人力资源师管理师二级课件-企业人力资源管理师职业资格

人力资源管理师二级考试培训国家职业资格培训教程企业人力资源管理师9/13/2022目录第一章人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬管理第六章劳动关系管理9/13/2022第一章人力资源规划（理论15%、技能20%）第一节企业组织结构设计与变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡9/13/2022第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论（１）组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。（２）组织设计理论的内涵

１．组织理论与组织设计理论的对比分析两者外延不同。从逻辑上讲，组织理论包含组织设计理论。组织理论称为广义的组织理论或大组织理论组织设计理论称为狭义组织理论或小组织理论9/13/20222、组织理论的发展（1）古典组织理论：以行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构。（2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。（3）现代组织理论：是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据。9/13/20223、组织设计理论的分类组织设计理论分为：（1）静态的组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章等内容。（2）动态的组织设计理论：在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍占主导地位，依然是组织设计的核心。9/13/2022组织设计的基本原则1．任务与目标原则(根本目的，最基本原则)2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则4．集权与分权相结合原则5．稳定性和适应性相结合的原则9/13/2022二、新型组织结构模式（重点）

（一）立体结构模式（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团

9/13/2022一、组织结构设计的程序（P8）（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（5）根据环境的变化断调整组织结构。能力要求9/13/2022二、部门结构不同模式的选择（重点）（1）以工作和任务为中心

包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2）以成果为中心

包括事业部和模拟分权制模式。（3）以关系为中心

通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中9/13/2022企业战略与组织结构的关系（P9-10）

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。第二单元企业组织结构变革

9/13/2022企业发展阶段所采用的主要战略所对应的组织形式行业发展阶段增大数量战略直线制组织结构进一步发展阶段扩大地区战略职能制组织结构增长阶段后期纵向整合战略事业部制组织结构成熟期多种经营战略战略经营单位组织结构和矩阵式组织结构9/13/2022一、企业组织结构变革程序（重点，图见P11）

（一）组织结构诊断1．组织结构调查

系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2．组织结构的分析3．组织决策分析4．组织关系分析能力要求9/13/2022（二）实施结构变革（重点，P12）1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营成绩的下降（2）组织机构本身病症的显露（3）职工士气低落，不满情绪增加9/13/20222、企业组织变革的方式（1）改良式的变革（2）爆破式的变革（3）计划式的变革组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。

9/13/20223、排除组织结构变革的阻力人们反对变革的根本原因：改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。9/13/2022为保证组织变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（1）让员工参加组织改革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。9/13/2022【注意事项】组织结构变革需注意以下几点（重点）：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。9/13/2022第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容（一）狭义的人力资源规划（二）广义的人力资源规划二、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开发；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致；9/13/2022三、企业人力资源规划的环境（重点）：（一）外部环境：

经济环境，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：

企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。9/13/2022四、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则9/13/2022能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。分析人力资源需要和供给的影响因素，并采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。9/13/2022第三节 企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

一、人力资源预测的内涵：人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提。二、人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。9/13/2022三、人力资源预测的作用：对组织方面的贡献：1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行沟通的基础。对人力资源管理的贡献：

1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性。9/13/2022四、人力资源预测的局限性（重要）：环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制9/13/2022五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答）：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。9/13/2022能力要求（重点，P33）人力资源需求预测具体程序：一、准备阶段：1.构建人力资源需求预测系统（见P34图1-10）2.预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法）3.岗位分类4.资料采集与初步处理二、预测阶段三、编制人员需求计划

9/13/2022【能力要求】人力资源需求预测定性方法（重点，P40）（一）经验预测法（二）描述法（三）德尔菲法（专家评估法）9/13/2022人力资源需求预测的定量方法（重难点P41）

（一）转换比率法（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法9/13/2022（九）定员定额分析法（重点）1．工作定额分析法2．岗位定员法3．设备看管定额4．劳动效率定员法5．比例定员法（十）计算机模拟法（最复杂）9/13/2022第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析一、内部供给预测（熟悉，P63）二、外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好

9/13/20222、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员9/13/2022【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤：1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将上述情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。9/13/2022二、内部供给预测的方法（重点掌握，P64）

（一）人力资源信息库法分为技能清单和管理能力清单。（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型9/13/2022第二单元企业人力资源供给与需求平衡

企业人力资源供求关系有三种情况：一是人力资源供求平衡；二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。人力资源规划的目的就是要使企业未来人力资源供求实现平衡。9/13/2022一、企业人力资源供不应求（重点，P70）

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时工计划。6、制定聘用全日制临时工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。9/13/2022二、企业人力资源供大于求（重点，P70）1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并或精简某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。9/13/2022重点总结9/13/2022

一、组织设计理论的内涵（单选或多选）

（1）组织理论与组织设计理论的对比分析

（2）组织理论的发展

（3）组织设计理论的分类

知识要求:9/13/2022★二、新型组织结构模式（多选或单选）

（1）多维立体组织结构（掌握定义并能画出图形）（2）模拟分权组织结构（画出图形）（3）分公司与总公司（4）子公司与母公司（5）企业集团9/13/2022★三、部门结构不同模式的选择（单或多选）

（1）以工作和任务为中心（2）以成果为中心（3）以关系为中心掌握：各自包括哪些结构9/13/2022四、人力资源规划的环境（p24）（多选）及制定的基本原则（p25）（多选）五、人力资源需求预测的局限性（p32多选）★六、人力资源需求预测的影响因素（简答）以及定性定量方法（p40选择及计算）9/13/2022七、企业人力资源供给与需求平衡

（1）供求关系的三种情况（p69单选）

★（2）如何平衡（重点是供大于求）（可能是简答题或综合分析题）9/13/2022★一、组织结构方面：（P10-21）（综合分析题）

（1）指出原组织结构存在的问题

（2）如何进行调整，并画出新的组织结构图

（3）为顺利变革应采取的措施有哪些？二、制定企业人力资源规划的基本程序（p26-27注意程序图）能力要求：9/13/2022第二章招聘与配置（理论：15%技能：15%）

第一节员工素质测评标准体系的构建（新增）第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施（新增）9/13/2022第一节员工素质测评标准体系的构建

一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。9/13/2022二、员工素质测评的类型（重点：各自的定义及特点）（１）选拔性测评（２）开发性测评（３）诊断性测评（４）考核性测评（鉴定性测评）9/13/2022三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合9/13/2022四、员工素质测证量化的主要形式(重点，P76)一次量与二次量化类别量与模糊量化（均属于二次量化）顺序量化、等距量化与比例量化（均属于二次量化）当量量化。所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。9/13/2022五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素（重点，P79）

1．标准2．标度3．标记（见图ｐ８１）（二）测评标准体系的构成横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。9/13/20221．测评标准体系的横向结构：（1）结构性要素（2）行为性要素（3）工作绩效要素2．测评标准体系的纵向结构：（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标9/13/2022六、品德测评法FRC品德测评法问卷法投射技术（目的的隐蔽性；内容的非结构性与开放性；反应的自由性）七、知识测评（重点）

记忆（最低层次）、理解、应用、分析、综合、评价（最高层次）八、能力测评

一般能力测评；特殊能力测评；创造力测评；学习能力测评；9/13/2022一、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小姐测评方案的制定（二）实施阶段（是整个测评过程的核心）测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序能力要求：9/13/2022（三）测评结果调整引起测评结果误差的原因（重点，p90）测评结果处理的常用分析方法测评数据处理（四）综合分析测评结果测评结果的描述员工分类测评结果分析方法9/13/2022第二节 面试的组织与实施第一单元面试的基本程序一、面试的内涵（重点）面试的特点：

1、以谈话和观察为主要工具；2、一个双向沟通的过程；3、具有明确的目的性；4、按照预先设计的程序进行；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。9/13/2022二、面试的类型1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式，可分为单独面试和小组面试。3、根据面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。9/13/2022三、面试的发展趋势（重点）1、面试形式丰富多样；2、结构面试成为面试的主流；3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化；6、面试理论和方法不断发展。9/13/2022一、面试的基本程序（重点）

（一）面试的准备阶段（熟悉）（二）面试的实施阶段(重点,P104)（三）面试的总结阶段（熟悉）（四）面试的评价阶段

【能力要求】9/13/2022二、面试中常见的问题（重点，P107）1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺少系统性4、面试问题设计不合理5、面试考官的偏见（重点）第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力9/13/2022三、面试的实施技巧（重点）充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通9/13/2022员工招聘时应注意的问题（重点）：简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象注意事项9/13/2022第二单元结构化面试的组织与实施

一、结构化面试问题的类型（重点，p113）

背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题9/13/2022二、行为描述面试的内涵（重点，P114）简称ＢＤ面试采用的问题都是基于关键胜任力的行为性问题。行为描述面试的实质是：1、用过去的行为预测未来的行为； 2、识别关键性的工作要求；3、探测行为样本。假设前提是：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2、说和做是截然不同的两码事。4要素：情境、目标、行动、结果9/13/2022一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（重难点，P115）（一）构建选拔性素质模型

1、组建测评小组2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测试样本。3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。【能力要求】9/13/2022（二）设计结构化面试提纲

1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4、编写结构化面试大纲9/13/2022（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（五）结构化面试及评分（六）决策9/13/2022第三单元群体决策法的组织与实施一、群体决策法的特点：

1、决策人员的来源广泛；2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。二、群体决策法用于招聘的具体步骤（重点,P123，三个表)：（1）组建招聘团队（2）实施招聘测试（3）作出招聘决策9/13/2022第三节无领导小组讨论的组织与实施

（新增）第一单元无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。评价中心的作用是：1、用于选拔员工；2、用于培训诊断；3、用于员工技能发展；9/13/2022二、无领导小组讨论的概念(重点，P126)

无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion简称LGD）是评价中心方法的主要部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导人或主持人。9/13/2022三、无领导小组讨论法的类型（重点）1、根据讨论小组的主题有无情境性，可分为：（1）无情境性的讨论（2）情境性的讨论2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为：（1）不定角色的讨论（2）指定角色的讨论9/13/2022四、无领导小组讨论的优缺点

（重点，简答或是综合分析）（一）优点1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高9/13/2022（二）缺点1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者导的行为仍然有伪装的可能性9/13/2022如何开展无领导小组讨论一、前期准备（一）编制讨论题目（二）设计评分表（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地（六）确定讨论小组能力要求：9/13/2022二、具体实施阶段

（一）宣读指导语（二）讨论阶段

三、评价与总结

考官应该着重评估被评价者以下几点：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感9/13/2022第二单元无领导小组讨论的题目设计一、题目的类型（重点）

（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序选择问题（四）资源争夺型题目（五）实际操作问题二、设计题目的原则

（一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有一定的冲突性9/13/2022无领导小组讨论题目设计的一般流程（重点，P138）一、选择题目类型（选择排序型和资源争夺型问题）二、编写初稿（一）团队合作（二）广泛收集资料三、调查可用性

【能力要求】9/13/2022四、向专家咨询五、试测1、题目的难度2、平衡性六、反馈、修改、完善1、参与者的意见2、评分者的意见3、统计分析的结果9/13/2022重点总结9/13/2022知识要求:一、员工素质测评的基本原理（多选或单选）★二、员工素质测评的类型（知道各自的特点）三、知识测评（单选或多选）（p85）★四、引起测评结果误差的原因（p90）9/13/2022五、面试的特点、类型及发展趋势（p100）★六、结构化面试问题的类型（p113）（单或多选改错综合）七、行为描述面试的内涵（单或多选）★八、无领导小组讨论的优缺点（p127）★九、无领导小组题目的类型及设计原则（p136）9/13/2022能力要求：一、面试的基本程序（p101）★二、面试中的常见问题★三、面试的实施技巧四、招聘员工中应注意的问题（p111）★五、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（p115）9/13/2022六、群体决策法的具体步骤（p123）七、无领导小组讨论法的操作程序（p128）★八、无领导小组讨论题目设计的一般流程（p138）9/13/2022第三章培训与开发

（理论15%、技能15%）第一节企业员工培训规划与课程设计第二节企业员工培训效果的评估9/13/2022第一节企业员工培训规划与课程设计第一单元员工培训规划的制定一、员工培训规划的概念（P143）二、制定培训规划的要求（重点）系统性标准性有效性普遍性9/13/2022三、培训规划的主要内容（P144）：培训的目的培训的目标培训对象和内容培训的范围培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用培训的方法培训的教师计划的实施9/13/2022能力要求一、制定培训规划基本步骤（重点）：培训需求分析（它是企业制定员工培训规划的基本前提）工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证9/13/2022二、制定培训规划应注意的问题制定培训的总体目标确定具体项目的子目标分配培训资源进行综合平衡9/13/2022第二单元教学计划的制定一、教学计划的内容教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排二、教育计划的设计原则适应性原则针对性原则最优化原则。优化程度=培训效果/时间创新性原则9/13/2022能力要求一、国外常见的几种教学计划设计程序肯普的教学设计程序加涅和布里格斯的教学设计程序迪克和凯里的教学设计程序9/13/2022二、我国常用的教学设计程序：（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。9/13/2022第三单元培训设计的设计（P152）一、培训课程的要素（改错题或多选题）课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师学员9/13/2022二、培训课程设计的基本原则要符合企业和学员的需求。这是培训课程设计的基本依据要符合成人学员的认知规律。应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。三、课程设计文件的格式封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求9/13/2022能力要求培训课程设计的程序：一、培训项目计划。包括：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。二、培训课程的分析课程目标分析（重点）学员分析任务分析课程目标分析课程目标包括三个要素，即操作目标、条件、标准课程目标分析（P157-158（8点））9/13/2022三、信息和资料的收集四、课程模块设计五、课程内容的确定。包括：课程内容的选择（是课程设计的核心问题）课程内容的制作课程内容的安排9/13/2022六、课程演练与试验（多选题）收集学员、同事、专家的意见常用的方式：头脑风暴法问卷调查法七、信息反馈与课程修订（P161-162）检查课程目标并修改课程内容修改活动核查资料调整培训风格9/13/2022一、课程内容选择的基本要求（重点）1．相关性2．有效性3．价值性二、课程内容制作的注意事项。（P165）三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容1．创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2．发展期：提高中层管理员的管理能力。3．成熟期：集中力量建设企业文化。注意事项9/13/2022第四单元企业培训资源的开发知识要求（熟悉）一、培训中的印刷材料：

工作任务表岗位指南学员手册培训者指南测样试卷9/13/2022二、培训教师的来源（重点，多选题，P167）：外部聘请老师的优缺点：优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源（2）可带来许多新的观念（3）对培训对象具有较大的吸引力（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视（5）容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：（1）缺乏了解，风险大（2）适用性降低（3）缺乏工作经验，“纸上谈兵”（4）成本较高9/13/2022内部开发教师的优缺点：优点：（1）对各方面了解，有针对性，效果高（2）保证培训中交流的顺畅（3）易于控制（4）成本较低缺点：（1）不易树立威望，影响培训对象的参与态度（2）选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍（3）看待问题受环境决定，不易上升到高度。9/13/2022第五单元企业管理人员的培训设计知识要求一、管理人员的层次等级1．高层管理人员2．中层管理人员3．基层管理人员二、管理人员的技能组合（P172）9/13/2022能力要求（P172）一、企业管理人员的一般培训知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧9/13/2022二、管理技能开发的基本模式（重点P173）在职开发替补训练短期学习轮流任职计划决策模拟训练（又称解决和处理问题方法训练）决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练9/13/2022第二节企业员工培训效果的评估第一单元培训评估系统的设计一、培训效果评估的作用和内容（重点，选择）培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。一般分为三个阶段，即：培训前的评估培训中的评估培训后的评估此外还有一种承前启后作用的评估——年度绩效考核评估9/13/2022（一）培训前评估的作用和内容1．作用保证培训需求确认的科学性确保培训计划与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性2．评估内容（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估9/13/2022（二）培训中评估的作用和内容１、作用：保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和培训计划的调整可以找出培训的不足过程检测和评估有利于科学解释培训的实际效果２、评估内容（１）培训活动才与状况监测（２）培训内容监测（３）培训进度与中间效果监测评估（４）培训环境监测评估（５）培训机构和培训人员监测评估9/13/2022（三）培训效果评估的作用和评估内容１、作用对培训效果进行正确合理的解释受训者知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身检查数培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供所需信息２、评估内容（１）培训目标达成情况（２）培训效果效益综合评估（３）培训工作者的工作绩效评估9/13/2022二、培训效果评估的形式（重点）（一）非正式评估和正式评估（以评估的方式为分类标志）（二）建设性评估和总结性评估（以评估目的为分类标志）三、培训小组评估的基本步骤（P180）（1）作出培训评估的决定（2）制定培训评估的计划（3）收集整理和分析数据（4）培训项目成本收益成本（5）撰写培训评估报告（6）及时反馈评估结果9/13/2022第二单元培训评估标准的确立一、培训成本的层级体系（P184）二、培训效果的四级评估（重点）反应评估学习评估行为评估结果评估三、制定培训评估标准的要求相关度信度区分度可行性9/13/2022能力要求五种培训成果的评估（重点，P188）认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%9/13/2022第三单元培训效果评估的方法

一、问卷调查法（重点）二、访谈法（重点）三、观察法四、座谈法（重点）五、内省法（重点）六、笔试法七、操作性测验（重点）八、行为观察法9/13/2022第四单元撰写培训效果评估报告评估报告的撰写要求（熟悉P201）（1）结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。（2）撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。（3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。（4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关人员的积极性。（5）当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。（6）要注意报告的文字表述与包装。9/13/2022能力要求撰写培训评估报告的步骤：（重点，P201）（1）导言（2）概述评估实施的过程（3）阐明评估结果（4）解释、评论评估结果和提供参考意见（5）附录：包括内容收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等（6）报告提要9/13/2022重点总结9/13/2022知识要求:一、制定培训规划的要求（p143）★二、培训规划的主要内容

主要培训费用中哪些是直接哪些是间接费用三、教学计划的设计原则（p149）★四、培训课程的要素（p152）重点是课程目标五、课程内容选择的基本要求（p165）9/13/2022六、不同企业发展阶段采取不同的培训内容

（1）创业期，提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力；（2）发展时期，应提高中层管理人员的管理能力；（3）成熟期，应集中力量建设企业文化；七、培训教师的来源（多选）外部培训师的优缺点及开发途径内部培训师的优缺点9/13/2022★八、培训效果评估的作用和内容（p177）★九、培训效果的四级评估（p184）

掌握各自的定义及优缺点十、制定培训评估标准的要求

掌握各自的定义，特别注意投资回报率十一、培训效果评估的八种方法（p194）重点掌握问卷调查法、访谈法、座谈法内省法和操作性测验9/13/2022能力要求：★一、制定培训规划的基本步骤（p148）二、培训课程设计的程序（p155）★三、管理技能开发的基本模式（p173各自的定义及优缺点）★四、五种培训成果的评估（p188）

记住表3-12★五、撰写培训效果评估报告（p201）9/13/2022第一节绩效考评的方法与应用第二节绩效考评指标和标准体系设计（新增）第三节关键绩效指标的设定与应用（新增）第四节360度考评方法（新增）第四章绩效管理（理论15%、技能15%）9/13/2022第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法一、绩效考评的效标效标的含义效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”9/13/2022二、绩效考评方法的种类（重点）1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。9/13/2022三、合成考评法的含义和特点1．它所考评的是一个团队而不是某个员工。2．考评的侧重点具有双重性。3．表格现实简单便于填写说明。4．考证量表采用了三个评定等级。四、日清日结法的含义和特点日清日结法亦OEC法(overalleverycontrolandclear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。9/13/2022行为导向型主观评价的主要方法:1)排列法2)选择排列法3)成对比较法4)强制分布法5）结构式叙述法行为导向型主观考评方法9/13/2022排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。排列法9/13/2022选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。选择排列法9/13/2022强制分布法强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。9/13/2022

成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。成对比较法9/13/2022ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_+4D__+0_+3E_+++0+2F_____01汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者划“+”，差者划“—”成对比较法9/13/2022结构式叙述法采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；9/13/2022

行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：1)关键事件法2)行为锚定等级评价法3)行为观察法加权选择量表法强迫选择法行为导向型客观考评方法9/13/2022关键事件法关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。9/13/2022行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。9/13/2022表4-4行为锚定等级评价法（BARS)实例１：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报７６５４３２１9/13/2022行为锚定等级评价法（BARS)实例2：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺７６５４３２１98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心9/13/2022行为锚定等级评价法工作步骤1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。9/13/2022行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。9/13/2022行为观察量表实例评定管理者行为（1），用5–1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内：5表示95%--100%都能观察到这一行为；4表示85%--94%都能观察到这一行为；3表示75%--84%都能观察到这一行为；2表示65%--74%都能观察到这一行为；1表示0%--64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力0–10分：未达标准；11–15分：勉强达到标准；16–20分完全达到标准；21–25分：出色达到标准；26–30分：最优秀。表4--49/13/2022加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。9/13/2022加权选择量表法加权选择量表法的具体设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2）对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。9/13/2022强迫选择法在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是中性的描述语句。缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；9/13/2022

结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：1)目标管理法绩效标准法直接指标法4)成绩记录法5）短文法6）劳动定额法结果导向型评价方法9/13/2022目标管理法目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。目标管理法的基本步骤：1）战略目标设定2）组织规划目标3）实施控制9/13/2022绩效标准法与目标管理法基本接近,采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效标准法9/13/2022直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。直接指标法9/13/2022成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。

成绩记录法9/13/2022短文法由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出的长处和短处进行列举。优点：减少考评偏见和晕轮效应。缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。9/13/2022劳动定额法劳动定额法的具体步骤：1、进行工作研究；2、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额或产量定额；3、经过试用开始执行新的劳动定额；9/13/2022综合型考评方法1）、图解式绩效评价量表法2）、合成考评法3）、日清日结法（OEC）4）、评价中心技术9/13/2022图解式绩效考评方法图解式绩效考评方法的步骤：1、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素；2、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没个项目分为5-9级；3、制成专用的考评量表；9/13/2022第二单元绩效考评方法的应用知识要求绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响（重点，注意定义）：一、分布偏差宽厚误差苛严误差集中趋势和中间倾向

克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”9/13/2022二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应（区分两者概念）五、自我中心效应六、后继效应七、评价标准对考评结果的影响（P226表4-9重点）9/13/2022第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容

（一）适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评、个人绩效考评（二）不同性质指标构成的考评体系

品质特征型、行为过程型、工作结果型二、绩效考评指标体系的设计原则针对性原则、科学性原则、明确性原则9/13/2022能力要求一、绩效考评指标体系的设计方法（重点）要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。9/13/2022二、绩效考证指标体系的设计程序工作分析（岗位分析）理论验证进行指标调查进行必要的修改和调整9/13/2022第二单元绩效考评标准的设计知识要求一、绩效考评标准的设计原则定量准确的原则先进合理的原则突出特点的原则简洁扼要的原则9/13/2022能力要求一、考评指标标准的评分方法（P241）单一要素的计分方法多种要素的计分方法二、绩效考评标准量表的设计名称量表等级量表等距量表比率量表9/13/2022第三节关键绩效指标的设定与应用知识要求一、关键绩效指标的内涵（重点，P244）概念：关键绩效指标简称为KPI。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。

建立战略导向的KPI体系的意义（P245）

9/13/2022战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别（重点）：从绩效考评的目的来看，前者以战略为目的；后者以控制为目的；从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的；从考评指标的构成看，前者是财务与非财务相结合；后者以财务为主，非财务指标为辅；从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要；后者与组织战略相关程度不高，来源于特定的程序。9/13/2022

二、选择关键绩效指标的原则整体性、增值性、可测性、可控性、关联性三、确定工作产出的基本原则增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则9/13/2022四、平衡计分卡的概念和特点（选择）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具；平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；平衡计分卡是一种理念先进的“游戏规则”；9/13/2022平衡记分卡与绩效评价指标的联系示意图远景与战略平衡记分卡的主要内容市场份额客户保有率客户获得率客户满意质量导向的评价基于时间的评价柔性导向评价成本指标评价

新产品开发循环期新产品销售比率流程改进效率

财务效益状况资产运营状况偿还债务状况销售增长率9/13/2022平衡计分卡举例：某软件公司的平衡计分卡

9/13/2022能力要求（P250）一、提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析法标杆基准法9/13/2022二、提取关键绩效指标的程序和步骤（重点）利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）根据提取的关键指标设定考评标准审核关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准三、设定KPI时常见的问题与解决方法（重点，P257）9/13/2022第四节360度考评方法知识要求一、360度考评方法的产生与发展二、360度考评方法的内涵（P262）360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。9/13/2022三、360度考评方法的优缺点（重点）（一）360度考评方法的优点1.具有全方位、多角度的特点；2.不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3.有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4.采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性。5.有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6.加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人发展。9/13/2022（二）360度考评方法的缺点1.定性评价比重较大，定量的业绩评较少；2.信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的；3.增加了收集和处理数据的成本；4.在考评中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。9/13/2022注意事项实施360度考评方法时，应密切关注的问题（重点）确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；实施360度考评方式，应选择最佳的时机那，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法；上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；使用客观的统计程序；防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。9/13/2022重点总结9/13/2022知识要求:★一、绩效评价方法的种类（p205）（多选或是改错）★二、绩效考评在实际应用中的偏误（p221）（多选或是改错简答）三、绩效考评指标体系的设计原则（p234多选）四、绩效考评标准的设计原则（p239多选）9/13/2022★五、关键绩效指标的内涵及意义（p244）（简答）★六、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别（p244简答）七、提取关键绩效指标的原则（p247多选）9/13/2022八、对平衡记分卡的理解（p249多选）九、提取关键绩效指标的方法（p250）★十、360度考评方法的优缺点（p263简答或综合）9/13/2022能力要求：★一、绩效考评方法的应用与比较（p226汇总表）★二、绩效考评指标体系的设计方法（p234定义及各自的特点）★三、提取关键绩效指标的程序和步骤（p251）（注意SMART原则）9/13/2022★四、设定KPI时常见的问题与解决方法（p257的那个表单选）五、360度考评的实施步骤（p265）★六、实施360度考评方法时应注意的问题9/13/2022第五章薪酬管理（理论15%、技能20%）第一节薪酬调查第二节工作岗位分类（新增）第三节企业工资制度的设计第四节企业员工薪酬计划的制定第五节企业补充保险9/13/2022第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查一、薪酬调查的种类从调查方式上看，分为：正式调查和非正式调查；从主持调查的主体看，可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的调查等多种薪酬调查形式；从调查者的组织来看，正式调查又分为：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查从薪酬调查的具体内容和对象来看，分为薪酬调查和企业员工薪酬满意度调查；9/13/2022二、薪酬调查的作用为企业调整员工的薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定基础有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力9/13/2022能力要求薪酬市场调查的过程（重点）：一、确定调查目的（P273）整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整等。二、确定调查范围1．确定调查的企业2．确定调查的岗位3．确定需要调查的薪酬信息4．确定调查的时间段9/13/2022三、选择调查方式（P279）1．企业之间相互调查2．委托中介机构进行调查（快、全、准）3．采集社会公开的信息4．调查问卷（大量的、复杂的）四、统计分析调查数据（P286）1．数据排列法2．频率分析法3．趋中趋势分析4．离散分析5．回归分析法6.图表分析法五、提交薪酬调查分析报告9/13/2022注意事项：设计薪酬满意度调查问卷需要注意的事项：明确问卷调查的内容确保调查问卷中的每个调查项目都是必要的，以提高调查问卷的有效性和实用性请每一位同志都填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理要求语言标准、问题简单明确把相关的问题放在一起9/13/2022尽量采用选择判断式的提问，尽量减少表中的文字书写量保证留有足够的铁屑空间使用简单的打印样式以确保易于阅读如果觉得有帮助，可注明填表须知充分考虑信息处理的简便性和正确性如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸如果表格收集数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符合阅读）处理，表格则需要仔细的设计，保证准确的完成数据处理9/13/2022第二单元员工薪酬满意度调查一、薪酬满意度调查的程序确定调查对象：企业内全体员工确定调查方式：常用问卷调查法确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等9/13/2022第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。2．职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。3．职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。9/13/20224．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。9/13/2022二、工作岗位横向分类的原则1．岗位分类的层次宜少不宜多。2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。9/13/2022五、岗位纵向分级的含义岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职生活经验中的岗位进行统一规定岗等的过程。生产与管理岗位统一岗等的基本要求

考虑岗位工作任务难以程度；考虑对员工行为激励程度；体现企业员工工资管理的策略；9/13/2022能力要求一、工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分级岗位的纵向分级根据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书建立企业岗位分类图9/13/2022二、工作岗位横向分类的步骤和方法1、步骤将企事业单位的所有岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。将各职门内的岗位，根据工作性的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即把大类细分为中类将同一职组的岗位再次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系2、方法按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分按照岗位在企业的生产过程中的地位和作用划分9/13/2022三、工作岗位的纵向分级的步骤和方法1、岗位纵向分级的步骤按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级统一岗等2、生产性岗位纵向分级的方法（P304）选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准按照要素评价标准对各岗位达分，并根据结果划分岗级；根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法9/13/2022第三节企业工资制度设计与调整第一单元企业工资制度的设计一、企业工资制度的分类（重点，P308）

（一）岗位工资制1．岗位工资制的概念2．岗位工资制的特点岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”（1）根据岗位支付工资（2）以岗位分析为基础（3）客观性较强9/13/20223．岗位工资制的主要类型（一）岗位等级工资制（1）一岗一薪制（2）一岗多薪制（二）岗位薪点工资制薪点工资制的优点：1>.体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2>.充分发挥了工资激励作用；3>.有利于提高团队的协作精神；

9/13/2022（三）技能工资制1.技能工资制的概念2.技能工资制的前提（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合3．技能工资的种类（1）技术工资（2）能力工资9/13/2022（四）绩效工资制1．绩效工资制的概念2．绩效工资的特点。3．绩效矩阵9/13/20224．绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。5.现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制（2）佣金制（提成制）9/13/2022（四）特殊群体的工资1．管理人员的工资制度管理人员工资的构成：（1）基本工资（2）资金和红利（3）福利与津贴9/13/20222．经营者年薪制（重点）经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资和可变工资（浮动工资）两部分组成实施条件：

1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；