地位；跟踪调研品牌推广的效果；品牌管理部部长媒体策划公共关系管理品牌管理综合事务项目开发部职责参与制定项目的前期市场调研、可行性论证参与项目方案的策划、设计负责运作公司批准的新业务项目参与公司开拓未来的业务制定、实施完善的项目运作管理体系成熟项目的顺利交接，交由事业部独立运作CEO项目助理高级项目经理项目开发部负责为集团培育和输送未来业务战略发展部投资管理部公司战略性/未成熟业务公司核心/成熟业务淘汰事业部项目开发部战略管理战略管理人力、财务、品牌等部门职能管理职能协作研发、采购、物流、工程、信息等部门业务支持业务支持成熟项目开发部作为新业务的培育基地，将获得公司的充分授权产品研发部职责负责对产品市场、技术的调查和研究；负责新产品的开发，老产品的升级换代。负责新技术、新原料的引进和应用。充分利用生产车间生产过程中的一些小创新、工艺改进。加强科技成果的转化、申报，以及国家相关科研资金的申请。协调与研发有关系的相关部门的沟通。加强基础性和长远性研究。培养和带领技术型、管理型的复合型人才，并储备人力资源。对现有法律、法规、标签规定的跟踪和分析，掌握并提供法律依据。加强对标杆企业的研究，并关注他们的技术动态。

产品研发部部长基础研究产品开发市场调研工程技术部职责了解生产设备的发展应用趋势，提出前瞻性的设备建造方案负责新项目土建工程，包括委托设计、委托施工，作为甲方工程监督管理。所负责设备的引进管理，包括设备选型、采购监控、验收、调试、试生产配合投资管理部执行新项目设备的计划、预算所管辖的设备的日常维护、管理对下属单位的设备管理部门进行归口管理设备大修方案的提出与执行管理负责设备封存、报废的管理。负责公司设备运行中的安全检查工作。参与工艺、设备技术改造。工程技术部部长土建项目管理设备管理工艺管理综合事务奶源事业部职责通过发展饲料业务，推动畜牧业发展，提高原奶的品质。奶源开发计划的制定、实施制定、实施奶源基地建设计划负责奶站建设项目负责奶站管理，保证原奶的供应负责奶站人员配置及管理原奶收购价格管理完成公司下达的有关奶源的经济目标奶源事业部总经理牧业公司奶站建设奶户管理科学饲养总经理助理基地建设奶源事业部战略制定及奶源建设相关事业部奶源事业部投资管理部财务部确定奶源基地建设项目奶源基地建设战略发展部奶源需求公司战略投资计划融资规模地方部门奶源需求相关政策年度计划项目审批及备案项目审批及备案确定奶源战略规划奶源战略奶源战略规划分解大型奶站由工程技术部负责建设物流事业部职责在公司战略的指引下，规划公司整体物流管理目标；制定公司发展过程的物流年度、季度、月度计划；适时跟踪和完善公司物流管理系统；及时响应各事业部和物资采购部的配送需求；协助做好相关的质检工作；负责运输工具对公司品牌的宣传和维护；及时配送各种物资，并做好各项台帐的备案工作；及时将产品和半成品输送到相关需求方；负责中心库的选址和运输路线的规划和管理；保持各中心库的合理库存；负责对运输承运商进行评估和管理；降低物流成本；负责了解和把握物流信息，整合物流资源；物流事业部总经理物流计划台帐备案物资配送仓库管理承运商管理总经理助理采购部职责负责公司限额以上原材料、设备等需求计划的制定；负责限额以下的各事业部采购品的管理；负责与供应商的会签工作；多方询价、比价，按期、保质、保量完成采购工作；负责准供应商的调查、审核、评估、批准、备案工作；负责对合格供应商复审；负责大宗原材料调拨工作；检查采购业务的执行；会同相关部门解决物资材质的应用和因质量问题的退货与索赔；负责采购物资的质量控制和改进；落实和降低公司采购成本。采购部部长原料采购设备采购计划信息技术部职责负责组织规划、实施公司的IT基础设施，计算机网络系统。开发、完善公司的ERP系统，包括实现多工厂系统、各个功能块的高效链接、异地联接。负责IT设备的选型、调配、验收及安装调试。负责建立公司的其他管理信息系统，包括网络、ERP、CRM、OA、知识管理系统等。维护、支持和升级公司的计算机软硬件网络系统，维护公司的管理信息系统，保障该系统正常运行。根据公司发展方向，调研与经营管理相关的信息系统、通讯系统，为公司提供应用系统的解决方案。负责公司各部门计算机应用的咨询、培训,为下属控股公司或部门提高信息化管理水平提供支持。数据仓库的建设。建设数据综合分析平台，根据各部门要求进行综合分析、归纳，提供跨部门、面向未来的决策支持。信息技术部部长软件开发系统支持培训行政部职责服务公司领导，为公司领导的管理工作提供方便条件；全面掌握公司的运营状况，做到下情上报，为公司领导的经营决策提供信息和建议。同时，做好公司行政事务的上令下达、检查、督办及信息反馈工作；协调公司各职能部门之间以及职能部门与业务部门之间、公司总部与对外投资企业之间的工作关系；负责公司对外公共关系和重大事件的协调管理；完善公司有关规章制度，并督促贯彻落实；负责公司的公文处理、文件起草、会议组织、印章管理、档案管理等日常行政管理事务，负责公司重大活动的策划、后勤保障工作；办理公司企业年检、变更、资质年检和外事等手续；负责公司非经营性资产管理；。办理企业和分支机构的设立、变更、注销登记和工商年检，掌管工商营业执照副本。办理本企业商标的申请注册、续展和经授权使用的商标的使用许可、专利的申请与转让、商业秘密、专有技术和著作权的保护等法律事务。小车司机的管理行政部部长文档管理文印管理行政保卫干事车队党群工作部职责协助、宣传、组织党员进行党性、党风党纪教育。做好纪律检查工作，维护党的章程和各项党规党纪的贯彻落定；负责公司的党组织建设工作、党员发展工作及团委工作；负责公司的精神文明宣传、信访综合治理普法工作；按工会法要求维护职工权益，参加公司民主管理和民主监督工作；发掘、提炼完达山文化中的积极元素，塑造完达山企业文化的新形象；宣传企业文化的核心价值取向；参与与公共媒介的联系、沟通和信息交流，开展对外宣传工作；负责公司内部刊物的编辑和出版工作；报道公司重大经营管理活动；党群工作部部长党群建设工会宣传法律事务部职责协助贯彻执行国家法律、法规、规章;对公司的重大经营决策提出法律意见和建议；代理企业参加诉讼和非讼活动；审核、清理和参与起草企业管理制度；对企业签订的各类合同文本实施事先审查并提出意见和建议；必要时参加重大合同谈判，监督合同的履行；

负责处理企业经营活动、投融资活动的有关法律事务。

指导和支持属下公司开展法律顾问工作；协助建立健全公司法律顾问机构。

法律事务部部长合同审查法律顾问代理诉讼首席执行官职责组织结构部门职责关键管理岗位职责工作内容：负责组织公司发展战略的制定、分解、实施、监督与及时修正；审批公司的各项规章制度，并监督其实施情况；负责审批公司重大经营活动和人事决策；安排副总裁及其他高管人员的分工与相应权责；主持对公司副总裁及其他高管人员的考核；安排总部与各分支机构的分工与相应权责；负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜；领导营造企业文化氛围，塑造和强化集团价值观；负责集团总部员工队伍建设，选拔中高层管理人员；处理重大突发事件，并及时向董事会汇报。责任：对公司战略的实施效果负责；对公司重大经营决策的实施后果负责；对公司重大人事决策的后果负责；对公司的经营业绩负责。执行总裁职责工作内容：全面管理公司各事业部经营业务；制订公司各事业部的年度经营计划，并负责组织计划的分解、实施、监督与及时修正；审批各事业部所属成本中心的经营计划，对其工作给予必要指导；审核公司业务有关的各项规章制度，并组织实施；负责公司各事业部重大经营活动的组织协调；执行公司对事业部总经理经营业绩的考核管理公司新项目的运作与考核工作。责任：对公司各项业务的经营业绩负责；对公司各项业务工作的正常开展负责。财务副总裁职责工作内容：管理公司财务、审计、合规经营与投资工作。组织制订与实施财务、审计、合规经营与投资工作的各项规章制度并贯彻实施；组织编制公司预算计划，并监督其实施情况；组织公司日常会计核算工作；负责公司的资金管理与融资工作；组织开展各项审计工作；按照国家规定，开展合规经营的稽查工作；根据公司实际情况开展投资业务；上级领导交办的其他工作。责任：对落实公司全面预算负责；对公司的资金筹措、统一调配、使用和管理负责；对公司各类资产的核算和管理以保证资产不流失；对公司资金运用的业绩负责。运营副总裁职责工作内容：拟定公司物流、奶源、采购的发展规划，并根据内外部环境变化进行调整；统筹安排公司物流、奶源、物资资源，并组织协调总部与分支机构的资源需求；审核物流、奶源、采购的工作发展计划，指导其重要工作；协助公司建立各部门间的良好沟通渠道和关系；建立健全统一、高效的物流、奶源、采购组织体系和工作体系；处理重大突发事件，并及时向CEO汇报。责任：对公司物流、奶源、采购发展规划的实施效果负责。研发总监职责工作内容：根据公司发展战略，拟定公司中远期科研计划，把握科研方向；指导并监督科研部执行公司研发战略和年度科研计划参与制定公司发展战略；参与制定公司重大人力资源政策；参与公司其他重大决策的制定。责任：对研发方向的正确性负责；对研发过程的正确性负责；对品种选育和引进的结果负责；对研发费用、研发预算的控制负责。人力资源总监职责工作内容：制定公司人力资源战略规划；建立健全公司人力资源管理各项制度；公司总体招聘计划的制定和实施；公司薪酬规划的制定和实施；公司绩效考核体系的构建和实施；公司培训计划的制定和实施；公司员工发展计划的制定和实施；执行国家法律法规有关企业人事管理规定的工作；公司人事管理工作的规范管理；完成上级交办的其他工作。责任对人力资源的保质保量供给负责；对提高人力资源利用效率负责。事业部总经理职责工作内容：全面管理各事业部的生产、经营管理工作，制定公司年度经营计划；负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作；组织、审批各事业部重大经营管理项目，并从事经营管理的全局开创性工作；协调对外公共关系，拓展新的业务领域和客户；组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；负责落实营销部、办事处、各营销点的业务经理、副经理人选；组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的发展规划；组织编制并按时向总经理汇报：每月营销合同签订、履行情况及指标完成情况、每月资金回收情况、资金需求预测及产品库存情况；负责协调各事业部与总部相关部门的协作关系；组织收集市场销售信息、新产品开发信息、用户的反馈信息等；组织开展市场统计分析和预测工作；责任：对各事业部生产、经营管理的重大决策负主要责任；对公司重大生产、经营管理项目负主持责任；对为公司领导决策提供辅助支持负责。目录一、报告摘要二、完达山组织结构诊断和设计思路三、完达山组织结构设计方案组织结构部门职责关键管理岗位职责四、完达山组织结构调整推进方案五、附录行业标杆组织结构研究控股公司管理模式事业部研究CEO体制完达山组织结构调整的基础三、明确管理和业务流程，在组织结构调整前应做大量动员和培训工作，确保全体员工理解组织结构的改革并能按照新的结构工作一、建立现代企业的人力资源管理体系，完善绩效考核和激励约束体系，建立人才流动机制，完善管理制度二、完善企业信息化管理平台，在过渡时期可以由CEO直接领导信息化小组，确保企业信息化能支持组织结构的调整组织结构调整战略发展部人力资源部品牌管理部财务部审计部投资管理部产品研发部采购部工程技术部信息技术部党群工作部物流事业部奶源事业部项目开发部法律事务部行政部核心管理部门业务支持部门粉类事业部液奶事业部部门来源2003年第二季度2003年第三季度2003年第四季度咨询公司、企业发展部人力资源部、培训部品牌管理部、科技管理部财务部新成立新成立成立新部门人员配备试运行(制度、流程)全员培训制度、流程、培训正式运行正式运行粉类、液态奶研发部采购部设备工程部电子商务公司党群工作部物流事业部奶源事业部企业管理部新成立小本事业部、总经理办公室营销公司、相关生产部门哈乳、华明等人员配备、制度、流程、全员培训正式运行成立新部门人员配备试运行(制度、流程)/全员培训正式运行人员预备制度准备出台制度中层讨论公司论证全员培训/调整前准备(部门发展战略、04年度计划)人员预备制度准备出台制度中层讨论公司论证全员培训/调整前准备(事业部发展战略、04年度规划)完达山组织结构调整推进方案完达山组织结构调整推进九点建议完达山新的组织结构建议于2004财务年度开始执行。成立临时性的由高管负责的筹备委员会，以组织协调按新体系运行前的准备工作。核心管理部门和部分业务支持部门先进行组织机构调整，在2003年第四季度正式运行。牵涉到目前粉类和液态奶业务运行的其他业务支持部门，2003年不进行组织机构调整，只在人员和制度上进行筹备，以避免造成可能的业务影响，这些业务支持部门在2004年第一季度正式运行。粉类、液态奶事业部在2003年平行调整，2004年第一季度起正式按新体系运行。信息技术部、人力资源部必须在2003年第三季度正式运行。人力资源管理体系的建设工作和企业信息化管理的完善工作必须在高层直接领导下进行。战略发展部、投资管理部必须在2003年第四季度出台2004年公司战略规划及部门年度计划。2003年第四季度应该开展培训和动员工作，确保组织机构调整的平稳过渡。逐步实现组织结构和投资结构的统一。例如：安排健康食品公司、连锁公司的股份由股份公司直接持有；安排其他液态奶公司的股份由哈乳持有，围绕着哈乳组织液态奶事业部，并计划打造哈乳为集团的另一个上市企业。目录一、报告摘要二、完达山组织结构诊断和设计思路三、完达山组织结构设计方案组织结构部门职责关键管理岗位职责四、完达山组织结构调整推进方案五、附录行业标杆组织结构研究控股公司管理模式事业部研究CEO体制附录一：行业标杆组织结构研究

在光明的变革链条中，市场跟着消费者需求变，经营战略跟着市场变，组织结构跟着战略变随着光明乳业的迅速发展，为了更好地适应公司拓展全国市场的战略目标，在2001年上半年，光明乳业作出了调整公司组织结构的重大决策，把企业从一个绝对集中的管理体系改组为7个事业部，以事业部的方式运作整个企业。王佳芬称：建立事业部首先是我的设想。在此之前，我们采取总监制。后来我们发现，如果按照40亿或者更大的规模，各产品总监围绕公司一个利润中心，显然不利于发展，于是我决定参照世界500强的一些做法，实行事业部制。事业部最大的特点是可以按照不同的产品和不同的地区分解业务职能和赢利的责任，这应该符合现在或者将来光明业务的发展。光明伊利股东会董事会总经理董事会秘书监事会副总经理奶牛事业部常温产品事业部保鲜产品事业部物流事业部瓶袋奶事业部黄油干酪事业部工业原料事业部可的便利店有限公司技术研究中心第四牧场第七牧场第九牧场第十牧场奶牛育种中心奶牛发展中心饲料分公司荷斯坦投资公司黑龙江省光明松鹤乳品有限公司成都办事处乳品二厂乳品八厂北京光明健康乳业有限公司西安光明乳品有限公司武汉光明乳品有限公司上海源盛运输合作公司上海乳品四厂有限公司上海邀请电子商务有限公司上海永安乳品有限公司南京光明乳品有限公司乳品五厂无锡光明乳品有限公司呼伦贝尔光明乳品有限公司销售公司销售部苏州可的便利店有限公司无锡可的便利店有限公司昆山可的便利店有限公司杭州可的便利店有限公司上海可的森淼便利店有限公司上海可的便利店有限公司张家港连锁分店首席研究员战略发展部财务部人力资源部法律公关部审计部市场部工程部信息部采购部奶粉事业部上海光明乳业股份有限公司组织结构上海光明乳业股份有限公司投资结构上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业销售有限公司北京光明健康乳业有限公司上海邀请电子商务有限公司上海可的便利店有限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品有限公司西安光明乳品有限责任公司黑龙江省光明松鹤乳品有限责任公司控股79.92％控股70％控股90％控股80％控股60％控股51％控股78.15％呼伦贝尔光明乳品有限责任公司无锡光明乳品有限公司南京光明乳品有限公司上海永安乳品有限公司上海达能酸乳酪有限公司控股51％控股51％控股95％控股50％控股75％控股75％控股90％控股80%南京光明乳业销售有限公司杭州光明乳业销售有限公司合肥光明乳业销售有限公司北京光明健康乳业销售有限公司武汉光明乳业销售有限公司西安光明乳业销售有限公司广州光明乳业销售有限公司济南光明乳业销售有限公司江苏荷斯坦投资有限公司广州光明乳品有限公司控股90％光明乳业（泾阳）有限公司控股90％上海达能保鲜乳制品有限公司参股10％北京光明健能乳业有限公司控股88％上海源盛运输合作公司光明乳业（德州）有限公司上海新乳奶牛有限公司参股10％参股34％参股20％参股20％光明乳业高管层包括一名总经理和四名副总经理光明乳业以基础事业部构建共享平台，为产品事业部的发展提供支持黄油干酪事业部常温产品事业部保鲜产品事业部奶粉事业部瓶袋奶事业部奶牛事业部物流事业部工业原料事业部可的便利店有限公司技术研究中心共享平台构建以各事业部或分公司为基础的共享平台产品事业部以各产品系列组建相关事业部战略发展部财务部人力资源部法律公关部审计部市场部工程部信息部采购部光明乳业通过控股90%的方式成立销售公司，再通过参股20%和销售公司控股80%的形式在各地成立销售公司，负责地区的销售任务上海光明乳业销售有限公司南京光明乳业销售有限公司杭州光明乳业销售有限公司合肥光明乳业销售有限公司武汉光明乳业销售有限公司西安光明乳业销售有限公司广州光明乳业销售有限公司济南光明乳业销售有限公司上海光明乳业股份有限公司控股90％控股80%参股20％北京光明健康乳业销售有限公司主要职能部门职责（一）战略发展部财务部人力资源部审计部负责起草并协助总经理制订公司的远景发展目标和整体战略规划；推动公司的战略转移及适时开发相应的新业务；推动并协助公司发展战略规划的最基本部门——事业部进行战略规划、生产经营计划和投资计划的制订，以通过公司各个事业部的经营活动为公司创造最大的价值。负责起草并协助总经理制订为股东创造额外价值的公司扩展战略计划，并就重大投资项目为总经理和以总经理为首的决策班子提供业务和财务方面的分析和专家意见，规划并实施贯彻公司战略的重大交易。在总裁直接领导下，建立公司的财务体系，协助制定集团的财务目标、政策及操作方法；领导公司的财务预算流程；监控公司总体的财务运作状况，并在经济运作中发现创造价值的机会；负责公司的资产与资本管理；拥有对投资建议的质询与审核权。根据公司发展战略制定公司人力资源战略及实施计划；为公司业务发展提供及时、有力的人力资源保证；致力于人力资源的开发、人员（尤其是关键岗位人员）的培养和优化配置；建立和完善与公司战略相适应的，以业绩理念和业绩文化为特征的激励机制；推动光明企业文化的建设、整和、发展与传播。实施内部审计；内部审计是公司为检查和评价公司经营活动并为公司服务而建立的一种独立评价功能，其工作职责主要是就内部控制制度、财务收支、经济效益、经济责任、投资及其他重大专项事件等进行检查、审核、证实与评价。法律公关部提供相关的法律咨询，处理公司总部各项法律事务，协助处理各事业部各项法律业务，集中管理公司各种对外关系，处理日常的对内关系及行政事务，管理各城市代表业务，保障公司正常合法运转。主要职能部门职责（二）信息部市场部工程部采购部负责建立和维护公司的管理信息系统，维护、支持和升级公司的计算机软硬件网络系统，保障该系统正常运行；数据综合归纳分析，数据仓库的建设以及数据综合分析和决策支持（跨部门、面向未来的预测），建设分析平台，根据各部门要求进行综合归纳。负责了解消费需求，建立全局战略、品牌战略，根据市场细分及评价来确定产品投放；营造理念，定义和调整定价、分销策略；负责与消费者的沟通，建立讯息渠道；负责公司广告和促销计划。对工程技术服务、投资管理、资产管理、进口设备（含重大设备）管理、工程项目管理等方面进行服务、监控、协调。协调奶牛、工业原料事业部与其他事业部之间对于奶源的供需关系；检查采购业务的执行；物资材质要求的确定；会同相关部门解决物资材质的应用；负责采购物资的质量控制和改进；负责对合格供应商复审；准供应商的调查、审核、评估、批准；会同相关部门解决物资因质量问题的退货与索赔；负责供应商资料的归档管理工作；落实公司采购成本。主要职能部门职责（三）技术中心根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图；汇总各事业部的新品开发计划进行排序，并组织科技力量进行研发项目；根据各事业部提供的新品开发计划研究开发新产品，新工艺，新技术，新设备；协助各事业部生产厂实现新产品的大规模生产；改进现有产品的质量及降低成本；为各事业部生产厂解决生产技术问题；解决生产技术、奶牛饲养等方面的难点和关键问题；技术档案的建立和保存；收集国内外产品和技术情报，研究国内外最新乳业动态；组织国内外的技术交流和技术引进；收集国内外产品和技术情报，对先进技术的发展进行跟踪；对国家科技攻关项目的承担和管理；杂志的编发工作；质量的检查和监督；新产品、新技术的研究开发中心产品和技术的决策中心产学研联合和对外合作交流中心人才吸收、凝聚和培训中心产品和技术的服务、辐射中心建设高科技的光明，迎接新世纪的挑战光明乳业技术中心以分公司的组织形式存在，负责乳和乳制品的制造、试制、研究和开发，以及相关产业的技术、人员培训、咨询、服务。技术中心总经理首席研究员液态奶项目组酸奶项目组基础研究项目组奶粉项目组干酪项目组奶牛营养项目组奶牛繁殖育种项目组奶牛保健项目组内蒙古伊利实业集团股份有限公司1996年的组织结构股东大会监事会董事会总经理副总裁分支机构法律顾问室经营发展部质管部人事部计财部审计部证券部结算中心奶源部房地产开发公司总经理办公室回民奶食品厂奶制品二分厂伊利面包房汽车机械修理厂包头分公司动力储运公司冷冻食品公司工贸公司直销分公司乳粉厂全资子公司光明伊利内蒙古伊利实业集团股份有限公司2002年的组织结构股东大会监事会董事会总裁副总裁董事会秘书行政部国际商务部人力资源部信息工程部法律事务部技术工程部资产管理部结算中心财务管理部公共关系部董事会办公室冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部原奶事业部随着企业规模的不断扩展，伊利采用了事业部的组织模式伊利的组织结构规划思路以事业部制为基础进一步改进组织结构；遵循“战略集中、战术分散、大权集中、小权分散”的原则，进行组织体系的调整。坚持以人为本，制度为保障，团队为前提，平等信任为基础的经营理念，以业务发展目标为指引扩大液态奶、奶粉、冷饮三大系列产品的生产能力，解决奶源和物流配送两个方面的瓶颈，扩大现有业务的经营规模和竞争能力。内蒙古伊利实业集团股份有限公司投资结构内蒙古伊利实业集团股份有限公司

内蒙古伊利托菲尔婴儿乳品有限公司内蒙古青山乳业有限责任公司山杜尔伯特伊利乳业有限责任公司唐山市伊利芦台乳业有限责任公司扎兰屯伊利乳业有限责任公司大庆市伊利乳业有限责任公司呼伦贝尔伊利乳业有限责任公司肇东市伊利乳业有限责任公司肇东市伊利乳品有限公司包头伊利乳业有限责任公司天津伊利康业有限责任公司廊坊伊利乳业有限责任公司上海伊利冷冻食品有限公司内蒙古伊利矿泉饮料有限责任公司内蒙古伊利奶食品有限责任公司内蒙古伊利饲料有限责任公司内蒙古伊利企业发展有限责任公司呼和浩特市伊利奶业发展有限公司伊利房地产开发有限责任公司内蒙古家园食品有限责任公司内蒙古领鲜食品有限责任公司奶粉生产奶粉生产奶粉生产奶粉生产奶粉生产乳制品产销乳制品产销乳制品产销乳制品产销乳制品产销冷饮产销液态奶生产冷饮产销矿泉水产销固态奶产销饲料产销咨询服务业奶牛饲养房地产开发面包速冻食品74.51%74.97%72%51%57.46%74.81%62.92%75%55%93.75%55%75%89.8%67.16%85%64.83%85%90.91%95%60%65.98%上海伊利爱贝食品有限公司75%伊利实行了管理层持股伊利采用两级研发体系，研发组织由技术中心、技术委员会和技术咨询委员会组成—集中研发，统一管理技术中心两级研发体系：集团技术中心和事业部技术中心。集团技术中心为技术创新核心和吸收平台，侧重于对公司使用的重要技术和未来有前途的产品或技术的开发及国内外技术资源的利用和整合。事业部技术中心侧重于品种研发及技术转化，保证事业部生产和经营的产品的市场竞争力。研发的人员是流动和互补的，以保证技术和市场的紧密衔接。技术委员会负责技术中心研究开发方向、重点课题和研究经费等重大问题的决策，制订年度计划，并对技术中心的工作业绩进行评估。由集团主要领导以及研发、生产、销售、财务等部门的负责人组成技术咨询委员会由公司内外的有关专家学者组成，其中包括5位国外著名农业院所的主要乳品专家，负责对技术中心的研究开发方向、重大技术项目及进展情况进行咨询和评估。根据伊利的组织结构图、市场开发与营销网络建设计划，伊利各业务没有采用共用营销渠道冷饮产品将逐渐向高档产品市场渗透，从目前以华东、华北市场为主，向全国市场发展，构建完整的配送体系，并实现冷饮产品销售管理的现代化，进一步提高在全国中心城市的市场份额和销售规模。奶粉产品以继续扩大中、高档产品的市场份额为主，逐渐向高附加值的配方奶粉、功能性奶粉市场渗透。液态奶将继续重点发展超高温灭菌奶，进一步确立该类产品在国内市场上的主导地位；积极发展城市鲜奶和酸奶，并逐渐取得在当地市场的领先地位，在上海、北京、广州、武汉、哈尔滨、西安等中心城市初步建立起液态奶产品的物流配送体系，使本公司的产品能及时送达最终消费者。液态奶事业部冷饮事业部奶粉事业部伊利的物流配送业务全部交由新成立的物流配送公司完成，并采取三级经营管理模式运作物流配送公司北京总部配送中心呼和浩特分公司北京分公司上海分公司广州分公司物流中心12…n12…n12…n12…n12…n12…n12…n分公司网络群配送中心网络群总部分公司物流中心城市配送中心物流中心网络群附录二：控股公司管理模式

控股公司管理模式一：财务管理型财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。财务管理型控股公司管理模式的特点经营目标管理手段以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。举例日本的三菱、三井等。财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。控股公司管理模式二：战略管理型战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。战略管理型控股公司管理模式的特点经营目标管理手段追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。举例日本的丰田、松下等。战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。缺点母公司配备人员较多，管理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。控股公司管理模式三：操作管理型操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。操作管理型控股公司管理模式的特点经营目标管理手段追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。举例美国的AT＆T等。操作管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。附录三：事业部研究

现代企业的组织结构可分为三大类：U型、M型和H型UnitaryForm（单元结构）的简称：二级单位附带某个职能，可以是生产职能、销售职能或其它职能。U型Multi-divisionalForm（多事业部结构）的简称：二级单位按产品或区域划分为多个部门，每个部门可以有自己的U型结构。M型HoldingCompany（控股公司体制）的简称：一种扁平式管理二级单位的模式，二级单位组织相对松散。H型事业部是二级单位重要的组织形式从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。事业部通常按照产品或者经营区域划分。在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等。事业部的法律定义公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任。事业部组织需要一些特定的条件：①不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理层作出决定。②高层管理必须与各事业部分开设置。③事业部规模不宜过大或过小。④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。事业部的组织结构事业部的控制和导入必须考虑一些关键因素事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。事业部的导入1）充分授权，明确事业部的自主权事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。2）严格考核，注重事业部的绩效事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。3）“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制—依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制—公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制—对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制—事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。事业部的控制事业部举例：美的集团资料来源：美的网站，2002年3月1968年，美的成立。创业时的美的，需要高效的决策机制，直线式管理简单直接、环节清晰。当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端渐显。1996年，美的开始酝酿事业部管理。1997年，改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力。改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题。附录四：CEO体制

CEO的定义CEO是什么CEO是Chief

Executive

Office

的首字母的缩写，内地的媒体大多译作“首席执行官”。CEO不是一个法律上的概念，而是公司管理实践上的概念。CEO是美国在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。《公司法》中只有董事和经理（officer）的概念，CEO的法定权力是在公司章程中确定的。一些词典对CEO的解释《实用字母词词典》对CEO的解释是：国际上惯用的企业高层人员的称谓。设立CEO，是目前世界500强企业大部分采用的一种企业管理方式。CEO负责监督、落实董事会统管的各项经营决策，这样既防止了决策层和执行层脱节，便于明确职责，合理分工，提高效率，有利于公司在激烈的国际国内竞争中保持核心竞争力，又有利于股东、员工、用户三方面的利益得到充分保证。内地引进CEO这个职称，也是为了跟国际接軌。《现代汉语词典》2002年5月增补本在增收了CEO

，中文译名也是“首席执行官”。各地对CEO的称谓香港称CEO为“行政总裁”。台湾称CEO为“执行长”，《华尔街日报》中文网络版把CEO叫做“首席执行长”。新加坡，只有政府部门的Officer才称“官”，例如：训练官(Training

Officer)、律政官(Legal

Officer)等。私人机构的CEO都叫“首席执行员”。CEO体制下的公司治理结构董事会股东大会委托CEO中层管理人员基层管理人员高层管理人员：从职位级别上来说，CEO>总裁>总经理

一般有重叠，即CEO兼任董事或董事长管理金字塔海尔集团首席执行官张瑞敏认为：CEO是50%的董事长加50%的总经理。CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：1）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力下放给具体主管。2）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。3）企业形象推广。推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子等等。CEO体制下的董事会结构董事会的治理结构要做到明晰和完善，需要专业化的技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡，保证董事会的科学决策和监督能力。董事会仅靠每年两次或四次全体会议是很难从组织上有效地履行其职责的。必须通过董事会层次的各委员会才能得到最佳执行。在美、英等国家，董事会中通常会设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。典型的委员会如：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司必须具有的。这些委员会的成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。执行委员会—通常由CEO及其他执行董事组成（也可以包括非董事的高级管理人员），是公司的最高经营领导核心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。CEO任该委员会主席。审计委员会—成员主要是公司的外部独立董事。审计委员会负责对公司的经济运行和财务活动进行审计监督。薪酬委员会—负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项（包括固定薪金的比例及持股方案等），向