管理学重要知识点

1.管理者的技能、层次层次：作业人员：直接从事具体实施和操作工作的人；基层管理人员：第一线管理者，处于作业人员之上的管理层次中，负责管理作业人员及工作；中层管理者：直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人；高层管理者：处于组织的最高层次，主要负责组织战略管理，并在对外交往中代表组织的“官方”身份出面；技能:人际技能：就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力；联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确指导和指挥组织成员开展工作的能力；技术技能：就是从事自己范围内工作所需的技术和方法；概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括能力；条件：身体条件：健康，精力充沛，谈吐清楚；智力条件：具有理解和学习的能力，判断能力，精神饱满和有适应能力；精神条件：有干劲，坚定不移，愿承担责任，主动，忠诚，刚毅，有尊严；全面教育：一般地熟悉不完全属于所执行的任何职能的问题；特别的知识：任何职能所特有的知识，技能的职能、商业的职能、财政的职能、管理的职能，等等。经验：从本职工作中获得的知识，这就是把个人从工作中吸取的教训加以整理。2.马斯洛的需要层次论内容生理需要：包括饥饿、干渴、栖身和其他身体需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱动力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要需要层次满足方式自我实现需要挑战性项目,创新与创造机会,培训尊重需要重要项目,赏识,显赫的办公位置社交（归属）需要朋友，权贵，上级，顾客安全需要工作保证;医疗人寿保险;安全规则生理需要基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐3.管理方格理论纵坐标：对人的关心横坐标：对任务的关心1.1型(贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(独裁的，重任务型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁1.9型(乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国大多数国有企业的管理者5.5型(中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者9.9型(战斗集体型管理)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又在善于集中；既要关心企业任务的完成，又在关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效4.学习型组织定义：学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。特征：是指由所以组织成员都参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适学习型组织组织技术：学习型组织组织技术：无边界团队授权组织文化：强互动关系团体意识关爱、信任信息共享：开发及时精确领导：共同的愿景协作的氛围5.控制部分定义：管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。（控制就是按照原计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。）管理控制的目的：1.实现目标2.维持现状：管理控制的基本目的是要维持现状，即在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统活动趋于相对稳定，实现组织既定目标。3.打破现状：在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状不满，要革新、要创新，要开拓新局面，这时就势必打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制目标，使之更先进、更合理。控制的类型负馈控制与正馈控制1.负馈意味使偏差得到缩小2.正馈意味使控制的标准和目标发生振荡或变动外在控制与内在控制：1.外在控制是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。2.内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制（自治）3.“要我做”为“我要做”前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，如规章制度的制订与预算的编制。现场控制：1.亦称同期控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人或事进行指导和监督其作用是：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现。2.同步、实时的控制3.驾驭控制和关卡控制反馈控制：亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，其主要作用是通过总结过去的经验教训，为未来的计划的制定和活动的安排提供借鉴。控制的基本原则1.控制应该同计划与组织相适应2.控制应该突出重点，强调例外3.控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点4.控制过程应避免出现目标扭曲问题5.有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机结合起来6.控制工作应注重培养成员的自我控制能力6.矩阵法经营单位组合分析法——波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵，又叫市场增长率-市场占有率矩阵，它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵法的决策思路发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。7.麦克波特竞争战略规划公司层战略需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略事业层战略公司的二级战略，常常被称做业务战略或竞争战略。其主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。成本领先战略、差异化战略、集中化战略职能层战略市场营销战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产作业战略、财务战略事业层战略规划（竞争战略规划）成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。差异化战略企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略避免竞争就是最聪明的竞争集中一点战略企业选定一个特定目标市场（特定地区、特定顾客）提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立其竞争优势。三种战略实施的动因、前提、途径和优缺点？8.集权、分权集权和分权是组织层级设计中的两种相反的权力分配方式。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。影响组织分权程度的因素：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段。9.费德勒权变领导理论美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。用公式表示为：S=f（L，F，E）1.领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。2.追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。3.环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。菲德勒认为：对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。1.职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。2.任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。3.领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。10.建设性沟通的合理定律建设性沟通的合理定位（网络搜理）1问题导向式（对事不对人）2人身导向式（你太丑了）3责任导向定位（自我显性：承认思想源头来自个人而非他人）4事实导向（客观描述）11.豪斯，双因素双因素理论(TwoFactorsTheory)又称激励保健理论(Motivator-HygieneTheory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。激励－保健理论提出：赫兹伯格注：他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。内容他认为满意的对立面不是不满意，即满意－没有满意；不满意－没有不满意。管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。它们能安抚员工，却不能激励他们12.俄亥俄州立大学，领导寿命周期P224基本内容：在被领导者逐渐趋于成熟时，领导者应将领导方式由“任务导向”转向“关系导向”。13.“无边界组织”查阅无无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。14.目标管理目标管理的理论基础——目标设置理论含义：目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。提出者：德鲁克，《管理实践》目标与绩效的关系1.反馈当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好。因为反馈能帮助认清他们已做的和要做的之间差距。反馈引导行为。自我反馈比外部反馈更有激励效果。2.目标的承诺目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标，即个人作出决定不降低或放弃这个目标。当目标是当众确定的、个人是内部控制点、目标是自己设置而不是指定的时，更容实现绩效。3.自我效能感（self-efficacy）自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心；自我效能感越高，对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心；在困难的情况下，自我效能感低的人更容易降低努力或干脆放弃；相反，那些具有高自我效能感的人会努力把握挑战；高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，而低自我效能感的人面对消极反馈则可能降低努力程度。4.文化下属有相当的独立性。管理者和下属寻求具有挑战性的目标。双方都认为绩效重要。观点明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，知道目标实现、目标降低或放弃目标。如果人们参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受。目标管理的特点1.是一种系统化的管理模式；2.要求有明确完整的目标体系；15.X、Y理论麦克雷戈：人性假设理论XY理论的基本内容X：天生懒惰y：工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需要麦克雷戈：人性假设理论XY理论管理方式比较Ｘ理论Ｙ理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者是指挥者、调解者、监督者管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多责任，促其做出成绩，满足自我实现需要给下属更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策总结X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面靠严密控制、监督和惩罚，迫使人为组织做出贡献。麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据。Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此。X-Y理论是对人性认识的两个极端。16.样本利分析法，理论确立经营规模确定性决策方法（量本利啊··）盈亏平衡分析法（量本利分析法、保本点法）研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。生产或销售多少保本？要达到一定目标需要生产或销售多少？对于不同的订单，什么样的价格才可以接？单一品种量本利分析Q=F/（P—C）=（F+W）/（P—C）Q、F、P、C、W的关系如何？多品种量本利分析S0=Ct/(1-Cv/P)边际贡献边际利润率（m）是指边际利润（M）与销售收入之比而边际利润则是销售收入扣除变动费用后的余额多品种生产时,盈亏平衡点的计算S0=F/(∑Mi/∑Si)盈亏平衡分析法（量本利分析法、保本点法）的应用（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%17.组织结构类型（泡泡堂、12页起）直线制组织结构优点：结构简单、权责明确、沟通方便、统一指挥缺点：横向联系差、领导不能集中精力解决企业、重大问题、管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户职能制组织结构（“U型”组织结构）优点：职能部门任务专业化程度高；可以发挥职能专长，对许多职能人员具有激发力；降低管理费用。缺点：专业的限制；易形成“隧道视线”；职能部门之间的协调性差；难以培养通才适用：现代企业很少采用，适合于单一类型产品内或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业直线职能制组织结构优点：统一指挥；职能专业化缺点：高度集权；横向联系差；参谋部门与指挥部门之间目标不统一，易产生矛盾；信息传递慢厂长：指挥命令权

职能科室：参谋、指导，无权命令适用：中型企业普遍适用事业部制组织结构优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力作好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动化等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。多维立体组织结构将产品（项目）部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。网络型组织结构专注于设计营销，将生产、等非核心业务外包18.控制控制部分：控制就是按照原计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。管理控制的目的242实现目标维持现状管理控制的基本目的是要维持现状，即在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统活动趋于相对稳定，实现组织既定目标。打破现状在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状不满，要革新、要创新，要开拓新局面，这时就势必打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制目标，使之更先进、更合理。19.创新创新的内涵：1.韦氏词典:创新的涵义为引进新概念、新东西和革新。2.熊彼特:创新下的定义是“生产要素的重新组合”。3.引进一种新产品；开辟一个新市场；找到一种原料的新来源；发明一种新工艺流程；采用一种新企业组织形式。创新思维：就是发明或发现一种新方式，用以处理某些事情或表达某种事物的思维过程创新的基本内容：观念创新目标创新技术创新环境创新组织创新20.德鲁克《管理实践》（注重意义）提出“目标管理”。目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。真正的目标管理是寻求企业目标与个人目标的结合点。21.管理思想怎么来的？二章·22.计划编制制度起始条件分析组织自身的能力确定时间——计划时间和编制时间要求前提——市场发展趋势起点——销量预测中心——经济预测主要内容——财政预算计划编制的程序1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.拟定可供选择的方案5.评估各种备选方案6.选择方案7.拟定辅助计划8.编制预算23.怎样增强领导者的权力参考：（背景：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。传统权力：由传统惯例或世袭得来。超凡权力：来源于别人的崇拜与追随。法定权力：(理性的)法律规定的权力）我认为,主要是增加超凡权力。提升个人品质和魅力，构建与下属牢固的个人纽带，以德服人。同时可以加强奖赏力度，提升奖赏性权力。还可以适当增加负面处罚力度，增加强制性权力。当然，有些领导还需要通过努力提升知识、技能和判断力，来增强自己的专家性权力。参考其来源：1、法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。法定性权利取决于个人在组织中的职位。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。有些人能使事情发生，是因为他们有这么做的权力与权威。拥有法定性权利的个人凭借与其职位、岗位相当的要求或主张，来施加其影响。2、奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。奖赏性权力是指某人由于控制着对方所重视的资源而对其施加影响。包括给予加薪、额外津贴和晋升的权力；授予官职的权力；选拔员工完成特别任务或有利可图的活动的权力；分配合意资源的权力等。通过运用奖赏方式来获得影响他人的权力，是领导者、追随则和情景三者共同作用的函数。3、强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量。与奖赏性权力相反，强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的权力。换句话说，它是利用人们对惩罚或失去其重视的成果的恐惧来控制他人。与奖赏性权力一样，在某种程度上说，强制性权力是领导者的部分职责，但情境往往也会限制领导者可资利用的强制性措施。4、专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。专家性权力是知识的权力。有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人。一位外科医生在医院可以施加相当大的影响力，是因为虽然他没有高于他人的正式职权，但其他人都依赖于他的知识、技能和判断力。5、参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。为消除因缺乏专长而产生的问题，一种方法是构建与下属牢固的个人纽带。参照性权力是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。当人们钦佩一位领导者，将他视为楷模时，我们就说他拥有参照性权力。24.详细阅读第二章西方管理理论的形成一、西方早期的管理思想1、亚当·斯密：a要实行劳动分工。财富的多少取决于从事劳动的人数和劳动者生产力的高低，要提高劳动生产率就要实行分工。b共同利益。人们在经济行为中追求的是私人利益，但有为他人的利益所制约，产生了共同利益，进而发展了社会利益。2、查尔斯·巴贝奇：劳动分工思想。A劳动分工效益来自因工业专业化节省的时间，可按照劳动复杂程度和强度来支付不同的工资，以减少工资支付。B劳资合作。工人分享利润，是雇员和雇主的利益一致。3、丹尼尔·麦卡勒姆：a恰当划分职责b充分授予职工权利以使其履行职责c采取措施了是否切实承担起职责d对玩忽职守的予以警告以便及时纠正错误。4、亨利·普尔：企业管理不能靠创办者和投资者，要有专门的管理人员。A组织原则：从上到下必须有明确的分工，并对其直接上司负。B沟通原则：使最高领导层能了解下属的工作情况。C信息原则：编制一套企业信息