动态环境下的企业战略管理

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动态环境下的企业战略管理

动态环境下的企业战略管理

前言

战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为特别关键的问题，尤其在企业经营环境变得越发动态化和简单化的状况下。由于企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的全都性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境转变时应实行对策的管理和通过转变进行动态的战略管理，其核心就是环境转变和组织适应问题。战略管理者就是转变寻求者，他不但要自己适应转变，还要向其他的组织成员传达如何转变才能使组织适应环境的转变，这样就形成转变是不行避开的经营理念。企业的战略转变问题，以及与其相关的组织转变问题、战略创新等问题始终是西方战略管理探究领域的热点问题。尤其在需求转变快速、竞争博弈简单的现代市场环境下，战略转变就具有越发重要的意义。国内学术界对“战略转变”问题的系统探究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的探究说明学者们已经生疏到战略转变问题的重要性。动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理探究的一个比较热门的东西。西方国家探究的较中国深化。由于环境的动态性，简单多变性，随着时间推移将来因素的不稳定性，都使得企业的战略管理变得越发困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争力量，只有具备了强有力的核心竞争力量企业才能立于不败之地。在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。中小企业是国民经济发展的重要力气。如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前燃眉之急的课题。本文将就我国中小企业如何打造核心竞争力量加以论述。以期对我国现有的中小企业在发展供应一些有用的建议。

一、动态环境的定义及动态环境下企业战略管理的现状

(一)动态环境的定义

动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的全都性随着时间的转变在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于转变的，不稳定的一种简单多变的状态。其主要特征是转变。

（二）动态环境下企业战略管理的现状

战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下战略转变的问题也就相应成为特别关键的问题，尤其在企业经营环境变得越发动态化和简单化的状况下。由于企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的全都性。战略管理本身就是对转变的管理和通过转变进行管理，其核心就是环境转变和组织适应问题。战略管理者就是转变寻求者，他不但要自己适应转变，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，就是转变是不行避开的。企业的战略转变问题，以及与其相关的组织转变问题、战略创新等问题始终是西方战略管理领域的热点问题。尤其在需求转变快速、竞争博弈简单的现代市场环境下，战略转变就具有越发重要的意义。国内对“战略转变”问题的系统探究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的探究说明学者们已经生疏到战略转变问题的重要性。从1979年改革开放起，中国就进入了全面的经济转型时期。经济转型不但意味着经济环境，包括宏观经济环境、产业环境、企业内部环境的转变，同时也意味着政治、社会等环境的综合转变，从而对企业的经济行为产生挺直而重要的影响，会带来企业生产、经营中的运作方式在这一过程变中的重大化，其心问题之一就是企业生存、发展和业务、竞争战略的转变。而这些转变的应对核心问题就是打造企业的核心竞争力量。中国企业体制的集团化、技术的大量引进，这都是企业战略转变的具体体现。经济转型对企业战略转变的重要意义不仅在于转型所带来的环境转变会导致企业战略的转变，更重要的是经济转型会带来企业战略同其生存环境的关系的本质转变。在方案经济条件下，企业中没有严格意义上的影响。而在市场经济经济环境是打算企业战略的基本力气，由此在经济转型过程中，环境——战略的全都性关系的本质也在发生重要转变。因此，探究现阶段我国企业的战略转变问题中核心竞争力量的打造具有重要的实践意义。当然，战略转变的问题对处于任何经济背景企业而言都具有重要价值。在完全市场环境下，“唯一不变的就是转变”，企业还需要常常面对行业的整体衰退、管制政策的转变等特殊问题，企业战略的有效调整对企业适应转变、扭转危机、提高绩效具有打算性意义。而企业战略管理目标的制定对打造企业核心竞争力量具有极其重要的意义，企业的核心竞争力量则是企业生存与发展的基石。

战略转变是指企业同其环境的全都性随着时间的转变在形式、内涵、状态上所表现出来的差异。所谓组织与其环境的全都性是企业用于达到其基本目标的最基本的资源安排以及同环境交互作用的方式。这种全都性的转变包含两方面的内容：首先企业战略内容的转变，也就是其经营范围、资源安排、竞争优势的转变；再者带来企业战略转变的企业内外部环境的转变。战略要解决业务界定的问题；在业务界定的问题基础上需要解决业务运作的问题。前者就是公司战略的问题，后者就是业务战略也就是竞争战略的问题。也就是说战略转变两个层次是公司的转变和业务战略的转变。在不同战略学派的背景下战略转变的概念和特征具有特别大的差异，相应的战略转变的内涵具有很大的差异。而描述性学派的战略内容基本上是建立在说明性学派基础上的，只是在战略形成过程上的生疏有差异，那么战略转变的差异也就主要表现在转变的动因上。设计学派、企业家学派、生疏学派、环境学派和结构学派在战略转变的特征上基本是全都的，即强调转变的偶然性。而方案学派、定位学派、学习学派、权力学派、文化学派则认为战略是常常、渐进的发生的。从战略转变所存在的环境来看，说明性学派所生疏的环境都比较简洁，而描述性学派所面对的环境都比较简单。不同流派背景下战略转变概念、特征、适应环境的差异性说明战略转变管理应当以明确战略内涵为基本前提。这些学派的观点给我们企业战略管理供应有力的思想利器。从而为打造出企业的核心竞争力量供应坚实的思想基矗二、核心力量观的动态性内涵解析20世纪80年月以来，面对全球经济一体化趋势及市场环境不确定性的加剧，商战赢家必需具备快速的市场反应力量、敏捷的产品创新力量和高效的资源管理力量。在此背景下，企业资源观获得全面复兴，并渐渐发展成为主流战略管理思想之一。其中，力量观始终是这一领域的探究焦点，其内涵也获得极大丰富。下面将以力量观的主线——核心力量观为探究对象，介绍核心力量的产生与发展，讨论该领域备受关注的“动态力量观”的内涵，对动态核心力量观与传统核心力量观进行比较分析，以期从理论上阐明核心力量的动态性内涵。从而为动态环境下的企业战略管理中打造企业的核心竞争力量打好理论基矗随着企业战略理论探究与实证分析的不断深化，“产业内不同企业所获利润的差异往往大于产业间的利润差异”的事实，引发了人们对于传统战略理论将竞争优势完全归功于行业结构和市场力气的质疑，战略分析重点开头由企业外部向企业内部转移，资源和力量也相应成为重要课题。其中，核心力量更是受到普遍关注。自20世纪80年月以来，大量有关核心力量的学术成果纷纷涌现，但由于不同学者的探究角度不同，所以对核心力量的界定也不全都，这很简洁引起概念的混淆，更不利于在实际操作领域中的运用。因此，为了更深化地生疏动态环境下核心力量的内涵，有必要将动态核心力量观与传统核心力量观进行分析和比较。

（一）核心力量的产生与发展

溯其渊源，以企业的资源和力量作为企业战略动身点并不是一个全新的观点。早在1959年，潘罗斯（Panrose）在其出版的《企业成长论》中就谈到“企业能更有效地利用自身拥有的资源和力量”是使企业区分于竞争对手的核心所在，这也是有关力量最早的论述。时至80年月，对企业内部资源和力量的探究进入了富强时期，力量观体系渐渐得到完善，主要探究方向是力量的产生、力量的构成、企业内部的力量层次划分，力量的特点等等，它们都是紧紧围绕企业如何才能建立持续竞争优势这个主题开放。其中，核心力量观作为说明持续竞争优势的重要概念，受到广泛关注并成为学术界探究的焦点，而对核心力量产生与发展的探究也就成为理解力量观最关键的一步。不同学者给核心力量赐予的称谓及定义不同。例如：独特的力量（distinctivecompetences）、核心力量或组织力量（coreororganizationalcompetences）、企业专有力量（firm-Specificcompetence）和无形资产（invisibleassets）。这些名称从字面上看有所不同，但从内涵上讲，都是指相对于竞争对手制造了战略性差异的内部资源。1990年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默（Hamel）在《公司的核心力量》一文中将核心力量明确为“组织对企业拥有的资源、技能、学问的整合力量，即组织的学习力量”。此文在当时引起了猛烈反响，是对核心力量生疏上的一次飞跃。另一位学者利奥纳多·巴顿（Leonard－Barton）认为，核心力量是“企业内部的学问集合，包括员工的学问和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。在当时，持以上观点的学者所举例证多以生产技能和技术学问的形态消失，可以说他们是将核心力量定位于生产性职能层次，强调战略业务单位之间对生产性学问或技能的综合管理力量。此后诸如此类的定义层出不穷，它们之间或多或少都有所不同。如柯利斯（Collis）称“核心力量是企业资产投资的简短总结（shorthandsummary）”，而这些资产投资的总和打算了企业的战略地位。费欧（Fiol）则生疏到核心力量无形的一面，因而指出：“核心力量不仅仅包括企业有形资产存量，还包括对这种有形资产的生疏过程、以及如何将之转化为行动的理解”。提斯（Teece）则将“企业内部带来竞争优势的一系列不同技能、互补性资产和惯例”统称为核心力量。进入信息时代后，市场转变和技术进步快速转变着整个经济结构，环境迫使企业对力量存量不断进行质的转变，建立起重新配置企业内部力量的新力量。反过来讲，企业重新搭建力量结构和寻求力量配置新方式的努力，又进一步导致产业竞争动态性，所以说，力量更新构成了产业动态性的驱动力。新环境有力地推动了核心力量观的发展。Quot“动态核心力量观”正是在这样一种背景下提出的。（二）动态核心力量观的内涵作为核心力量观的发展，提斯、皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）提出“动态核心力量观”。“动态核心力量观”认为，动态核心力量已不局限于前边提到的任何一种核心力量，而是处于企业力量结构的最高层，更具抽象性，它使企业在面对转变的市场环境时，能够快速整合、建立和重构其内外部资源、技能和力量，形成新的竞争优势。作者认为，动态核心力量观对“动态性”的发展，可以从以下几个方面说明：“动态核心力量观”的惯例和流程构成企业核心力量的一种。“动态核心力量观”特殊强调隐蔽在组织规章中、深受企业资产地位和路径影响的惯例和流程（企业内部活动得以完成的方式、行为模式、惯例和学习机制），这是组织特有的力量。惯例和流程代表的组织力量是企业具备的核心力量之一，它与企业内其他核心力量，包括联合选购力量、技能整合力量、市场营销力量及协调客户关系的力量等，共同建立起竞争优势。与其他类型核心力量相比，惯例和流程反映出的组织力量并不用于定义企业产品范围，也不属于企业价值链的某一具体环节，而是贯穿了整个经营活动，实现了内外部资源、组织技能和管理技能的整合、建立和重构。“动态核心力量观”所指的惯例和流程比一般意义上的惯例与流程内涵更丰富。平常所说的组织惯例和流程可以概括为：组织运行其业务的任何独特方式和方法，有助于企业提高生产效率，但是，没有提及惯例和流程是如何帮助企业适应环境转变的。动态核心力量观则特殊强调：惯例和流程除了提高效率，更重要的是，它所包含的协调整合力量（静态的观点）、学习力量（动态的观点）和重构力量（转变的观点）可以用来探究企业如何适应转变。协调力量是企业运营效率的动力，协调力量所表现的内在全都性和互补性说明白为什么组织力量难以被仿照和复制，为什么支持原生产系统的惯例和流程在技术发生微小转变时就力不从心，又为什么产业根本性技术创新总是由新进入者引入等现象。另外，动态核心力量观认为，惯例和流程既是学习的结果同时也为连续学习制造了条件；而重构作为一项简单的组织技能真正体现出动态性特征，它使企业快速、低成本地完成企业资源结构、力量结构、人员结构或组织结构的调整过程。重构不行能单纯依靠一种或几种力量完成，而是组织内部有效资源的全面调用；重构也不具有固定模式，而是建立在资源基础上、与内外部环境匹配的。重构是力量是将来竞争优势的根本。二是力量都以其将来可利用程度作为内在价值的评价标准。企业在培育力量时，必需充分考虑到将来可利用程度，这就要求企业进行选择性培育，由于企业财力、物力有限，普遍撒网的粗放式管理不会取得良好的效果。同时，还得留意力量之间的互补性，就像构建房屋的砖头，每一块都是整体不行或缺的一部分，这种相互加强的力量组合才是为己全部、为己所用的。三是企业的力量都有路径依靠特征。历史大事、实践阅历及企业传统都是影响力量形成的关键因素。四是为猎取长期利润，企业核心力量都需得到很好的爱护，防止被竞争对手仿照、盗用或替代。

Quot的“隔离机制”视为竞争优势的源泉。隔离机制是指，企业（特有的且难于仿照的资源和力量带来了持续竞争优势，而力量的路径依靠特征、缘由模糊性，组织特征影响、力量之间的互补性、关联性和社会简单性是产生隔离机制的基本要素。企业成长属于不连续的渐进过程。企业在成长过程中，不仅要受自身资源的影响，同时还不断积累着新的资源和力量，这会产生一Quot“过剩”力量。为利用好这些“过剩”力量并适应外界转变，以赢得长期利润，企业必需常常用“制造性破坏”来打断原本连续的成长过程。动态力量观对传统核心力量观进行了发展。虽然动态与传统核心力量观都遵循相同的基本原则，但是动态力量观不论从理论整合程度上还是探究对象的层次上都对力量观有重大发展。可以总结为以下几点：首先，动态力量观是企业资源现与组织行为理论相结合的产物。企业资源现的基本观点是，企业竞争优势源于资源的路经依靠特征、不行交易性和不完善的资源市常动态力量观在此观点基础上，借用组织行为理论的思想，分析支持企业生产行为的惯例和流程，将它们作为企业独特力量的一种来探求其是如何帮助企业建立持续竞争优势的。动态力量观指出：企业作为市场替代物存在，一方面是威廉姆森（Williamson）所说的存在交易费用的缘由，另一方面是由于很多企业的内部安排（比如合作和学习行为）常被市场强干扰因素破坏，例如，利益驱动会破坏技术在组织内集中，业务单位之间的竞争可能使组织学习名存实亡，不同的行业习惯减弱了沟通效果，利益冲突可能堵塞信息渠道等。在企业资源现状中，独特资源带来的“隔离机制”是竞争优势的源泉，与之相应，动态力量观从惯例和流程入手对隔离机制的成因进行探究。就像市场不能复制出企业独特资源一样，以市场方式连接的业务单位不行能拥有组织特性或组织力量，即贯穿于生产性活动中的惯例的流程。惯例和流程之间的互补性和内在暗默性，学问给分析或理解制造了很大障碍，即使与某种力量相关的全部惯例和流程都被理解，仍存在历史路径问题，由于特定背景下的各种力气都会影响其发展。以上种种因素（即组织惯例和流程的隔离机制）阻挡了竞争对手的仿照，带来了持续竞争优势。可见，动态力量观借助组织行为理论说明白组织产生的缘由，并用组织力量的特征来说明竞争优势的源泉，这有助于理解动态核心力量的内涵。

其次，动态核心力量概念充分体现了力量的动态特征。企业资源观认为，核心力量之所以无法被仿照，主要是由于其形成过程必需经过资源的相互作用和时间的锤炼，因此企业属于一个历史的范畴。这种生疏摆脱了静态分析的局限，但还不能称为完全意义上的动态。到了动态核心力量阶段，企业不再局限于利用力量，而是要构造力量。它们之间的区分是，前者指企业运用现有力量于新市场机会，但并不引起资产或力量质的转变，而后者指现有力量存量发生质变的任何过程。正如提斯所说动态“是组织为适应市场环境而对各种技能不断更新的过程”，“力量”指组织可以实行适当的行动，对内外部组织技能、资源和职能管理技能进行改进、整合和重构。再次，动态力量观是原有相关理论的发展和整合。虽然潘罗斯、提斯、沃纳菲尔德等学者都提出了现有力量的充分利用和新力量的培育是持续竞争优势必备条件的观点，但是直到最近才有学者对企业如何去开发、更新力量进行特地的探究。动态力量观正是从组织力量着眼，对如何适应快速转变的环境，建立持续竞争优势进行了阐述，这是对传统理论的重大发展。从整个理论体系来看，经过十几年发展的力量现内部仍存在不少分歧，以至于有学者指出，“认为力量现拥有普遍认同的顽强核心，或者探究具有连续的模式的观点都是不恰当的，准确地说，力量观应是一系列具有特定联系的理论集合体”。动态力量观正是提出一个较为完整的战略分析框架，在研发管理、流程开发、技术集中、学问产权、人力资源和组织学习等问题的全面整合上进行了有益的尝试，同时还涉及到市场地位、扩张路途等其他战略管理领域，这些努力使原来分立的探究状态得到改善。所以说，动态力量观的内在规律具有连续性，是对前人成果的继承、发展和整合。这样我们级出企业的核心竞争力量在动态环境定义：指企业所具有的竞争优势和区分于竞争对手的学问体系，是企业在发展过程中建立和发展起来的一种学问与资产互补的体系，它是企业竞争力量的基矗人们常常把核心力量描述为“独一无二”、“别出心裁”、“难以仿照”的竞争优势。构成这种核心力量的特征的学问体系有四种尺度，它们的具体内容体现在：（1）员工的学问和技能；（2）公司的技术系统；（3）公司的管理系统价值和规范。（4）公司的价值和规范。它们反映了企业的基本素养和发展潜力。

三、我国中小企业核心竞争力弱的表现及缘由

（一）中小企业竞争力弱的表现

1、产出规模小，技术和资本构成一般较低。

这是小企业普遍存在的特征。一般来说，小企业缺乏足够的资本积累，创业资本和营运资本相对匮乏，因而资信水平较低，融资困难，三角债问题严峻，生产规模和资本有机构成因而较低，生产设备落后，工艺陈旧，更新缓慢，产品标准化程度低，质量差，花色品种少，技术含量和附加值校有关调查显示，目前我国只有三成左右的中小企业具有确定的成长潜能，而七成左右的中小企业发展力量很弱，其缘由之一是技术水平偏低。大部分小企业的生产设备和技术目前尚处于20世纪70年月至80年月的水平，由于融资困难，资金短缺，发展生产有困难，更谈不上对技术创新的投入。

2、竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响大。

小企业因生产规模小，所接受的生产技术一般远远低于大企业因而造成大量的资源铺张。例如国有大煤矿一般接受现代化的采煤设施，有比较完善的爱护措施和全面的开采方案，而一些小企业只为追求利润，造成开采中的大量铺张。其产品和技术大多属于仿照性质，附加值低，蕴含于产品中的价值多为人的劳动，对于尖端的产品如电子产品、分子技术产品、生物技术产品等，小企业极少涉足。产品质量低，缺乏名牌。所以小企业很难与拥有充分资金、成熟技术和销售网络的大企业、外资企业抗衡。例如，新加坡的小企业与外资企业的生产率相比，制造部门低34%，商业部门低65%，服务业部门低50%。加上小企业缺乏资金来源，自身又难以担当基础探究和科研的重任，使得小企业在竞争中处于被动局面，相对于大企业，其平均寿命短，倒闭的可能性和频率高。在经济衰退时期小企业受到的打击尤其严峻。

3、小企业的经营管理水平低。

处于逆境的小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的小企业，也有存在管理水平问题。目前小企业的经营管理水平低，主要表现在：企业缺乏战略规划，一味追求短期目标；企业管理人员和员工素养低，在管理中存在着决策的简洁化、专断化现象。有些小企业没有健全的会计系统，造成财务管理不善，甚至发生偷税漏税现象。经营管理水平低，使得很多小企业缺乏有效合理的监督约束措施和机制，人心涣散，难以引进人才，资产流失严峻。有些小企业低价竞销，严峻扰乱了市场秩序；管理者环境爱护意识淡漠，对环境污染“功不行没”；大多独立发展，缺乏与其他企业的合作，与供应商保持着不稳定的供求关系，导致交易成本高。

（二）中小企业核心竞争力弱的缘由

1、很多企业没能建立起科学的经营管理体系

企业的经营管理体系是通过各种规章制度和组织体系体现的对企业业务运营、经营与管理等进行方案、组织与掌握的系统。它主要包括：激励机制，经营管理体系最主要的功能是供应公司对员工的激励；组织结构，这是公司经营管理体系的载体。公司经营业务的运营方式，它是公司经营得以高效、正常运行的经营管理体制。当前，我国社会主义体系还不完善，防范市场风险的制度安排尤为重要，它是保证企业在市场中违规经营，甚至非法经营，受到了市场的惩处，有些甚至因此关闭破产，这是企业缺乏管理方面的核心力量最重要的表现。我国中小企业是很多是在不科学的经营管理体系中运作的。

2、树立和经营自己的品牌的企业不多

在现代经济发展趋势下，一个有信誉的企业品牌在市场竞争中具有举足轻重的作用。品牌代表着企业的形象、企业的经营、企业的信誉、企业的服务质量等等，它们是公司的一中特殊的无形资产，甚至比有形资产价值更高。

品牌的价值来源于品牌所代表的企业服务理念。对客户的吸引力等无形因素。从相互本质上讲是企业服务的质量、广告宣扬、经营策略、声誉的最简洁的反映，体现了企业经营的组合效益。

我们必需生疏到，与其他资产一样，企业必需花费大量的精力来树立、经营自己的品牌。我们生疏的很多品牌，如万宝路（价值330.45亿美元）、雀巢（115.49亿美元）、微软（98.42亿美元）、摩托罗拉（92.93亿美元）等，除微软外，其他公司的品牌都存在了几十年，甚至上百年。因此，企业要发展，必需从一开头就在经营企业的同时策划、培育、经营、发展自己的品牌，不能为临时和利益所困惑，做出有损企业品牌的蠢事，而必需坚固树立长期经营企业品牌的思想。

我国的一些中小企业在经营竞争中，只留意短期效益，或已次充好，以劣充优，或坑蒙拐骗，做一锤子买卖，这种短期行为，既有害于市场消费者和合作者，最终也必定导致极大地损害企业自身的信誉和利益。

3、策划实施的营销战略比较落后

所谓营销战略，就是企业在市场环境中，针对不断转变的市场状况，在经营、销售过程中实行的战略。营销战略必需依据国家总的发展取向、市场需求状况以及企业的自身优势创立，以在竞争中处于有利地位，达到企业经营目标。毫无疑问，任何一类企业都需要制定优化的营销战略。从过去生产产品的公司来看，有四个基本变数（4P）成为企业营销战略考虑的主要因素。即：产品（PRODUCTION）、价格（PRICE）、地点（PLACE）、促销（PROMOTION）。然而，在现代社会，企业与社会发展的关系越来越亲密，“大市场营销（MEGAMARKETING）的理论”，即在4P的基础上再加上2P－政治力气（POLITICALOPOWER）和公共关系（PUBLICRELATIO），才更符合企业的营销战略。

对企业来讲，企业的发展不仅要求给消费者或客户供应良好的服务，赚取合理的利润，实行各种方式宣扬企业的经营理念，而且必需关注销售市场与国家政治和宏观经济的关系，造福社会，从而获得社会责任，政府的支持，提高“企业的政治力气”。另一方面，企业也必需充分运用公共关系，把各种外部的优势融入到企业经营管理的核心力量中去。我国的改革开放也才是从1978年来的，我国企业由于在市场经济程度不高的社会主义市场经济中，很多企业不能策划实施先进的营销战略。

4、对人才的重视程度不高，没能形成人力资源的全方位开发

企业的竞争是全方位的，例如资金，技术、环境等等，但归根结底是人才的竞争。围绕企业竞争战略，用好人才，管理好人才，做到人尽其才，才尽其用，这是企业最重要的核心力量。不良的人力资源管理，会削减企业的竞争力量。如雇佣一个不恰当的人从事某项工作；由于激励机制和约束机制不完善，员工出工不出力等。因此，企业要依据自身经营和发展的要求，构筑不同层次的人才平台，敬重不同员工的共性和差异，信任、关怀他们。人才资源的开发、培育和管理要走市场化、规范道路，提高市场的适应性，削减操作的随便性，达到人力资源高效率、高效益、合理性的配置目的。形成具有核心竞争力量的人力资源。而我国的中小企业由于资源实力的不足很难进行人力资源的开发，普遍留意短期效益，对人力资源的再培训不足，没能形成持续的人力资源的竞争优势。

5、形成主导技术优势困难

建立和开发企业主导技术和产品，是企业核心竞争力量的重要体现。自1990年以来，高新技术在全球经济发展中的地位越来越重要，已成为新的经济提高点。欧美一些发达国家的企业不仅成功地运用高新技术进行了产业生活水平的升级，而且对“传统”工作企业进行高技术改造，使其重新获得了竞争力。例如美国的COMPAQ公司，在意识到网络技术对产业格局形成的影响后，准时调整了产品的市场定位，向信息产业作全方位出击。自1995年以来，COMPAQ公司先从通讯、网络产品开头兼并企业，1997年又收购了著名的MICROCOM公司、TANEDN公司和DEC公司，成为仅次于IBM的世界第二大计算机厂商。拥有了成千上万计的用户群。因此，借鉴海外企业成功阅历，企业可以通过两种途径形成自己的主导产品和技术优势，一是利用科研力气，联合高校或探究院，共同探究开发生产技术；二是利用自身在品牌、资金、规模方面的优势兼并收购一些有技术优势，提高产品在市场中的竞争力量。而我国中小企业由于资源和实力不足没能形成这种主导技术优势。

四、动态环境下提高我国中小企业核心竞争力量的基本思路

在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。中小企业是国民经济发展的重要力气。如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前燃眉之急的课题。而中小企业核心竞争力量的培育将可以有效解决我国经济发展的一些瓶颈性问题，从而加快我国经济发展的速度。

（一）核心竞争力是企业发展的根本保证

与大型企业相比，中小企业有着投资规模小，能够快速投产进入生产经营状态，并能依据市场转变快速作出反映。它具有投资少、见效快、“船小好调头”、管理层次少、管理成本低、决策快、易于抓住市场机会等优点。与此同时，中小企业也存在着资本规模孝技术构成低、产品附加值低、市场竞争力弱、企业生存受到威逼、企业寿命短的问题。在世界各国，中小企业的死亡率都是很高的。据有关专家统计，在美国全部中小企业可生存6－10年，只有13%的企业寿命超过10年。就我国中小企业的实际来看，这种现象表现的越发典型，越发突出。因而，理论界、企业界及政府都在思考这样一个问题：假如说企业是一棵树，保障企业长寿的根是什么？中小企业发展主要应从何入手？

1、核心竞争力是企业这棵树的树根

美国密执根高校著名管理专家普拉哈拉（C、K、Prahald）形象地说：公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，供应给分、维系生命的树根就是核心竞争力量。这就是说，核心竞争力是保障企业这棵树常青不倒的树根。中小企业要在激烈竞争的市场立足、发展，就必需培育企业的核心竞争力。一个企业只有具备了核心竞争力，才能培植市场上有独特竞争优势的核心产品，才会有业务单位的发展，才能制造出为企业带来利润的最终产品。作为中小企业来说，核心竞争力这树根的发育程度更是企业方方面面的生命力所在。根之不存，枝叶焉能存乎？

2、培育核心竞争力是提高中小企业生存、发展力量的关键

我国的中小企业，一方面表现出猛烈的生存与发展的愿望，总期望自己的企业能成为“百年企业”、“百强企业”；另一方面，现实中企业又显得底气不足，企业的资金实力不强，资本和技术构成低，设备陈旧，工艺落后，产品附加值低，市场竞争力特别弱，企业的生存受到极大的威逼。如何解决我国中小企业的发展愿望与生存威逼的冲突呢？培育核心竞争力可以帮助企业解决这个问题。由于：首先，核心竞争力重在培育企业的价值元素（企业产品的价值性）和延长力量（企业在市场的延长力量）。当企业拥有这种核心竞争力所提升的价值元素和延长力量时，则企业所生产的产品是有市场需求的，而市场需求是企业生存的前提；其次，核心竞争力重在培育企业的独特元素（企业有别于竞争对手的比较优势），这表明核心竞争力是企业具有竞争优势和长期获利力量的保证。企业拥有这种核心竞争力，则具有生存与发展的条件。

3、核心竞争力可以帮助企业提升适应外部环境转变的力量

在信息时代的来临，技术快速发展，我国加入世界世贸组织的发展环境下，中小企业面临的是越发激烈的市场竞争。在这多变的状况下，我国中小企业是否能顺应转变，在竞争中站稳脚跟，就要看我国中小企业是否具有一些能为用户带来显著的超值效益的价值要素，是否具有与竞争对手相比有比较优势的独特元素，是否具有从“核心竞争力——核心技术（核心力量）——核心产品——最终产品”的延展力量，是否具有随着时间的推移，市场环境的转变，不断创新的力量。而这“两种元素”、“两种力量”的培育正是企业核心竞争力的主要内涵。我国中小企业在培育核心竞争力时，必需提高“两种元素”，提高“两种力量”，才能适应发展环境的转变，在环境转变中发展壮大。

（二）培育核心竞争力的基本思路

核心竞争力是企业多方面技能（或核心力量）和企业运行机制的有机融合，是企业在特定经营环境中的竞争力量和竞争优势的体现。核心竞争力可以体现在企业经营管理的战备思想和企业产供销的各环节为顾客供应的价值链上。我国中小企业如何构造和培育核心竞争力呢？

1、科学地确立企业的发展战略意图

企业的发展思路主要有专一化发展思路和多元化发展思路。从核心竞争力的延长元素来看，中小企业依据自身特点以及发展阶段的不同，可以选择上述两种不同的发展思路。一般而言，中小企业在发展初期应选择“专一战略”，努力构造和培育企业的核心竞争力。当企业的核心竞争力已经形成，显现出强大的竞争优势，并形成确定企业规模和实力时，再考虑选择以企业拥有的核心竞争力为延长的“多元战略”。

在“多元战略”阶段，企业也应科学地选择发展的模式。常见的“多元战略”一般有同心多元化（企业利用原有的技术、特长、阅历等发展新产品，提高产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围），水平多元化（企业利用原有市场，实行不同的技术来发展新产品，新产品与原产品的基本用途虽然不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品），集团多元化（大企业把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系）。这三种基本模式中，从中小企业的特点来看，应主要以同心多元化和水平多元化两种模式为主。

佳能公司一开头专营照相机，形成了影像核心技术。在此基础上，佳能利用这一核心技术，将公司经营延长到复印机、打字机、传真机等业务领域，取得了多元化经营的巨大成功。随后，佳能再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息、影像机器、液晶装置和半导体这三大具有极大发展潜力的新领域。如今，佳能公司已从“影像的佳能”发展成“信息的佳能”。佳能发展历程给我们的启示是：中小企业在不同的发展阶段选择不同的发展战略模式，在多元化战略模式中是以企业核心竞争力为基础，在本行业之外开展多元化经营的企业，或在多元化经营的同时丢失或没有建立直自身核心竞争力的企业，大多患病失败。

2、制造充分顾客需求的独特的企业价值链

从核心竞争力的价值元素和独特的元素的角度看，核心竞争力实质上是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于竞争对手，并且不易被竞争对手仿照和能够充分顾客价值需要的独特力量。一个企业的竞争力，归根结底是通过顾客价值链施加影响，并在为顾客制造价值的过程中形成的。

首先，企业应与顾客之间达成“利益全都，利益共享”要求企业在生产活动过程中，始终以顾客的利益为动身点，以顾客的需求、欲望为中心，转变传统营销模式，真正建立企业与顾客之间利益共享的双“赢”模式。如小天鹅集团提出的“一心一意为您服务”的营销理念、海尔集团提出的“海尔专为您设计”的BtoC营销模式，充分体现企业在制造价值的过程中，突出顾客的利益，为顾客制造独特的价值。

其次，企业就为顾客制造价值更高的产品。企业一是要降低顾客的消费成本。企业不仅要努力地降低生产成本，使顾客购买成本得以降低，更要留意降低顾客用法产品的时间成本、精神成本、体力成本等用法成本。二是要提高顾客利益。企业的产品不仅要为顾客供应基本用法利益，更要留意供应特有的产品服务。金华火腿厂“分部位切孝分质量论价”的包裹装火腿，就有别于其他企业，为顾客制造了独特价值。

3、创建学习型组织

新时代，在激烈的国际竞争中，谁的学习力量最强谁就拥有确定优势。因此，创新的人才是学问经济时代企业的核心，企业必需真正重视人的作用，发挥集体才智的整体效应。而这就需要企业对员工进行良好的激励，不仅仅是物质激励，也不仅仅是赐予欣赏和荣誉的传统式激励，而是赐予员工更大的权利和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性。同时，要加在对员工不断地猎取学问自觉成才，以充分挖掘企业的潜能，培育企业的创新力量，使企业成为一个学习型组织。为适应变迁猛烈的外在环境，企业应力求机构精简、组织形式扁平化、网络化、有机化、适应性较强，在终身学习的过程中不断进行组织自我再造，以维护企业的核心竞争力。构筑扁平化、网络化、有机化的组织结构。学问是否能够在企业内得到有效的应用是很关键的，其中的一个重要条件是员工能够顺当地进行学问的沟通。因此，必需削减原有的管理层次，使组织结构扁平化，同时转变原来以职能为中心进行集中管理的模式，适当分权，建立以工作任务为中心进行管理的网络结构，提高企业对不断转变的环境的适应性，使组织结构呈现有机化、敏捷化的态势当今消费者的需求在不断转变，产品的技术在不断变革，市场营销的环境在不断转变，中小企业要在这种不断转变的时代背景下成长与发展，就必需保持核心竞争力的领先优势。要保持核心竞争力的领先优势，企业必需创建学习型组织，使其具有学习与创新力量。创新是中小企业的生命力所在。中小企业应充分发挥自身优势，在经营管理的创新、技术与产品创新、市场营销的创新等方面做出努力。

在经营管理创新方面：中小企业相对而言，企业规模孝组织机构简洁、人员少、沟通便利、管理敏捷，但人员素养偏低。因而，中小经营管理创新的重点要围绕人力资本为中心，建立新型的人才管理关系，更好地培育、开发、用法人才，合理配置人力资源。

在技术与产品创新方面：由于中小企业的资本和技术实力，与大型企业相比悬殊太大，难以形成全面的、有效的确定竞争优势。因而，中小企业应着力于以特殊市场或特殊消费群体市场为目标，以新技术应用为主要手段，以利于与具有更强科研实力，商品化力量和市场掌握力量的大企业在同一平台上竞争，赢得相对平稳的成长环境。

在市场营销创新方面：中小企业要充分发挥敏捷竞争的特点，在竞争战略上采劝缝隙战略”，在夹缝中求生存，避开大企业竞争的热市场，在市场转变中捕获市场机会；竞争战术上，以产品创新，营销方式创新、服务创新、营销组合方式创新来应对竞争，以创新求“变”，以“变”来应对大企业的相对稳定。培育团队学习的氛围。“学习型组织”是90年月初由麻省理工学院的彼得、圣吉教授提出的。由于技术的转变，全球加速以及信息的不对称，便利创新渗透于企业的各个领域，企业核心竞争力的生命周期也因此在不断缩减，企业必需快速地学习技术上的新进展，快速学习新的市场手段，快速学习新管理模式，这种学习不是单独个体的学习，而是一种团队学习，它使组织获得超乎个人才华总和的巨大的力量和学问，并获得长久发展的长期竞争优势。组织型学习和学习型组织将是将来企业所面临的最关键的问题之一。

4、革新管理理念

管理理念就是管理思想。新时代以其所供应的信息学问和技术手段，在转变企业生产和流通各个环节的同时，对传统的管理理念也产生了巨大的冲击。尤其是信息化，网络化管理的理念渗透在管理的架构、过程、方式等各个方面。

建立“数字化”理念。随着新经济时代的到来，数字化管理将成为一种新的管理思想（数字化管理是指利用计算机、网络、通讯等技术，通过对管理对象和管理过程进行量化，来实现管理的方案、组织、领导、掌握协调等职能）。数字化管理有两种基本含义：一是企业管理过程的数字化、信息化，即企业的人力、资金、技术等资源的猎取均是基于网络的；二是管理问题的量化，即通过适当应用模型和定量技术来解决实际问题。数字管理思想要求对企业经营管理模式进行一场深刻的变革，包括企业组织的创新、制度的创新，生产流程和交易流程的创新，营销方式的创新、资金筹措方式的创新等等。

强调“人性化”理念。新时代经济的实质是以网络技术为基础，以创新的为核心，由新经济所驱动的可持续发展经济。其中，技术的应用和创新的实现都要通过人来完成。这就要求在管理理念上进行彻底的革新，把充分发挥组织中人的内在潜力放在最为重要的地位，即实施“人本”管理。在网络经济时代里，管理的重心已不是组织中的群体，而是网络节点上的个体。领导的任务相应地变成了帮助每个员工实现个人和组织目标的资源协调者。管理的目标在于制造一种促使员工的制造性和开拓性，从而形成组织不断创新的核心竞争力。为此，管理者应在坚持公正性、差异性和多样性的原则下，分析不同成员的各自特点，了解成员物质、精神和情感需要，为组织供应良好的工作生活环境。

树立“合作”理念。传统的管理模式是建立在竞争的基础上的。进入新世纪，一方面企业之间的竞争越发激烈，另一方面竞争对手之间发展合作已成为一种规律性的发展趋势。这是由于：第一，新制度经济学认为，交易成本的凹凸挺直打算企业总成本的凹凸，即效率的凹凸。企业间的合作，能够有效地节省交易成本，提高企业效率，从而提高利润。第二，依据博弈论的分析，人们之间的经济活动就是人与人之间的博弈过程，博弈的双方或多方相互合作，其结果将是正和博弈，即博弈收益的总和大于零。第三，现代化网络技术和通讯技术的发展，为企业间进行广泛和全面的合作供应了便捷的方式和手段。因此，将来中小企业能否取得成功将在很大程度上取决于中小企业能否有效的开展合作。

5、改革管理组织结构。

网络经济时代，信息技术在组织中的应用，使得企业组织由传统的机械式结构向正规化和集权化程度较低的有机式结构转变。这种转变，可以提高组织的敏捷性、应变力和跨职能工作力量，更有利于组织创新观点、技术等得到接受。管理组织结构的创新表现在以下几个方面：

组织中小型化趋势。首先，组织的管理层次趋向削减由原来从上至下垂直结构（金字塔型）向水平型的开放式结构（矩阵型）转变，高层决策者可以与基层执行者挺直联系，基层执行者也可以依据实际状况准时进行决策。中层组织原来意义上的上传下达作用的重要性渐渐消逝。其次，组织的管理幅度趋向缩校组织通过剥离出售与自己主业无亲密关联的事业或子公司，实施集中资源、发展组织的新战略。最终，组织通过网络与其他组织建立起具有合作关系的企业联合体，在保留自身主体功能同时，将其他功能虚拟化，即外包给其他组织，也可借助其他组织的资源（主要是信息和技术）为己所用，真正实现资源共享。

组织一体化趋势。组织内部各单位之间的协作性和依靠性相互提高。一方面，网络化组织中，单位资源有限，无法像事业部那样自给自足，只能通过与其他单位之间主动变换获得所需资源，这就使得企业资源在企业内部合理流淌，体现了企业组织体系的一体化趋势。另一方面，依据交易费用理论，组织的有效边界是通过市场实现的交易成本与通过组织实现交易的成本下降的幅度远大于组织内部的交易成本，造成了组织界限的模糊化和缩小化。组织为了实现某一目标，需要跨越一个或多个界限。因此，组织各部门、各单位之间具有更强的渗透性和协调性。

组织分权化趋势。网络在组织中的应用，使组织中间层次的功能分流到基层。基层不再是传统意义上简洁的技术操作，而是具有部门功能的专家型工作小组和团队。这样，更多的权利转移给基层