高质量也可以低成本

高质量也可以低成本著名品管专家克劳斯比认为，制造公司的不符合要求的代价占营运成本的20%—25%，而服务公司的则占营运成本的30%—40%。质量永远是企业的主题，谁背弃质量，谁就得付出惨重的代价。格兰仕的质量文化中有这样一句话：质量是无极限的、无止境的，是企业的生命线，没有质量的东西是垃圾，是浪费。他们认为，高质量可减少废品、加快周转、提高信心。副总裁陆荣发说：“一个产品的质量也就是合格率的高低，实际上直接影响到它的成本，所以我们要求我们的产品的合格率，实际都在99%以上，我们在这方面控制很严，因为质量成本实际上直接体现成本很重要的部分，假使有一批产品出了废品，要报废，市场影响不说它，哪怕它本身的成本会影响很大，所以在质量上面都要求比较严，也制定很多质量指标，分解到各个部门去。”那么，怎样方能更为有效地提高产品质量呢？一、 质量管理原则一一稳定陆荣发副总裁这样解释格兰仕的质量管理原则——稳定，“我们不要求无懈可击，但做产品，质量就要稳定，在基本要求达到后，质量始终在稳定上升，不能说这一次做得好，下一次做得不好。卖出去的产品，不能在好的时候客户很满意，不好的时候客户投拆很多，这个产品不算是好的产品。所有的元器件，包括自己生产的元器件质量都要保证。”稳定的含义是在指落在允许的范围内，有些时候要求还比标准高一点，比如说微波炉大家比较重视的微波泄露。陆荣发说，“微波泄露国际标准十毫瓦就会合格，但是因为这是顾客最敏感要求，我们在内部生产就要求是一毫瓦，相对对自己要求很高，这样出来的产品也很稳定。”在格兰仕，质量并不是越高越好，实际上，出于成本考虑的因素，格兰仕总是极力消除质量富裕，我们看一看他们是如何对微波炉烧烤架进行改良的：原来的烧烤架能承受8斤。后来他们研究一只鸡只有1斤多，其实架子承受的极限只有3斤多。因此，他们将架子承重减少到4斤。结果：焊点从26个减少到13个；电镀从20分钟减少到10多分钟；成本从5元减少到2.5元二、 质量从源头入手人是生产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素。所以员工从思想上必须有所认识，意识质量的重要性。另一方面，需加强各种培训活动，不断学习最新的质量标准及各种质量操作技术，不断地提高各层次人员自身的素质和业务水平。机器、设备有故障、精确度不高，仪器不灵敏等等，都是直接影响质量的重要原因。因此首先做好设备的“三级保养”（既定期检查、定期保养、日常保养）的基础工作，定期调校、测试仪器的灵敏度。原材料的进货检验，是最重要的质量源头。原材料的进货检验，应在技术、指标上不断增加或不断提高，把好源头材料的质量关。其次，公司内部各部门也应加强信息的沟通交流，对原材料的使用进行反馈或监督。不断总结和创新，员工的操作方法和技能才会不断提高。全面推进“5S”活动并持之以恒地坚持下去，结合车间环境，分析存在问题，设立有效方案，把环境不断向适合生产需要方向推进。生产员工做好自检、互检，控制好自检的正确率，质检员做好专检工作，勤看细检，决不能马虎了事。三、 开展QC小组活动为了搞好质量管理，格兰仕还采取了多种措施，开展QC小组活动就是最重要的一项，第一次自发组织登记的QC小组就多达20多个。1999年，在多次获得轻工业优秀QC小组的基础上，首次获得国优QC小组称号，此后连续3年格兰仕均有QC小组获得国优称号。小家电冲压车间保温罩加工组是2004年7月份，为适应生产发展需要而组建的新班组，负责加工各种电饭煲的保温罩零件。班组通过不断的改善活动，质量得到不断提升，产品合格率达到99%以上，产能也已达到年产250万台以上，在2004年质量月活动中，更获得“质量信得过班组”称号。该组组建后，在车间的具体指导下，认真总结分析各种保温罩加工中存在的问题，发动群众查原因、提建议、订措施，成立QC小组进行攻关和各种改善活动。与车间质管组密切配合，开展题为“提高保温罩外观质量”的QC活动，三个月来成效显著，每月可以为公司增收1.35万元。在2004年10月9日召开的QC小组活动成果发表交流会上，来自各车间的16个QC小组对成果进行了发布，发布人员均由一线员工组成。可以看到，本次QC小组选题广泛，有降低废品率、有提高合格率、有与精益生产结合选题，全部均按PDCA循环步骤进行，在活动过程的各阶段都能正确运用QC小组工具和统计技术，现场采集数据，运用因果图、系统图、排列图、调查表、头脑风暴法等图表和方法。本次发表的QC小组直接创造经济效益达330万元。四、 推进5S的现场管理说起5S现场管理，可能有些人会认为是一件极为简单不过的事：“不就是搞好卫生嘛，这有何难！”但再简单的事如果不去做，或者不能彻底或持久，就不会取得很好效果。我们看一看格兰仕继电器车间是如何通过五项措施推进5S现场管理的：措施一、宣贯到位。即利用醒目的标语、口号、宣传栏进行不断的文宣造势活动，让车间的员工时刻都浸泡在活动的氛围里，并且把检查评比的结果在宣传栏上公开，增强了透明度，激发了全员参与、全员改进的意识。措施二、教育学习。每一批新工人上岗前都必须接受早期的培训教育，并直接明了地向员工表明车间为什么要推行5S管理，目的是什么，有什么好处（效能）等，让新工人知道车间推行这项活动的重视程度。措施三、领导重视，全员参与。首先，车间主任亲自挂帅，成立了5S推进小组；其次，以素养为中心，以人为本，让员工在日常的工作中自己动手整理、整顿，或者定期进行大清洁活动，养成了员工参与改善的习惯。措施四、检查。检查形式分班组日常检查、周期各班组交叉评比检查、月度大检查和不定期的整改跟踪检查，并运用了“红牌子作战”和下发整改通知单，限期整改。措施五、拟订各种竞赛方法。即每个月从各条生产线上推荐一个候选人，参与评选5S之星。这些候选人要自觉接受全体员工的监督，最后由5S推进小组评选出3位5S之星。其次是线与线之间的监督、考核评比。每个月按车间现场检查（诊断）的总分排名，奖优罚劣。在实施过程中，“一紧、二松、三垮台、四重来，的现象容易出现反复循环，所以，5S活动贵在坚持，并慢慢地使之成为制度，“弃留”更需魄力，“持续”更磨耐力。继电器车间以魄力和耐力磨练自己，在小家电生产部和工艺质管科的每月考核评比中，多次名列前茅。五、人人创造质量，人人享受质量格兰仕经常开展以“人人创造质量，人人享受质量”为主题的“质量月”活动。每次活动均按PDCA步骤精心组织，拟制活动方案，举行质量月活动优秀奖、最佳组织奖、质量信得过班组和QC小组活动成果发表会的评选活动。我们看一看物资管理部质量月活动的做法。通过供方质量座谈研讨会，使供方与全质办、检验、质管、技术等部门进行了面对面接触，供需双方坐在一起，对需求和供应之间的矛盾进行了面对面沟通，使双方对对方的要求和想法更加清楚和明白，达成相互理解或共识。对供方进行重点走访。物资管理部组织全质办、技术、质管、检验等相关部门进行了现场走访和技术沟通，通过一来一往双向走访和相互了解，使大家对供需双方的相互现状和实际情况更加熟悉和了解，对于实事求是地解决供应和需求矛盾起到了积极作用。通过质量月活动的互动，供方质量改进和质量配合方面的工作也进一步加强了，多个供方纷纷对质量工作进行了配合性互动改进，并将整顿和改进结果总结并提交给物资管理部，质量月活动不但在公司内部起到了积极