某公司项目管理概要课件

28十月20221某公司项目管理概要22十月20221某公司项目管理概要热身1、拖地要30分钟，只有一个拖把2、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？热身1、拖地要30分钟，2、擦窗要30分钟，3、切菜要30分

项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的项目管理——缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。系统集成服务产品描述的需要（对外）；内部协同工作的需要（对内）。客户的项目管理——缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。项目顺利运作的需要，是对需求的描述。项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的

项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准——ISO9000PMPIPMPCM……项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准——项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。时间(Time,Schedule)范围（Scope）成本(Cost,Budget)质量（Quality)风险项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务项目管理阶段收尾启动计划实施监控

工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划

订单评审组建项目组项目开工会

沟通项目监控变更管理

项目交付项目管理沟通项目管理阶段收尾启动计划实施监控

启动阶段总结启动阶段任务立项申请组建项目组项目策划/任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员表项目策划启动阶段总结启动阶段任务立项申请启动阶段输出项目组成员表组建项目组

一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组，寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势争取职能部门的支持输出:项目组成员表组建项目组策划项目开工会组建项目组一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，项目策划的基本要素:描述（项目基本情况的概述）里程碑（项目实施过程的几个关键点）项目评价标准（我们项目一般只有质量个交付）假定与约束条件项目干系人（项目的成员列表）项目策划策划项目开工会组建项目组项目策划的基本要素:项目策划策划项目开工会组建项目组

项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识项目目标（大项目的交付期限）管理方式工作方式（项目成员之间的协作）……项目开工会策划组建项目组项目开工会项目开工会策划组建项目组项目开工会计划过程启动阶段实施阶段工作分解结构（WBS）资源、工期、活动排序沟通计划风险计划计划阶段进度计划项目计划项目计划书计划过程启动阶段实施阶段工作分解结构（WBS）资源、工期、计划阶段计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期进度计划风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段计划阶段任务工作分解结构计划阶段输出WBS工作分解结构定义项目范围的目的:把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。项目范围与产品范围的区别

产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。资源工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划工作分解结构定义项目范围的目的:资源工期成本估算活动排序工作工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办?WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)工作分解结构工作分解结构“大事化小”：项目要做的事情太多了，一下想不清楚分解方式示例

按项目的主要交付结果分

按职能分工作分解结构分解方式示例按职能分工作分解结构按产品本身结构分按项目实施顺序分实行ISO9000质量管理体系项目体系试运行内审与管理评审培训终审质量体系文件工作分解结构按产品本身结构分按项目实施顺序分实行ISO9000质量管邢台集群系统生产计划

任务名称详细说明人员时间进度备注1信道机调试48台所有信道机按给定频率调试，吕洁2月26号--3月1号完成16台信道机调试

2中心系统架设先架好中心系统，准备好所有配线余春华2月26号

31-4基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好，扩充槽和信道机电源已经架设）余春华2月27号-3月1号

邢金华负责配线制作49-12基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好）吕洁3月2号-3月3号

邢金华负责配线制作55-8基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好）余春华3月2号-3月3号

邢金华负责配线制作61-4基站QA检测做好全面监测工作，保证设备测试质量肖锦华3月2号之前

71-4基站设备包装余春华，邢金华，黄文，毛梦君、万仁菊、吕洁余春华3月4号

集中人力包装入库85-8基站QA检测做好系统的全面监测肖锦华3月3号-3月8号

99-12基站及中心QA检测

10剩余5-12基站设备和中心包装余春华，邢金华，黄文，毛梦君、万仁菊、吕洁吕洁、余春华3月8号--3月9号

集中人力包装入库11联网系统以及服务器联网系统测试吕洁3月5号--3月6号

12VS-5700视频传输系统

肖锦华3月10号

任务名称任务说明调试信道机1、按作业指导书调试好信道机的各项指标2、做好测试记录，信道机做到上系统即用系统架设1、架设好订单所需的所有设备包括因测试需要的设备2、连接好所有系统所需的配线3、加电前必须有测试技术员加电前确认2月26号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

吕洁测试信道机5台测试信道机2台测试信道机5台测试信道机5台

余春华中心系统设备架设，中心系统板卡的上系统中心系统配线的贴标签中心系统配线连接加电

万仁菊

中心系统配线的贴标签

2月27号人员/时间上午

下午

加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

吕洁

余春华1基站设备的调试1基站系统调试2基站系统调试2基站系统调试

邢金华1-2基站的架设3-4基站的架设5-6基站的架设5-6基站的架设

3月1号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

吕洁测试信道机5台测试信道机5台测试信道机5台测试信道机1台|420M信道机更换发射模块

余春华1基站设备的调试1基站系统调试2基站系统调试2基站系统调试

邢金华1-2基站的架设3-4基站的架设5-6基站的架设5-6基站的架设

3月2号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

吕洁5基站的调试5基站的调试6基站的调试6基站的调试

余春华3基站的调试3基站的调试4基站的调试4基站的调试

邢金华7-8基站的架设7-8基站的架设9-10基站的架设9-10基站的架设

邢台集群系统生产计划任务名称详细说明人员时间进度备注1信道

邢台集群系统沟通

时间内容人员12010年2月27号邢台集群系统交付项目沟通会，对整个项目的介绍和人员的确定，工作的划分，初步制定工作计划余春华、吕洁22010年3月1号项目交付计划书的确定和项目组的成立余春华、吕洁32010年3月8号项目进度重新进度的变更，和项目职责的重新划分余春华、吕洁丁金海、邢金华42010年3月12号项目交付的第一批次交付实施，完成，项目进行总结余春华、吕洁丁金海、邢金华邢台集群系统沟通时间内容人员12010年2月27号邢分解的原则:完全穷尽,彼此独立最低层的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周(80小时)工作分解结构分解的原则:完全穷尽,彼此独立工作分解结构组织责任者WBS部长项目工程师操作员项目评审○项目计划书○组装机柜的组装□□配线的制作□□系统的架设□□测试单系统测试□联调测试□系统测试□包装出货系统检测□系统包装出货○注：－负责；－协助；□－知会；○－审批；△－承包用于项目组织分配工作任务和落实责任将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAMRAM：Responsibilityassignmentmatrix

活动排序概念

按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的内在关系来确定项目活动的先后顺序。技巧:只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项.首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网.先不要担心资源、日期、或工期.工具:网络图

前导图（PDM）PDM:PrecedenceDiagrammingMethod工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划活动排序概念工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险前导图 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系ABDC结束开始E前导图 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序活动的依赖关系清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计划哨兵上岗哨兵下岗活动的依赖关系清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花3甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径活动的依赖关系前导图#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土资源、工期、成本估算考虑要素:我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？所需资源要多少费用？我获得所需资源由谁拍板？估算方法：专家估计法活动排序工作分解结构资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划资源、工期、成本估算考虑要素:活动排序工作分解结构资源工期成工期估算定义

根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有活动所需的工期.

估算方法:三点估算法:采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法.工期=(a+4b+c)/6专家判断法:由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算,并确定项目日程.关键提示:任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础资源、工期、成本估算工期估算定义资源、工期、成本估算进度计划进度计划根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析,制订出项目进度计划.进度制订的工具:关键路径法甘特图活动排序工作分解结构进度计划资源工期成本估算风险沟通计划项目计划进度计划进度计划活动排序工作分解结构进度计划资源工期成本估关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．哪一条是关键路径?A(18)D(11)E(13)B(14)F(16)开始结束C(12)关键路径法关键路径法（CPM-CriticalPathMeth风险计划

识别风险评估风险等级制订风险响应计划活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资源工期成本估算进度计划风险计划识别风险活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资识别风险回顾你所列出的假设和限制–每一项代表一个风险回顾你的WBS–每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题识别风险回顾你所列出的假设和限制–每一项代表一个风险评估风险等级考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响：高，中，低评估风险等级考虑发生的可能性：风险可能性风险影响低中中高高

低低低中中中高高高低评估风险等级

根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。风险可能性风险影响低中中高高低低低中中中高高制定风险响应计划1、规避(Avoidance)指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响.2、转移(Transference)指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3、减轻(Mitigation)指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。4、接受(Acceptance)该策略可以分为主动或被动方式.制定风险响应计划1、规避(Avoidance)沟通计划

项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资源工期成本估算进度计划沟通计划 项目中的沟通管理简言之：就是在适当分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.针对每个利益干系人制订沟通计划.关键人物令其满意持续知会项目进展情况最小的努力影响程度兴趣高高沟通计划分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处利益干系人所需信息频率方法责任人主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议项目经理…….沟通计划沟通的三大原则利益干系人所需信息频率方法责任人主管高实施、监控阶段实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段任务沟通项目监控变更管理实施、监控阶段实施、监控阶段输出项目会议纪要实施、监控阶段任沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目开工会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望。（沟通的）及时、公开、恰到好处Communicatingwiththeteam项目组内的沟通沟通Communicatingwiththetea监控要点：

－与项目目标有关的进展

－与项目里程碑有关的进展

－使用的资源和费用

－人员的表现

项目监控项目监控变更管理沟通监控要点：

－与项目目标有关的进展

－与项目里程碑有关的应用项目进度计划表建立项目基线召集会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告进展报告(甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告项目监控的方法与工具应用项目进度计划表项目监控的方法与工具项目进度控制实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求项目进度控制实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？变更管理变更源头项目委托人： 不断变化的想法和欲望项目团队： 成员技能与团队冲突项目优先级： 市场变化/资源变化/其它项目影响其它： 法规/环境/企业变革变更管理有效监控沟通变更管理变更源头变更管理有效监控沟通典型的变更管理过程提交变更申请申请影响分析批准变更拒绝评审分析结果实施变更，并跟踪和发布状态变更管理典型的变更管理过程提交变更申请申请影响分析批准变更拒绝评审分收尾阶段收尾阶段输出项目评估报告项目总结表收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段收尾阶段输出项目评估报告收尾阶段任务评估与验收2.时间与计划的一致性3.质量项目输出的表现水平，客户对质量的感受7.项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础？4.人力资源团队精神，激励，态度调查6.项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用5..环境:环境因素对项目活动的影响项目结束评估与总结2.时间3.质量7.项目控制4.人力资源6.项目计划5..环

文件归档步骤归档文件启动项目组任命、项目策划报告/任务书计划WBS图、甘特图、沟通风险计划表、项目综合计划实施控制阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表收尾项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档评估与验收文件归档项目总结文件归档步骤归档文件启动项目组任命、项目项目组织机构交付领导小组交付项目组方案设计组项目测试组项目包装组项目检测组质量控制组技术支持组项目组织机构交付领导小组交付项目组方案设计组项目测试组项目包28十月202248某公司项目管理概要22十月20221某公司项目管理概要热身1、拖地要30分钟，只有一个拖把2、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？热身1、拖地要30分钟，2、擦窗要30分钟，3、切菜要30分

项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的项目管理——缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。系统集成服务产品描述的需要（对外）；内部协同工作的需要（对内）。客户的项目管理——缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。项目顺利运作的需要，是对需求的描述。项目管理的目的为什么要研究项目管理系统集成企业的

项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准——ISO9000PMPIPMPCM……项目管理的思路工具方法理论思路不同的项目管理标准——项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。时间(Time,Schedule)范围（Scope）成本(Cost,Budget)质量（Quality)风险项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务项目管理阶段收尾启动计划实施监控

工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划

订单评审组建项目组项目开工会

沟通项目监控变更管理

项目交付项目管理沟通项目管理阶段收尾启动计划实施监控

启动阶段总结启动阶段任务立项申请组建项目组项目策划/任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员表项目策划启动阶段总结启动阶段任务立项申请启动阶段输出项目组成员表组建项目组

一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组，寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势争取职能部门的支持输出:项目组成员表组建项目组策划项目开工会组建项目组一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，项目策划的基本要素:描述（项目基本情况的概述）里程碑（项目实施过程的几个关键点）项目评价标准（我们项目一般只有质量个交付）假定与约束条件项目干系人（项目的成员列表）项目策划策划项目开工会组建项目组项目策划的基本要素:项目策划策划项目开工会组建项目组

项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识项目目标（大项目的交付期限）管理方式工作方式（项目成员之间的协作）……项目开工会策划组建项目组项目开工会项目开工会策划组建项目组项目开工会计划过程启动阶段实施阶段工作分解结构（WBS）资源、工期、活动排序沟通计划风险计划计划阶段进度计划项目计划项目计划书计划过程启动阶段实施阶段工作分解结构（WBS）资源、工期、计划阶段计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期进度计划风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段计划阶段任务工作分解结构计划阶段输出WBS工作分解结构定义项目范围的目的:把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。项目范围与产品范围的区别

产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。资源工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划工作分解结构定义项目范围的目的:资源工期成本估算活动排序工作工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办?WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)工作分解结构工作分解结构“大事化小”：项目要做的事情太多了，一下想不清楚分解方式示例

按项目的主要交付结果分

按职能分工作分解结构分解方式示例按职能分工作分解结构按产品本身结构分按项目实施顺序分实行ISO9000质量管理体系项目体系试运行内审与管理评审培训终审质量体系文件工作分解结构按产品本身结构分按项目实施顺序分实行ISO9000质量管邢台集群系统生产计划

任务名称详细说明人员时间进度备注1信道机调试48台所有信道机按给定频率调试，吕洁2月26号--3月1号完成16台信道机调试

2中心系统架设先架好中心系统，准备好所有配线余春华2月26号

31-4基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好，扩充槽和信道机电源已经架设）余春华2月27号-3月1号

邢金华负责配线制作49-12基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好）吕洁3月2号-3月3号

邢金华负责配线制作55-8基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好）余春华3月2号-3月3号

邢金华负责配线制作61-4基站QA检测做好全面监测工作，保证设备测试质量肖锦华3月2号之前

71-4基站设备包装余春华，邢金华，黄文，毛梦君、万仁菊、吕洁余春华3月4号

集中人力包装入库85-8基站QA检测做好系统的全面监测肖锦华3月3号-3月8号

99-12基站及中心QA检测

10剩余5-12基站设备和中心包装余春华，邢金华，黄文，毛梦君、万仁菊、吕洁吕洁、余春华3月8号--3月9号

集中人力包装入库11联网系统以及服务器联网系统测试吕洁3月5号--3月6号

12VS-5700视频传输系统

肖锦华3月10号

任务名称任务说明调试信道机1、按作业指导书调试好信道机的各项指标2、做好测试记录，信道机做到上系统即用系统架设1、架设好订单所需的所有设备包括因测试需要的设备2、连接好所有系统所需的配线3、加电前必须有测试技术员加电前确认2月26号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

吕洁测试信道机5台测试信道机2台测试信道机5台测试信道机5台

余春华中心系统设备架设，中心系统板卡的上系统中心系统配线的贴标签中心系统配线连接加电

万仁菊

中心系统配线的贴标签

2月27号人员/时间上午

下午

加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

吕洁

余春华1基站设备的调试1基站系统调试2基站系统调试2基站系统调试

邢金华1-2基站的架设3-4基站的架设5-6基站的架设5-6基站的架设

3月1号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

吕洁测试信道机5台测试信道机5台测试信道机5台测试信道机1台|420M信道机更换发射模块

余春华1基站设备的调试1基站系统调试2基站系统调试2基站系统调试

邢金华1-2基站的架设3-4基站的架设5-6基站的架设5-6基站的架设

3月2号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

吕洁5基站的调试5基站的调试6基站的调试6基站的调试

余春华3基站的调试3基站的调试4基站的调试4基站的调试

邢金华7-8基站的架设7-8基站的架设9-10基站的架设9-10基站的架设

邢台集群系统生产计划任务名称详细说明人员时间进度备注1信道

邢台集群系统沟通

时间内容人员12010年2月27号邢台集群系统交付项目沟通会，对整个项目的介绍和人员的确定，工作的划分，初步制定工作计划余春华、吕洁22010年3月1号项目交付计划书的确定和项目组的成立余春华、吕洁32010年3月8号项目进度重新进度的变更，和项目职责的重新划分余春华、吕洁丁金海、邢金华42010年3月12号项目交付的第一批次交付实施，完成，项目进行总结余春华、吕洁丁金海、邢金华邢台集群系统沟通时间内容人员12010年2月27号邢分解的原则:完全穷尽,彼此独立最低层的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周(80小时)工作分解结构分解的原则:完全穷尽,彼此独立工作分解结构组织责任者WBS部长项目工程师操作员项目评审○项目计划书○组装机柜的组装□□配线的制作□□系统的架设□□测试单系统测试□联调测试□系统测试□包装出货系统检测□系统包装出货○注：－负责；－协助；□－知会；○－审批；△－承包用于项目组织分配工作任务和落实责任将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAMRAM：Responsibilityassignmentmatrix

活动排序概念

按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的内在关系来确定项目活动的先后顺序。技巧:只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项.首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网.先不要担心资源、日期、或工期.工具:网络图

前导图（PDM）PDM:PrecedenceDiagrammingMethod工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划活动排序概念工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险前导图 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系ABDC结束开始E前导图 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序活动的依赖关系清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计划哨兵上岗哨兵下岗活动的依赖关系清洁地板刷油漆洗锅炒菜批准整个设计制订下一步计#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花3甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径活动的依赖关系前导图#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土资源、工期、成本估算考虑要素:我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？所需资源要多少费用？我获得所需资源由谁拍板？估算方法：专家估计法活动排序工作分解结构资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划资源、工期、成本估算考虑要素:活动排序工作分解结构资源工期成工期估算定义

根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有活动所需的工期.

估算方法:三点估算法:采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法.工期=(a+4b+c)/6专家判断法:由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算,并确定项目日程.关键提示:任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础资源、工期、成本估算工期估算定义资源、工期、成本估算进度计划进度计划根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析,制订出项目进度计划.进度制订的工具:关键路径法甘特图活动排序工作分解结构进度计划资源工期成本估算风险沟通计划项目计划进度计划进度计划活动排序工作分解结构进度计划资源工期成本估关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．哪一条是关键路径?A(18)D(11)E(13)B(14)F(16)开始结束C(12)关键路径法关键路径法（CPM-CriticalPathMeth风险计划

识别风险评估风险等级制订风险响应计划活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资源工期成本估算进度计划风险计划识别风险活动排序工作分解结构风险沟通计划项目计划资识别风险回顾你所列出的假设和限制–每一项代表一个风险回顾你的WBS–每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题识别风险回顾你所列出的假设和限制–每一项代表一个风险评估风险等级考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响：高，中，低评估风险等级考虑发生的可能性：风险可能性风险影响低中中高高

低低低中中中高高高低评估风险等级

根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。风险可能性风险影响低中中高高低低低中中中高高制定风险响应计划1、规避(Avoidance)指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响.2、转移(Transference)指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3、减轻(Mitigation)指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。4、接受(Acceptance)该策略可以分为主动或被动方式.制定风险响应计划1、规避(Avoidance)沟通计划

项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。活动排序工作分解结构风险沟通