绩效管理与职业发展通道

绩效管理人事管理部2009年05月绩效管理概念公司绩效管理理念绩效过程管理各环节简介KPI指标制定目录绩效：与公司目标有关的成绩或结果绩效管理：主管与员工事先针对工作目标设定的重要性，以职责为基础，依工作成果来衡量绩效过程中，通过不断的咨商，达到绩效的管理过程。绩效与绩效管理你印象中的绩效管理是什么样的？设立指标—考核—发奖金?!主管显示自己权威的工具让狐狸挑起担子绩效管理的一些观念绩效管理概念公司绩效管理理念绩效过程管理各环节简介公司绩效管理制度目录开始设计方案制定标准绩效计划指导监控信息收集绩效指导实施考核反馈面谈绩效考核实施改善检查反馈绩效改善绩效考核只是绩效管理的一个环节(一)绩效管理是过程管理1、绩效管理绩效考核＞3、绩效管理是一个螺旋式循环过程2、通过“绩效沟通、辅导、改善”达成业绩目标才是关键PDCA循环4、是有效的管理工具(目视管理)(一)绩效管理是过程管理绩效管理概论公司绩效管理理念绩效过程管理各环节简介KPI指标制定目录绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效计划【任务】确定考核指标、指标达成标准、指标权重

制定绩效表单【时间】月初（例如：职能部门8号前完成绩效表单签核）【注意事项】主管与员工参与，共同商定如何设立合理的指标绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效辅导与信息收集【任务】保持沟通，获得指导与必要的资源绩效信息收集与记录【时间】整个绩效期间【存在问题】

没有信息记录对员工绩效表现缺少跟踪和指导（不愿意或缺乏技能），考评时才发现没达成目标绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效考评【任务】根据信息作出客观评价自评、互评、主管评价【结果应用】根据评分进行强制分布：A、B、C、D——1：3：5：1月度考评，季度发奖与晋级挂钩举例：A类员工季度奖金＝0.2×基本工资

B类—0.15C类—0.1D类—0（D类员工末尾淘汰？）【时间】下个月初（例如：职能部门为4号前完成）试用期内不做月度考核绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效改善【任务】根据考评结果进行绩效面谈帮助员工制定改善计划【存在问题】没有信息记录，凭借主管打分对员工绩效表现缺少跟踪，考评时才发现没达成目标绩效管理各环节简介黑熊想:蜜的产量取决于对花的“访问量”,蜜蜂接触花的数量就是其工作量。测量访问量每季度公布每只蜜蜂的工作量；奖励访问量最高的蜜蜂但从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:蜜的产量取决于采回花蜜的多少。测量采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并张榜公布。重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

结果怎样？两熊赛蜜黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。只奖励个人，不奖励团队，由于蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂往往在获得很有价值的信息后，比如某个地方有一片巨大的槐树林，会封锁消息，不将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:奖励个人，也奖励团队。为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，力气大的蜜蜂负责采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存花蜜。

两熊赛蜜团队目标不能有效分解,压力不能有效传递设立目标时，缺乏充分沟通考核指标难以测量．．．．．．．．两熊赛蜜绩效管理概念公司绩效管理理念绩效过程管理各环节简介KPI指标制定目录3、关键业绩指标（KPI）2、平衡积分卡（BSC）1、目标管理绩效目标设立的方法1、目标管理公司的战略组织的绩效公司的使命部门的绩效员工的绩效公司的目标部门的目标员工的目标资金、人员、技术、信息绩效管理是一种有效的策略执行工具绩效目标设立的方法目标分解

–由上而下层层落实公司层目标部门层目标团队层目标个人层目标二一部门一部门二部门三确保个人目标有效地支持公司目标的实现绩效目标设立的方法团对与个人成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。2、平衡记分卡（BSC）——企业业绩评价指标体系的演进绩效目标设立的方法基于历史的财务数据，能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测公司的未来易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾忽视对企业经营目标产生重大影响的非财务因素（举例：TCL智能楼宇、降成本、基础研发、100PPM）2、平衡记分卡（BSC）——传统财会式绩效指标的弊端绩效目标设立的方法平衡记分卡从四个不同的侧面对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度

我们以何种形象展现给投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

远景与战略

绩效目标设立的方法3、KPI（关键业绩指标）—KPI设定的SMART（精明）原则Specific

具体描述Measurable

可以衡量的Achievable

可以通过努力实现的Resultoriented

结果导向性的Timed

有时间性的绩效目标设立的方法KPI分解实战演练有车形象有房事业合格的老公比我高身高180CM以上五官端正收入稳定月收入1W以上高职位主管以上职位公司核心人才有事业心和进取心四轮，10W以上使用时间不超过三年一年之内买房房屋标准：三房二厅二卫绩效目标设立的方法员工职位发展通道人事管理部管理人员Managerial---M类主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例总经理项目经理全球薪酬福利总监车间主管财务管理一、职位分类:MPAO一、职位分类:M.P.A.O专业人员Professional——P类定义举例主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督首席研究员工程师人力资源专员高级销售代表经营分析一、职位分类:M.P.A.O定义举例行政人员Administrative——A类主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导本科学历或同等经验不是必须行政助理综合岗销售支持岗人事管理岗一、职位分类:M.P.A.O操作人员Operational——O类生产组长技术工人搬运工司机保洁人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作定义举例一、职位分类:M.P.A.O二、员工职业发展通道多层级多通道领导者管理者监督者管理类技术类资深专家专家骨干有经验者初做者1、在每一个等级建立任职资格标准2、明确通道每一个等级人员选拔与晋升的标准3、为员工确立发展目标（指引作用）三