生产运作管理零部件生产进度计划模板课件

2022/10/291第十一章零部件生产进度计划——MRP系统——JIT计划系统

——TOC计划系统2022/10/221第十一章零部件生产进度计划——MR已经有了什么？还差什么？什么时候差？第一节MRP计划系统主生产计划MPS物料需求计划MRP采购计划加工计划预测合同其它需求库存信息产品信息要生产什么？要用到什么？（BOM）已经有了什么？还差什么？什么时候差？第一节MRP计划系统MRP解决的问题及所需资料要生产什么？要用到什么？已经有了什么？已分配量？需解决的问题主生产计划BOM与设计资料、物料定额库存信息、订货合同在线存量需用资料还差什么？采购合同下达期？安全库存、成品率与损耗率采购提前期MRP解决的问题及所需资料要生产什么？要用到什么？已经有了什1965年，美国J.A.奥列基博士（Dr.JosophA.Orlicky)提出独立需求和相关需求的概念。物料需求计划的发展1965年，IBM公司推出了最初的MRP。提出能力需求计划，进入闭环MRP阶段第二代MRPERP1965年，美国J.A.奥列基博士（Dr.JosMRP（materialrequirementplanning）物料需求计划：一种将库存管理和生产进度计划结合在一起的计算机辅助生产计划管理系统。MRP计划以产品结构为依据，保持各零件在产品结构中的层次关系，以此编制各零件的生产进度。其中，它是通过BOM（billofmaterial，物料清单）文件描述各零件在产品的层次关系和数量。MRP（materialrequirementpBOM（billofmaterial）物料清单包含了一项产品的所有物料：产品本身的所有零部件和原材料；产品的包装箱、包装材料和产品的附件、附带工具等；反映各种零部件在产品中的层次关系和数量关系，各自的投入和出产提前期；反映各零部件的制造性质：自制or外购；它们的物料分类属A类orB类orC类；BOM（billofmaterial）物料清单包含了一项BOM的重要性：是企业各主要业务部门都需要使用的基本且重要的管理文件，其数据的准确性直接影响MRP系统的质量。BOM的重要性：闭环MRP（1）MRP计划：没有考虑生产能力的约束→计划的可执行性存在问题。（2）CRP（capacityrequirementplanning，CRP）能力需求计划：根据物料需求计划测算各时段对生产能力的需求，进而对企业各时段的实际生产能力进行规划和调整，合理平衡负荷。→（3）MRP的执行情况大大改善，同时加强了车间作业统计，使MRP计划的执行信息的已反馈，已根据实际情况对计划及时进行调整。→（4）形成一个由计划、反馈、控制等环节组成的闭环系统，即闭环MRP阶段。闭环MRP（1）MRP计划：没有考虑生产能力的约束→计划的可MRPⅡ

系统范围和功能进一步扩展，增加了财会管理功能，把生产、库存、采购、销售、财务和成本等进行信息集成，并融入了企业的经营计划，逐步发展成为了一个覆盖企业全部制造资源的管理信息系统。→

MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）制造资源计划MRPⅡ系统范围和功能进一步扩展，增加了财会管理功能，MRPⅡ执行结果反馈进行能力的负荷平衡NNYY经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购生产活动控制派工输入/输出控制财务及成本管理是否可行是否可行闭环MRP闭环MRP与MRPⅡMRPⅡ执行结果反馈进行能力的负荷平衡NNYY经营计划生产计ERP/MRPⅡMRPⅡ是面向企业内部管理的供、产、销和人、财、物信息集成的管理信息系统；

ERP超出了一个企业的范围，包含供应商、分销商和顾客在内的，面向供应链管理的集成化的管理信息系统；

ERP/MRPⅡMRPⅡ是面向企业内部管理的供、产MRPII

是一个在企业战略规划和经营目标指导下的，以企业经营计划为依据，以生产计划系统为核心的，包含营销、生产和财务三大职能，集成度相当高的管理信息系统。MRPII总体机构示意图MRPII是一个在企业战略规划和经营目标指导ERP信息流简示。SchematicdiagramERP信息流简示。SchematicdiagramMRP（物料需求计划）的主要内容1MRP概述2MRP的输入3MRP的输出4MRP的处理过程5能力需求计划与平衡6MRP的应用MRP（物料需求计划）的主要内容（2）围绕物料转化组织准时生产①为什么需要原因：企业很大一部分流动资金被物料占用；企业的固定资金主要为设备所占有两种不同的指导思想以物料为中心组织生产：顾客服务宗旨的体现以设备为中心组织生产：以产定销思想的体现②为什么能够制造过程中的需求相关性是MRP能够围绕物料转化组织准时生产的原因。相关性需求理论是MRP的基础从库存系统的观点来看，可以把制造过程看成从成品到原材料的一系列订货过程（2）围绕物料转化组织准时生产实际完工期A部分零件实际制造周期库存时间附加库存时间预定完工期B部分零件实际制造周期计划制造周期外购配套零件库存时间计划制造周期部分零件提前完工的影响实际完工期A部分零件实际制造周期库存时间附加库存时间预定完工（3）MRP系统在生产经营中的地位和作用主生产计划MPSMRP的生成库存纪录库存管理其他需求物料清单BOM工艺设计外购件需求计划自制件投入出产计划（3）MRP系统在生产经营中的地位和作用主生产计划MPSM（4）MRP的主要假设和前提条件：■一个被确认的、负荷平衡的MPS；■BOM包含物料及其加工过程（结构关系）；■统一的零部件编码（编码的唯一性和一致性）；■完整的库存记录（在库库存、在途库存）；■假设所有存货单元的生产或订货提前期是已知的；■每一种存货单元都通过中央控制的库存系统存取；■时间上离散地分派和使用零件和材料。（4）MRP的主要假设和前提条件：2MRP的输入（1）主生产计划（2）库存文件（3）订货文件（4）在制品文件（5）产品结构文件有了以上信息就可以计算需求量和制定下达订购或生产计划2MRP的输入（1）主生产计划（1）主生产计划（MasterProductionScheduling，MPS）

MPS是一个以企业的最终产品为计划单位的全厂性的生产计划，需要明确产品的品种型号和完工的时间分段，即它详细规定生产什么、什么时段应该产出，是个权威性的文件。它的计划期长度必须大于产品的生产周期。（1）主生产计划（MasterProductionSch（2）订货文件 能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。（2）订货文件（3）库存文件 它是关于每个从属需求项目库存的主档文件，记录内容包括项目的库存状态信息和计划参数。前者记录了库存量的动态变化过程，如库存量、可供应量、已分配量等；后者主要是一些用于订货的固定数据，如订货提前期、安全库存、订货批量等。（3）库存文件部件CLT=2周周次1234567891011总需要量

300300300预计到货量

400现有数量20420420420420120120120-180-180-480净需要量

180300计划发出订货量

180300表部件C的库存状态文件部件C周次123（4）在制品文件 即库存项目正处于加工过程中的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。（4）在制品文件（5）物料清单（产品结构表，BillofMaterials,BOM）定义产品结构的标准表示方式：图、表最高层—最终项目中间结构—零部件装配层次（父项、子项）最底层—原材料品种零部件编码，编码规则（唯一性、一致性和易识别性）（5）物料清单（产品结构表，BillofMateri0层1层2层3层4层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E(1)D(3)D(2)D(3)E(1)G(3kg)H(2.5kg)H(2.5kg)H(2.5kg)E(3)G(3kg)图产品结构树0层1层2层3层4层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E0层1层2层3层4层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E(1)D(3)D(2)D(3)E(1)G(3kg)H(2.5kg)H(2.5kg)H(2.5kg)E(3)G(3kg)图调整后的产品结构树0层1层2层3层4层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)EWFGHLJ似乎被隐藏的构件GIMGP如何解决？WFGHLJ似乎被隐藏的构件GIMGP如何解决？3MRP的输出零部件投入出产计划原材料需求计划互转件计划库存状态纪录工艺装备机器设备需求计划计划将要发出的订货已发出订货的调整零部件完工情况统计对生产及库存费用进行预算的报告交货期模拟报告优先权计划3MRP的输出零部件投入出产计划零部件完工情况统计4MRP的处理过程1C1B2C1DA4MRP的处理过程1C1B2C1DA(1)计算毛需求量(1)计算毛需求量(2)检查在库量(2)检查在库量(3)审查已发出定单和计划新的定单(3)审查已发出定单和计划新的定单(4)C—计算总的毛需求(4)C—计算总的毛需求对C进行外购对C进行外购5能力需求计划与平衡

在做主生产计划时已进行粗能力计划平衡，但它难以保证每个时间分段、每加工中心的能力平衡，此处作短期的能力需求计划及其平衡。5能力需求计划与平衡 在做主生产计划时已进行粗能力计划6MRP的应用6MRP的应用第二节JIT计划系统

第二节JIT计划系统准时生产(JIT)的实质(1)JIT哲理(2)理想的生产方式(3)综合的管理准时生产(JIT)的实质(1)JIT哲理(1)JIT哲理按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人设备准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消除浪费。最终目的是提高企业的竞争力(1)JIT哲理按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性反对成本主义：售价=成本+利润提倡积极进取：利润=售价-成本反对成本主义：售价=成本+利润什么是浪费？丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运什么是浪费？(2)理想的生产方式对待库存的态度传统的观点：库存是调节生产的必要手段JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题设置了一个最高标准：零库存找到一条不断改进的途径：降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存-......“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”(2)理想的生产方式对待库存的态度库存水平掩盖的管理问题库存水平掩盖的管理问题(3)综合的管理涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题(3)综合的管理涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改JIT需要不断改善。创新是跨越式的进步，改进是渐进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智，改进却靠全体员工长期坚持不懈的努力。没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。JIT需要不断改善。1.ZeroDefects:零缺陷2.Zero(Excess)LotSize:零超额3.ZeroSetups:零启动延时4.ZeroBreakdowns:零故障5.Zero(Excess)Handling:零返工6.ZeroLeadTime:零时间交货7.ZeroSurging:零波动1.ZeroDefects:零缺陷第三节TOC计划系统

第三节TOC计划系统12345约束理论的理论基础─最优生产技术约束理论的核心内容TOC与MRPⅡ、JIT、APS的比较TOC在生产管理中的运用约束理论（TOC）的概念和发展过程12345约束理论的理论基础─最优生产技术约束理论的核心内容传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善各环节改善之和等于整个系统的改善结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善

约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善各环节改善之和并不是系统的改善系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源想想木桶理论约束理论的观点大多数环节的一.约束理论由来及基本思想约束理论(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特（EliyahumGoldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。最优生产技术(OptimizedProductionTechnology,OPT)是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。一.约束理论由来及基本思想约束理论(Theoryo约束理论的形成过程约束理论的形成过程约束理论的理论基础─OPTOPT---OptimizedProductionTechnologyOPT的一些重要概念OPT的九条原则OPT的计划与控制─DBR系统约束理论的理论基础─OPTOPT---OptimizedOPT的一些重要概念瓶颈与非瓶颈资源制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如市场、机器、物料、厂房和其它固定资产等。按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能力的平衡。这是一种理想状态，OPT追求物流平衡。OPT的定义:瓶颈资源，是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。OPT的一些重要概念瓶颈与非瓶颈资源(一）鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓缓冲原料原料由鼓决定生产计划

由缓冲保证有效产出

由绳子控制发料发运缓冲组装缓冲TOC的几个重要的基本思想(一）鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope缓冲：保证系统的正常工作时序；击鼓：生产计划指令；绳索：保持控制节拍一致；紧前工序在制品库存：缓冲在制品库存：缓冲瓶颈工序紧后工序定期保养定期保养缓冲：保证系统的正常工作时序；紧前工序在制品库存：缓冲在制品“鼓-缓冲-绳子”理论进行编制生产计划的步骤（1）搜索系统中存在的瓶颈工序（抓住主要矛盾）；（2）以产出量为判断标准，优化瓶颈工序的资源利用率，围绕瓶颈资源制定生产计划；（3）根据瓶颈工序的计划，编制其他各工序的计划；（4）提高瓶颈工序的生产能力；（5）如果瓶颈工序不在制约系统的总产出，则回至（1），否则回至（2）。“鼓-缓冲-绳子”理论进行编制生产计划的步骤（1）搜索系统中（二）TOC的思维流程(ThinkingProcess)TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：改进什么？（Whattochange?）改成什么样子？（Whattochangeto?）怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）“急顾客所急，乐顾客所乐”

——以顾客为中心的思想（二）TOC的思维流程(ThinkingProcess)T（三）企业产出（throughput,TP）与产品选择TP=销售价格-变动费用（材料费用）产品名称销售收入固定费用摊派变动费用（材料费用）P1001050Q1106020对于企业的设备投资等固定成本，无论开工与否，都是企业已经支付出去了的固定费用/沉没成本。但，每增产一件产品P，企业只可得50（=100-50）；而若增产一件Q则可得90（=110-20）；（三）企业产出（throughput,TP）与产品选择T（四）TP会计理论

固定资产折旧固定不变，生产数量越多，单位固定制造成本越低，从而导致虚构的利润增加。如果期末库存保证全部能够按照原定价格销售出去的话，不发生任何问题。然而，在市场疲软的条件下，期末库存的增加只能增加企业的经营风险，没有任何好处。（四）TP会计理论固定资产折旧固定不变，生产数量越关键路线法（CPM）借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性；

CPM在项目分析中的重要目标是决定关键路线。它决定了项目完成的最少时间。它的计算分析包括前向分析和后向分析。前者决定网络中各个活动的最早开始和最早结束时间，而后向分析决定各个活动的最迟开始和最迟时间结束。由于在关键路线上的活动没有浮动时间，因此为了避免项目的延迟，有限的资源就必须分配给关键路线上的活动。（五）关键链理论（criticalchain）关键路线法（CPM）借助网络图和各活动所需时间（估计值），计PERT（计划评审技术）

利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。

PERT（计划评审技术）利用项目的网络图和各活动所需时间的考虑到工序时间的不确定性，PERT/CPM假定每个工序时间是一个随机变量，且服从beta分布，每个活动给出了三种估计，即：考虑到工序时间的不确定性，PERT/CPM假定每个工序时间CPM/PERT自身存在的缺陷是：（1）传统项目进度管理技术CPM/PERT的某些简化假定有待进一步讨论。以CPM/PERT为核心的经典网络计划技术，是以如下两个假设为前提：①同线路上各个工作之间是不相关的；②有些工作参数(如持续时间)是彼此独立的CPM/PERT自身存在的缺陷是：1243567拆卸21机件检查零件加工855零件修理3电气检修3组装试车1

举例0231181415015141111321243567拆卸21机件检查零件加工855零件修理3电气检（2）所能传递给管理者的信息是相对贫乏的。整个项目的总工期是多少、各任务之间的逻辑关系、最早最迟时间及各种时差等（3）实际工程项目中普遍存在的资源受限情况并未得到应有的重视。（2）所能传递给管理者的信息是相对贫乏的。关键链法的优点（1）关键链强调全局、整体最优的观点，使人力和物力资源得到最充分的利用，强调找出项目制约因素发现了项目延误根本原因，通过对其松绑、挖潜，保证项目的如期完成；（2）关键链不仅考虑了工作间的紧前关系约束，而且还考虑了工作间的资源冲突，因此，能更加符合实际应用；（3）关键链标识了项目周期的制约因素和资源的瓶颈，指出了项目中的关键因素，即关键链上的工作和瓶颈资源，从而为项目管理人员如何缩短项目周期指明了方向；关键链法的优点（1）关键链强调全局、整体最优的观点，使人力和（4）关键链为保证项目的如期完成提供了有效途径，即在非关键链到关键链的入口处和关键链尾部设置缓冲区，通过项目缓冲、输送缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不确定因素对项目计划执行的影响，保证在确定环境下编制的项目计划在动态环境下的顺利执行；（5）运用概率分布理论，在计划编制和实施中考虑人的心理因素的影响，并采取相应措施克服传统进度管理方法实施过程中出现的工期过长，容易延误等缺陷。如：项目经理对项目移交的最终期限负责，鼓励客观真实地估计任务的持续时间。生产运作管理零部件生产进度计划模板课件（1）关键链的确定：关键链的确定与资源冲突的调整策略密切相关，不同的调整方法会产生不同的关键链，不同的关键链又会决定不同的项目计划。在一个复杂项目中，通常包含上百项工作，涉及到几十种资源约束，这时确定关键链就会更加困难。目前的关键链方法并没有对这一问题给出有效的解答。（2）关键链链上缓冲量的确定：已有的文献提出了以下一些计算缓冲量的方法，25%法则和50%法则原理一样，结果却有相当的差距，具体应该用哪一个，并没有准确的科学依据，选择哪一个与计算者的偏好有很大关系；根方差法人为的主观因素占有很大比重，并要求工序间的安全时间是独立变量；排队论方法相当的复杂，难于实现；（3）当前流行的工具，主要是支持传统的PERT/CPM方法，而无法直接支持基于关键链的项目管理。如果有工具的支持，则关键链技术的运用将会更加方便和普及。3关键链法中需要解决的问题（1）关键链的确定：关键链的确定与资源冲突的调整策略密切相关二.OPT的九条原则原则1:追求物流平衡而非生产能力的平衡

所谓物流平衡：使各个环节的产出都协调一致，前后工序能够紧密衔接，没有在制品挤压。瓶颈环节制约了整个系统的产出，保持物流平衡，即要使各个环节与瓶颈环节保持协调一致。原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的

系统的约束是瓶颈，系统的产出是由瓶颈决定的。原则3:资源的“利用”和“活力”不是同义词在系统中安排非瓶颈资源的使用，应基于系统的约束二.OPT的九条原则原则1:追求物流平衡而非生产能力的OPT的九条原则原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失

瓶颈是系统的约束，瓶颈资源的每小时都直接贡献于企业的产销量。原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率原则6:瓶颈控制了库存和产销率

产销率：单位时间生产并销售出去的产品数量；受生产能力、销售能力、市场需求量的影响；库存水平维持在瓶颈上的物流连续运行即可；OPT的九条原则原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一原则7:转运批量可以不等于加工批量

TOC采用动态批量系统：对瓶颈资源宜采用较大的加工批量，非瓶颈资源采用较小的加工批量；为了减少工件在工序间的等待时间，减少在制品积压，应采用较小的传输批量；原则8:在瓶颈工序前应设置缓冲环节，以避免瓶颈资源受前面工序生产率波动的影响；缓冲的两种形式：①时间缓冲；②保险在制品缓冲；设置位置：①瓶颈工序前；②与通过瓶颈工序的工件进行装配的相关工件的装配工序之前；大批量生产通常采用保险在制品缓冲；单件小批采用时间缓冲；原则7:转运批量可以不等于加工批量原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约，提前期是作业计划的结果，而不是预定值原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约，提前期是作业计划的结TOC理论的整体理解

把管理重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈资源的利用率，从而得到最大的有效产出。TOC理论的整体理解把管理重点放在瓶颈工序上，保证瓶三瓶颈资源计划及其编制方法（1）瓶颈资源计划的理论依据是TOC理论。（2）瓶颈资源计划把计划的对象分为关键件、主要件和一般件；首先编制关键件的零件进度表；其次是编制主要件的零件进度表；然后以关键件、主要件的零件进度计划为骨架，按照一定的优先级逐周插入一般件，形成各周的生产日程计划。（3）生产日程计划采用滚动计划法。（4）编制生产能力的核心问题是确定本计划期内什么是瓶颈资源；（一）基本概念三瓶颈资源计划及其编制方法（1）瓶颈资源计划的理论依据

把计划期的生产任务和生产能力相比，能力上最薄弱的环节就是瓶颈环节，所涉及的资源就是瓶颈资源。从总量上分析，计划期的生产能力大于工作负荷所需求的能力，但如果负荷的分布在计划期的各时段上是不均匀的，那么有可能在个别时段上会有瓶颈出现。瓶颈资源计划所说的瓶颈是指在计划期内全过程中各个时段上存在的瓶颈。把计划期的生产任务和生产能力相比，能力上最薄弱的环节（二）瓶颈资源的搜索方法具体搜索方法的步骤：（1）计算各零件的最迟完工日期，并推算各工序的最迟完工时间；

与MRP中提前期不同：不考虑可能发生的“等待时间”（2）以设备组为单位分别汇集在该设备组上加工的零件，为每个设备组建立一个在该设备组上加工的零件集，并按照最迟完工时间排序；（3）对每个设备组利用负荷累加的方法，计算到每个时点的累计负荷，从计划期开始时到该时点的设备组能力与累计负荷对比，计算负荷率，若超过规定值，则为瓶颈资源/环节。（二）瓶颈资源的搜索方法具体搜索方法的步骤：三TOC的五大核心步骤一、识别(Identify)系统约束二、开发(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束五、回到(GoBack)步骤一，不要让人的惰性成为系统约束三TOC的五大核心步骤一、识别(Identify)系统约束第一步：识别约束约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯多数情况（80%）约束来自公司政策第一步：识别约束约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处第二步：开发约束使约束资源产能最大化最大程度的利用时间(取消午餐休息,加班,安排熟练工人…)加大加工批量(节约准备时间)力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!瓶颈设备前设质量检验，减少无用功第二步：开发约束使约束资源产能最大化2022/10/2982阻止Murphy对生产过程的影响!利用缓冲管理保证瓶颈的利用率…利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.95708060807550120时间缓冲原料原料D2345781需求:每周50个装配缓冲发运缓冲2022/10/2282阻止Murphy对生产过程的影响!利第三步：服从这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，……非约束资源的安排服从于约束资源的需要利用率和效率不是非约束资源的考核指标正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调第三步：服从这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文2022/10/2984其他的一切服从(同步)于制约因素9570806050120D8075时间缓冲原料原料D2378145根据到期日和时间缓冲下达生产50个的工作令根据到期日下达生产50个的工作令需求:每周50个第三步：服从（续）2022/10/2284其他的一切服从(同步)于制约因素第四步：提高约束产能如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资第四步：提高约束产能如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑第五步：返回第一步识别一个约束后，企业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈不要让人的惰性成为新的瓶颈第五步：返回第一步识别一个约束后，企业要调整一系列政策四TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较

四TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较(续)TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较(续)2022/10/2989第十一章零部件生产进度计划——MRP系统——JIT计划系统

——TOC计划系统2022/10/221第十一章零部件生产进度计划——MR已经有了什么？还差什么？什么时候差？第一节MRP计划系统主生产计划MPS物料需求计划MRP采购计划加工计划预测合同其它需求库存信息产品信息要生产什么？要用到什么？（BOM）已经有了什么？还差什么？什么时候差？第一节MRP计划系统MRP解决的问题及所需资料要生产什么？要用到什么？已经有了什么？已分配量？需解决的问题主生产计划BOM与设计资料、物料定额库存信息、订货合同在线存量需用资料还差什么？采购合同下达期？安全库存、成品率与损耗率采购提前期MRP解决的问题及所需资料要生产什么？要用到什么？已经有了什1965年，美国J.A.奥列基博士（Dr.JosophA.Orlicky)提出独立需求和相关需求的概念。物料需求计划的发展1965年，IBM公司推出了最初的MRP。提出能力需求计划，进入闭环MRP阶段第二代MRPERP1965年，美国J.A.奥列基博士（Dr.JosMRP（materialrequirementplanning）物料需求计划：一种将库存管理和生产进度计划结合在一起的计算机辅助生产计划管理系统。MRP计划以产品结构为依据，保持各零件在产品结构中的层次关系，以此编制各零件的生产进度。其中，它是通过BOM（billofmaterial，物料清单）文件描述各零件在产品的层次关系和数量。MRP（materialrequirementpBOM（billofmaterial）物料清单包含了一项产品的所有物料：产品本身的所有零部件和原材料；产品的包装箱、包装材料和产品的附件、附带工具等；反映各种零部件在产品中的层次关系和数量关系，各自的投入和出产提前期；反映各零部件的制造性质：自制or外购；它们的物料分类属A类orB类orC类；BOM（billofmaterial）物料清单包含了一项BOM的重要性：是企业各主要业务部门都需要使用的基本且重要的管理文件，其数据的准确性直接影响MRP系统的质量。BOM的重要性：闭环MRP（1）MRP计划：没有考虑生产能力的约束→计划的可执行性存在问题。（2）CRP（capacityrequirementplanning，CRP）能力需求计划：根据物料需求计划测算各时段对生产能力的需求，进而对企业各时段的实际生产能力进行规划和调整，合理平衡负荷。→（3）MRP的执行情况大大改善，同时加强了车间作业统计，使MRP计划的执行信息的已反馈，已根据实际情况对计划及时进行调整。→（4）形成一个由计划、反馈、控制等环节组成的闭环系统，即闭环MRP阶段。闭环MRP（1）MRP计划：没有考虑生产能力的约束→计划的可MRPⅡ

系统范围和功能进一步扩展，增加了财会管理功能，把生产、库存、采购、销售、财务和成本等进行信息集成，并融入了企业的经营计划，逐步发展成为了一个覆盖企业全部制造资源的管理信息系统。→

MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）制造资源计划MRPⅡ系统范围和功能进一步扩展，增加了财会管理功能，MRPⅡ执行结果反馈进行能力的负荷平衡NNYY经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购生产活动控制派工输入/输出控制财务及成本管理是否可行是否可行闭环MRP闭环MRP与MRPⅡMRPⅡ执行结果反馈进行能力的负荷平衡NNYY经营计划生产计ERP/MRPⅡMRPⅡ是面向企业内部管理的供、产、销和人、财、物信息集成的管理信息系统；

ERP超出了一个企业的范围，包含供应商、分销商和顾客在内的，面向供应链管理的集成化的管理信息系统；

ERP/MRPⅡMRPⅡ是面向企业内部管理的供、产MRPII

是一个在企业战略规划和经营目标指导下的，以企业经营计划为依据，以生产计划系统为核心的，包含营销、生产和财务三大职能，集成度相当高的管理信息系统。MRPII总体机构示意图MRPII是一个在企业战略规划和经营目标指导ERP信息流简示。SchematicdiagramERP信息流简示。SchematicdiagramMRP（物料需求计划）的主要内容1MRP概述2MRP的输入3MRP的输出4MRP的处理过程5能力需求计划与平衡6MRP的应用MRP（物料需求计划）的主要内容（2）围绕物料转化组织准时生产①为什么需要原因：企业很大一部分流动资金被物料占用；企业的固定资金主要为设备所占有两种不同的指导思想以物料为中心组织生产：顾客服务宗旨的体现以设备为中心组织生产：以产定销思想的体现②为什么能够制造过程中的需求相关性是MRP能够围绕物料转化组织准时生产的原因。相关性需求理论是MRP的基础从库存系统的观点来看，可以把制造过程看成从成品到原材料的一系列订货过程（2）围绕物料转化组织准时生产实际完工期A部分零件实际制造周期库存时间附加库存时间预定完工期B部分零件实际制造周期计划制造周期外购配套零件库存时间计划制造周期部分零件提前完工的影响实际完工期A部分零件实际制造周期库存时间附加库存时间预定完工（3）MRP系统在生产经营中的地位和作用主生产计划MPSMRP的生成库存纪录库存管理其他需求物料清单BOM工艺设计外购件需求计划自制件投入出产计划（3）MRP系统在生产经营中的地位和作用主生产计划MPSM（4）MRP的主要假设和前提条件：■一个被确认的、负荷平衡的MPS；■BOM包含物料及其加工过程（结构关系）；■统一的零部件编码（编码的唯一性和一致性）；■完整的库存记录（在库库存、在途库存）；■假设所有存货单元的生产或订货提前期是已知的；■每一种存货单元都通过中央控制的库存系统存取；■时间上离散地分派和使用零件和材料。（4）MRP的主要假设和前提条件：2MRP的输入（1）主生产计划（2）库存文件（3）订货文件（4）在制品文件（5）产品结构文件有了以上信息就可以计算需求量和制定下达订购或生产计划2MRP的输入（1）主生产计划（1）主生产计划（MasterProductionScheduling，MPS）

MPS是一个以企业的最终产品为计划单位的全厂性的生产计划，需要明确产品的品种型号和完工的时间分段，即它详细规定生产什么、什么时段应该产出，是个权威性的文件。它的计划期长度必须大于产品的生产周期。（1）主生产计划（MasterProductionSch（2）订货文件 能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。（2）订货文件（3）库存文件 它是关于每个从属需求项目库存的主档文件，记录内容包括项目的库存状态信息和计划参数。前者记录了库存量的动态变化过程，如库存量、可供应量、已分配量等；后者主要是一些用于订货的固定数据，如订货提前期、安全库存、订货批量等。（3）库存文件部件CLT=2周周次1234567891011总需要量

300300300预计到货量

400现有数量20420420420420120120120-180-180-480净需要量

180300计划发出订货量

180300表部件C的库存状态文件部件C周次123（4）在制品文件 即库存项目正处于加工过程中的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。（4）在制品文件（5）物料清单（产品结构表，BillofMaterials,BOM）定义产品结构的标准表示方式：图、表最高层—最终项目中间结构—零部件装配层次（父项、子项）最底层—原材料品种零部件编码，编码规则（唯一性、一致性和易识别性）（5）物料清单（产品结构表，BillofMateri0层1层2层3层4层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E(1)D(3)D(2)D(3)E(1)G(3kg)H(2.5kg)H(2.5kg)H(2.5kg)E(3)G(3kg)图产品结构树0层1层2层3层4层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E0层1层2层3层4层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)E(1)D(3)D(2)D(3)E(1)G(3kg)H(2.5kg)H(2.5kg)H(2.5kg)E(3)G(3kg)图调整后的产品结构树0层1层2层3层4层NB(1)C(2)C(2)G(3kg)EWFGHLJ似乎被隐藏的构件GIMGP如何解决？WFGHLJ似乎被隐藏的构件GIMGP如何解决？3MRP的输出零部件投入出产计划原材料需求计划互转件计划库存状态纪录工艺装备机器设备需求计划计划将要发出的订货已发出订货的调整零部件完工情况统计对生产及库存费用进行预算的报告交货期模拟报告优先权计划3MRP的输出零部件投入出产计划零部件完工情况统计4MRP的处理过程1C1B2C1DA4MRP的处理过程1C1B2C1DA(1)计算毛需求量(1)计算毛需求量(2)检查在库量(2)检查在库量(3)审查已发出定单和计划新的定单(3)审查已发出定单和计划新的定单(4)C—计算总的毛需求(4)C—计算总的毛需求对C进行外购对C进行外购5能力需求计划与平衡

在做主生产计划时已进行粗能力计划平衡，但它难以保证每个时间分段、每加工中心的能力平衡，此处作短期的能力需求计划及其平衡。5能力需求计划与平衡 在做主生产计划时已进行粗能力计划6MRP的应用6MRP的应用第二节JIT计划系统

第二节JIT计划系统准时生产(JIT)的实质(1)JIT哲理(2)理想的生产方式(3)综合的管理准时生产(JIT)的实质(1)JIT哲理(1)JIT哲理按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人设备准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消除浪费。最终目的是提高企业的竞争力(1)JIT哲理按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性反对成本主义：售价=成本+利润提倡积极进取：利润=售价-成本反对成本主义：售价=成本+利润什么是浪费？丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运什么是浪费？(2)理想的生产方式对待库存的态度传统的观点：库存是调节生产的必要手段JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题设置了一个最高标准：零库存找到一条不断改进的途径：降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存-......“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”(2)理想的生产方式对待库存的态度库存水平掩盖的管理问题库存水平掩盖的管理问题(3)综合的管理涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题(3)综合的管理涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改JIT需要不断改善。创新是跨越式的进步，改进是渐进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智，改进却靠全体员工长期坚持不懈的努力。没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。JIT需要不断改善。1.ZeroDefects:零缺陷2.Zero(Excess)LotSize:零超额3.ZeroSetups:零启动延时4.ZeroBreakdowns:零故障5.Zero(Excess)Handling:零返工6.ZeroLeadTime:零时间交货7.ZeroSurging:零波动1.ZeroDefects:零缺陷第三节TOC计划系统

第三节TOC计划系统12345约束理论的理论基础─最优生产技术约束理论的核心内容TOC与MRPⅡ、JIT、APS的比较TOC在生产管理中的运用约束理论（TOC）的概念和发展过程12345约束理论的理论基础─最优生产技术约束理论的核心内容传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善各环节改善之和等于整个系统的改善结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善

约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善各环节改善之和并不是系统的改善系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源想想木桶理论约束理论的观点大多数环节的一.约束理论由来及基本思想约束理论(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特（EliyahumGoldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。最优生产技术(OptimizedProductionTechnology,OPT)是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。一.约束理论由来及基本思想约束理论(Theoryo约束理论的形成过程约束理论的形成过程约束理论的理论基础─OPTOPT---OptimizedProductionTechnologyOPT的一些重要概念OPT的九条原则OPT的计划与控制─DBR系统约束理论的理论基础─OPTOPT---OptimizedOPT的一些重要概念瓶颈与非瓶颈资源制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如市场、机器、物料、厂房和其它固定资产等。按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能力的平衡。这是一种理想状态，OPT追求物流平衡。OPT的定义:瓶颈资源，是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。OPT的一些重要概念瓶颈与非瓶颈资源(一）鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓缓冲原料原料由鼓决定生产计划

由缓冲保证有效产出

由绳子控制发料发运缓冲组装缓冲TOC的几个重要的基本思想(一）鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope缓冲：保证系统的正常工作时序；击鼓：生产计划指令；绳索：保持控制节拍一致；紧前工序在制品库存：缓冲在制品库存：缓冲瓶颈工序紧后工序定期保养定期保养缓冲：保证系统的正常工作时序；紧前工序在制品库存：缓冲在制品“鼓-缓冲-绳子”理论进行编制生产计划的步骤（1）搜索系统中存在的瓶颈工序（抓住主要矛盾）；（2）以产出量为判断标准，优化瓶颈工序的资源利用率，围绕瓶颈资源制定生产计划；（3）根据瓶颈工序的计划，编制其他各工序的计划；（4）提高瓶颈工序的生产能力；（5）如果瓶颈工序不在制约系统的总产出，则回至（1），否则回至（2）。“鼓-缓冲-绳子”理论进行编制生产计划的步骤（1）搜索系统中（二）TOC的思维流程(ThinkingProcess)TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：改进什么？（Whattochange?）改成什么样子？（Whattochangeto?）怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）“急顾客所急，乐顾客所乐”

——以顾客为中心的思想（二）TOC的思维流程(ThinkingProcess)T（三）企业产出（throughput,TP）与产品选择TP=销售价格-变动费用（材料费用）产品名称销售收入固定费用摊派变动费用（材料费用）P1001050Q1106020对于企业的设备投资等固定成本，无论开工与否，都是企业已经支付出去了的固定费用/沉没成本。但，每增产一件产品P，企业只可得50（=100-50）；而若增产一件Q则可得90（=110-20）；（三）企业产出（throughput,TP）与产品选择T（四）TP会计理论

固定资产折旧固定不变，生产数量越多，单位固定制造成本越低，从而导致虚构的利润增加。如果期末库存保证全部能够按照原定价格销售出去的话，不发生任何问题。然而，在市场疲软的条件下，期末库存的增加只能增加企业的经营风险，没有任何好处。（四）TP会计理论固定资产折旧固定不变，生产数量越关键路线法（CPM）借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性；

CPM在项目分析中的重要目标是决定关键路线。它决定了项目完成的最少时间。它的计算分析包括前向分析和后向分析。前者决定网络中各个活动的最早开始和最早结束时间，而后向分析决定各个活动的最迟开始和最迟时间结束。由于在关键路线上的活动没有浮动时间，因此为了避免项目的延迟，有限的资源就必须分配给关键路线上的活动。（五）关键链理论（criticalchain）关键路线法（CPM）借助网络图和各活动所需时间（估计值），计PERT（计划评审技术）

利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。

PERT（计划评审技术）利用项目的网络图和各活动所需时间的考虑到工序时间的不确定性，PERT/CPM假定每个工序时间是一个随机变量，且服从beta分布，每个活动给出了三种估计，即：考虑到工序时间的不确定性，PERT/CPM假定每个工序时间CPM/PERT自身存在的缺陷是：（1）传统项目进度管理技术CPM/PERT的某些简化假定有待进一步讨论。以CPM/PERT为核心的经典网络计划技术，是以如下两个假设为前提：①同线路上各个工作之间是不相关的；②有些工作参数(如持续时间)是彼此独立的CPM/PERT自身存在的缺陷是：1243567拆卸21机件检查零件加工855零件修理3电气检修3组装试车1

举例0231181415015141111321243567拆卸21机件检查零件加工855零件修理3电气检（2）所能传递给管理者的信息是相对贫乏的。整个项目的总工期是多少、各任务之间的逻辑关系、最早最迟时间及各种时差等（3）实际工程项目中普遍存在的资源受限情况并未得到应有的重视。（2）所能传递给管理者的信息是相对贫乏的。关键链法的优点（1）关键链强调全局、整体最优的观点，使人力和物力资源得到最充分的利用，强调找出项目制约因素发现了项目延误根本原因，通过对其松绑、挖潜，保证项目的如期完成；（2）关键链不仅考虑了工作间的紧前关系约束，而且还考虑了工作间的资源冲突，因此，能更加符合实际应用；（3）关键链标识了项目周期的制约因素和资源的瓶颈，指出了项目中的关键因素，即关键链上的工作和瓶颈资源，从而为项目管理人员如何缩短项目周期指明了方向；关键链法的优点（1）关键链强调全局、整体最优的观点，使人力和（4）关键链为保证项目的如期完成提供了有效途径，即在非关键链到关键链的入口处和关键链尾部设置缓冲区，通过项目缓冲、输送缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不确定因素对项目计划执行的影响，保证在确定环境下编制的项目计划在动态环境下的顺利执行；（5）运用概率分布理论，在计划编制和实施中考虑人的心理因素的影响，并采取相应措施克服传统进度管理方法实施过程中出现的工期过长，容易延误等缺陷。如：项目经理对项目移交的最终期限负责，鼓励客观真实地估计任务的持续时间。生产运作管理零部件生产进度计划模板课件（1）关键链的确定：关键链的确定与资源冲突的调整策略密切相关，不同的调整方法会产生不同的关键链，不同的关键链又会决定不同的项目计划。在一个复杂项目中，通常包含上百项工作，涉及到几十种资源约束，这时确定关键链就会更加困难。目前的关键链方法并没有对这一问题给出有效的解答。（2）关键链链上缓冲量的确定：已有的文献提出了以下一些计算缓冲量的方法，25%法则和50%法则原理一样，结果却有相当的差距，具体应该用哪一个，并没有准确的科学依据，选择哪一个与计算者的偏好有很大关系；根方差法人为的主观因素占有很大比重，并要求工序间的安全时间是独立变量；排队论方法相当的复杂，难于实现；（3）当前流行的工具，主要是支持传统的PERT/CPM方法，而无法直接支持基于关键链的项目管理。如果有工具的支持，则关键链技术的运用将会更加方便和普及。3关键链法中需要解决的问题（1）关键链的确定：关键链的确定与资源冲突的调整策略密切相关二.OPT的九条原则原则1:追求物流平衡而非生产能力的平衡

所谓物流平衡：使各个环节的产出都协调一致，前后工序能够紧密衔接，没有在制品挤压。瓶颈环节制约了整个系统的产出，保持物流平衡，即要使各个环节与瓶颈环节保持协调一致。原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的

系统的约束是瓶颈，系统的产出是由瓶颈决定的。原则3:资源的“利用”和“活力”不是同义词在系统中安排非瓶颈资源的使用，应基于系统的约束二.OPT的九条原则原则1:追求物流平衡而非生产能力的OPT的九条原则原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失

瓶颈是系统的约束，瓶颈资源的每小时都直接贡献于企业的产销量。