生产计划公式课件

库存九大KPI之一:

ITO库存周转率=年销售额/年均库存库存九大KPI之一:

ITO库存周转率库存九大KPI之二:

RPD及时发货率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量X100%库存九大KPI之二:

RPD及时发货率库存九大KPI之三:

帐卡物相符率=(1-帐卡物不符项数/库存物品总项数)X100%库存九大KPI之三:

帐卡物相符率=库存九大KPI之四:

月均库存量=月初库存量+月末库存量/2库存九大KPI之四:

月均库存量=库存九大KPI之五:

年均库存量=各月平均库存量之和/12库存九大KPI之五:

年均库存量=库存九大KPI之六:

库存物品数量完好率=计划期内保管后完好物品总量/计划期内入库保管的物品总量X100%库存九大KPI之六:

库存物品数量完好率=库存九大KPI之七:

库存物品质量完好率=计划期内保管后完好物品总值/计划期内入库保管的物品总值X100%库存九大KPI之七:

库存物品质量完好率=库存九大KPI之八:

仓库有效面/容积利用率=仓库内实际使用面/容积/仓库内有效面/容积X100%库存九大KPI之八:

仓库有效面/容积利用率=1.1五大定性预测方法A,一般预测法:一线销售员预测,逐级上报分析;B,市场调研法:问卷/面谈/电话收集数据,适合R&D;C,小组共识法

:高级经理/销售经理/顾客代表头脑风暴;D,历史类比法

:类似产品历史销售数据类比,适合R&D;E,德尔菲法:专家问答收集汇总,闭环重复。1.1五大定性预测方法A,一般预测法:一线销售员预1.2六大定量预测方法A,指数平滑法B,季节性预测C,简单平均法D,加权平均法E,简单移动平均法F,加权移动平均法1.2六大定量预测方法A,指数平滑法六大定量预测方法之一：指数平滑法新一期预测值=上期预测值+常数0.1(上期实际需求-上期预测值)六大定量预测方法之一：指数平滑法六大定量预测方法之二：季节性预测假设下年度需求预测值为830,那么:第1季度的需求预测值=830X448/2090=830X21.43%=178第1季度的需求预测值=830X810/2090=830X38.76%=322第1季度的需求预测值=830X550/2090=830X26.32%=218第1季度的需求预测值=830X282/2090=830X13.49%=112六大定量预测方法之二：季节性预测六大定量预测方法之三：简单平均法第四周的预测值=(140+156+184)/3=160六大定量预测方法之三：六大定量预测方法之四：加权平均法第四周的预测值=1/6X140+2/6X156+3/6X184=167六大定量预测方法之四：加权平均法第四周的预测值六大定量预测方法之五：简单移动平均法六大定量预测方法之五：简单移动平均法六大定量预测方法之六：加权移动平均法六大定量预测方法之六：加权移动平均法库存的平均移动预测方法库存的平均移动预测方法

1.3二十四种库存预测方法简介1/8

1.3二十四种库存预测方法简介1/8

二十四种库存预测方法简介2/8

二十四种库存预测方法简介2/8

二十四种库存预测方法简介3/8

二十四种库存预测方法简介3/8

二十四种库存预测方法简介4/8

二十四种库存预测方法简介4/8

二十四种库存预测方法简介5/8

二十四种库存预测方法简介5/8

二十四种库存预测方法简介6/8

二十四种库存预测方法简介6/8

二十四种库存预测方法简介7/8

二十四种库存预测方法简介7/8

二十四种库存预测方法简介8/8

二十四种库存预测方法简介8/8A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为5次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货总额期初与期末平均存货金额周转率=A、材料库存周转率：年耗用材料成本周转率=年销货总额周转率=C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=C、材料周转天数：365=365=最大库存量

=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。最大库存量批量订货方式的计算公式安全存量：

=紧急订货周期（天）×每天消耗量订货点：

=正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量定期法的订购量：

=预定订货周期（天）×每天消耗量经济批量：

2×一年的使用量×一次的订货费用一年的库存维持比率×单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。=批量订货方式的计算公式安全存量：=最佳定货批量的计算方法上图中的Q*点就是最佳定货批量Q*，又称为经济订购量Q*。订货处理成本与存货成本占用成本随着订购量的不同而改变。单位订购成本随着订购量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高。这两条曲线相加，即得单位总成本曲线。从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直线，即得最佳订购量Q*。计算公式为：

最佳订购批量=

式中K—每次订购费用

D—全年订购量

P—订购货物单价

I—年保费用率例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为:

最佳订购批量

=最佳定货批量的计算方法上图中的Q*点就是最佳定货批量Q*，库存量控制方法订货点法（定量订货方式）：是指库存量下降到一定水平时，按固定的订货数量进行订货的方式。计算公式为：订货点量=平均日需求量X平均订货周期+安全量固定订货周期法（定期订货方式）：是按固定的时间周期来订货，而订货数量是变化的。计算公式为：订购量=平均日需求量X（订货间隔时间+平均订货时间）+安全储备量–现有库存量–已订未达量安全库存量的计算1、需求量变化，提前期固定情况下：公式见P1762、需求量固定，提前期变化情况下：公式见P1773、需求量和提前期都变化的情况下：公式见P177库存量控制方法订货点法（定量订货方式）：是指库存量下降到一定库存管理方法库存管理的目的就是解决何时订货、订多少货、货存何处、存什么货、货物种类与仓库的搭配等问题。库存管理要遵循“经济性原则”，管理成本不能超过由此带来的库存成本节约。要在库存成本和客户服务水平之间寻找平衡点。库存管理方法的评价指标：1、客户满意度2、延期交货3、库存周转次数，其计算公式如下：

库存周转次数=年销售额/年平均库存值库存管理方法库存管理的目的就是解决何时订货、订多少货、货存何物资吞吐能力物资吞吐能力是指在一定组织技术条件和一定时期内，完成物资出入库数量的能力。当组织和技术因素的组合形式一定时，决定仓储吞吐能力的主要因素是机械设备作业能力和作业有效率。机械设备作业能力包括装卸设备作业能力和汽车运输能力。作业效率，是指在一定时期内物资吞吐量与作业量的比值称为作业有效率。作业有效率=年吞吐量/年作业量物资吞吐能力=机构设备总作业能力X作业有效。物资吞吐量，是指在一定的吞吐能力条件下，一定时期内实际完成的物资出入库数量。物资吞吐能力物资吞吐能力是指在一定组织技术条件和一定时期内，物资存储能力是指一定的技术和管理条件下，储存场所能够储存物资的类别和数量的能力。1、物资储存占用面积仓库面积利用率=库房有效面积/库房的使用面积仓库有效容积=仓库有效面积x堆码有效高度2、仓库物资储存定额P173物资存储能力是指一定的技术和管理条件下，储存场所能够储存物资货物堆码占用面积的计算方法：计算货物堆码需要的货位面积，计重货物可以根据仓容定额市场计算，计算公式如下：S=Q/Ne式中：S—堆码货物占用面积（平方米）

Q—该种货物到库数量（吨）

Ne—该种货物的仓容定额（吨/平方米）对于有外包装的计件货物，其堆码占用面积可用以下公式计算：S=（入库总件断/允许堆码层数）X单件货物底面积计算公式举例参见课本144页。

货物堆码占用面积的计算方法：生产能力的掌握能力（人/机）

=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）生产能力的掌握能力（人/机）生产计划量的确定生产计划量=该期间销售计划量＋

期末产品库存计划量－期初产品库存量生产计划量的确定生产计划量=该期间＋期末产生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生产力=生产量÷原材料使用量②设备生产力=生产量÷设备运转时间③劳动生产力=生产量÷从业人员数2.作业能率=计划工数÷实质实际工数①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量÷投入量3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间②有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作返工、机械修理等.3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间4.机械效率=实际生产量÷标准生产量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数×(1+不良率)4.机械效率=实际生产量÷标准生产量

最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS

式中K—根据质量可靠性(95%)确定的系数,

取K=1.64;s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件;LT—交货提前期;LTS—交货提前期的安全期。最后，综合考虑价格、质量和交货时间

下面以供应商A为例计算库存相关费用。

SS=1.64×80×√6+2=371(件)

则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元)

供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)

用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)

综合以上结果,得到:供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00下面以供应商A为例计算库存相关费用。供应商

下面以供应商A为例计算库存相关费用。

SS=1.64×80×√6+2=371(件)

则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元)

供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)

用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)

综合以上结果,得到:供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00下面以供应商A为例计算库存相关费用。供应商2.2.6产能分析D〔3〕决定有效产能〔真正有效产出的实际产能〕

·有效产能=计划产能-因故障率,不良率或停机所造成标准工时的损失例:效率=实际产能计划产能=效用=实际产能(有效产能)设计产能(毛产能)有效产能计划产能2.2.6产能分析D〔3〕决定有效产能〔真正有效产出的实际产2.2.10生产绩效分析B生产效率=稼动率×作业效率×标准化率×平衡率绩效=稼动率×作业效率=投入工时-无产出工时产出工时投入工时投入工时-无产出工时×管理者的责任作业员的责任2.2.10生产绩效分析B生产效率=稼动率×作业效率×标准化2.2.10生产绩效分析C2.2.10.2常见的绩效分析项目〔1〕生产效率=实际产量标准产量×100%〔2〕设备稼动率设备实际生产产品之工时设备投入工时×100%〔3〕生产进度达成率实际累积完成之生产数量全期预计完成之生产数量=×100%=2.2.10生产绩效分析C2.2.10.2常见的绩效分析项目2.2.10生产绩效分析C〔5〕品质效率〔4〕材料使用率=实际用量(或其总值)标准用量(或其总值)不良品数量总生产量×100%(1)不良率=重修数量总生产量×100%(2)重修率=×100%2.2.10生产绩效分析C〔5〕品质效率〔4〕材料使用率=实6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-stock:库存生产(如:家电业)◎Productionplan=Salesplan±成品库存变化◎Bookingrate=Shippingrate(供给配合需求)(下单100台=送货100台)◎Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-sto6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-order:订单生产(如:模具业)⊕Productionplan=Salesplan±Backlogchange⊕Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod⊕Productionrate=Shippingrate(立即作立刻出)(生产100台=送货100台)6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-ord6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-assembly:装配生产Productionplan=Salesplan±半成品库存变化

±FASBacklog变化Productionrate=Productionplan/No.ofperiodProductionrate≠Bookingrate≠Shippingrate*Bookingrate:(客户订单平均量)FAS:FinalAssemblySchedule6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-ass三、生产作业计划完成情况考核产量指标：计算产量指标完成率K1产量=（N实/N计）*100%质量：品种：品种完成率K2品种=（n实/n计）*100%三、生产作业计划完成情况考核产量指标：计算产量指标完成率四、零件配套率的考核成套性指标：成套率K1成套=（S实/S计）*100%K2成套=（n实/n套）*100%均衡性指标：均衡率K均衡=（∑

（N实i/N计i）/m）*100%四、零件配套率的考核成套性指标：成套率10.3.1常用决策方法5.

ABC成本法

SiB=(Pi-Pmin)×q+∑cjBDijB

SiB—第i个供应商的成本值；

pi—第i个供应商的单位销售价格；

Pmin—供应商中单位销售价格的最小值；

q—采购量；

cjB—因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；

DijB—因供应商i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供应商。10.3.1常用决策方法5.

ABC成本法10.7.2库存控制策略2定量库存控制模型

（1）确定订货批量Q

Q*

=EOQ=Q*=√2CR/H=√2CR/PF

Q*为最佳订货批量R为某库存项目的年需求量P为单位产品成本（元/件）C为采购成本（元/次）Q为每次订货批量（件）F为单件库存保管费与单件库存购买费用之比H=PF为单位库存平均年库存保管费用（元/件

年）

10.7.2库存控制策略2定量库存控制模型（1）确定订货批10.7.2库存控制策略3.定期库存控制模型（1）

订货周期T的确定订货周期T采用经济订货周期(EconomicOrderIntervial，EOI)法确定，其基本原理也是要求总成本最小，计算方法如下：经济订货周期：

T*=√2C/(RFP)=√2C/(RH)

订货量：Q=(T+L)R/365

10.7.2库存控制策略3.定期库存控制模型离散的物料需求计划(MRP)--基本概念

物品的净需求(HowMuchandWhentoOrder?)

总需求

独立需求包括预测和销售订单需求 相关需求包括计划定单需求和车间组件需求计划接收 当前的物品供应,包括车间定单,批准的采购请求和采购定单手头量 仓库里的数量安全库存 应付突发需求的数量净需求 需求有计划接收,手头量,和安全库存得到总的净需求计划定单数量=需求-当前的供应

=(总需求+安全库存)-(手头量+计划接收)离散的物料需求计划(MRP)--基本概念物品的净需求(离散的物料需求计划(MRP)--基本概念

提前期(LeadTimes)

固定提前期 制造时与加工数量无关的时间(例:设置时间)

可变提前期

制造时随加工数量变化而变化的时间提前期批量 计算提前期使用的定单数量预处理提前期 制造或采购前的时间(例:采购前的纸面工作)

处理提前期 制造或采购所需时间/在BOM中自动计算处理后提前期 采购件接收后所需时间(例:检验时间)处理提前期?=固定提前期?+(可变提前期*提前期批量)离散的物料需求计划(MRP)--基本概念提前期(Lea离散的物料需求计划(MRP)--基本概念

提前期(LeadTimes)--续制造物品采购物品处理前提前期处理提前期处理后提前期到岸日期到期日期开始日期定单日期

提前期偏置(LeadTimeOffset)

从计划到期日期到计划开始日期提前期偏置?=固定提前期?+(可变提前期*提前期批量)到岸日期(采购)=到期日期?-处理后提前期到岸日期(制造)=到期日期开始日期=到期日期-提前期偏置定单日期=开始日期-处理前提前期离散的物料需求计划(MRP)--基本概念提前期(Lea离散的物料需求计划(MRP)--高级概念

安全库存：非MRP计划模式一定时间段内的固定数量用户定义的预测百分比统计方式安全库存：MRP计划模式动态计算安全库存计划定单数量=（总需求+安全库存）-(手头量+计划接收)安全库存=（总需求/安全库存天数）*(安全库存百分比）习题:1-7天内1，2，3，4的需求为200，安全库存的百分比为25%，安全库存天数为4天，计算1-7天各天的安全库存离散的物料需求计划(MRP)--高级概念安全库存：非M离散的物料需求计划(MRP)--高级概念

收缩：装配件增加需求补偿意外的物料损失用收缩率代表全部的意外损失收缩率是物品的属性定义值为0.2表明物品的20%会损失增加后的净需求=净需求/(1-收缩率）离散的物料需求计划(MRP)--高级概念收缩：装配件增离散的物料需求计划(MRP)--高级概念

备损：组件增加需求补偿意外的物料损失备损仅对组件会增加需求备损依赖于组件在何处使用在BOM中定义增加后组件用量=原来组件用量/备损率离散的物料需求计划(MRP)--高级概念备损：组件增加能力需求计划(CRP)

概念(CapacityRequirementsPlanning)

能力计划工具通过计划和生产确定能力需求与供应的情况确保对生产有充足的能力存在

Oracle能力利用率以周形式体现公式:能力利用率=所需能力/可用能力*100%

能力平衡的三种情况超载(Overloaded)/未满负荷(Underloaded)/平衡(Balanced)

离散的能力需求计划(Routing-baseCRP)

每周每种资源的所需能力与可用能力之比重复生产的能力需求计划(Rate-baseCRP)

每周每条线所需能力与可用能力的速率之比能力需求计划(CRP)概念(CapacityRequir

离散的能力需求计划的计算计算资源需要小时计算资源可用小时

资源可用小时=能力单位*班次每天工作时间*每周班次数计算能力利用率

能力利用率=所需能力/可用能力*100%

重复生产的能力需求计划的计算计算流水线需要速率计算流水线可用速率

可用速率=最大的小时速率*线每天工作时间*每周线天数计算能力利用率

能力利用率=需要速率/可用速率*100%能力需求计划(CRP)离散的能力需求计划的计算重复生产的能力需求计划的计算能力节拍●概念：流水线上连续投入或出产两个制品的时间间隔●计算公式：

r:

节拍F:

计划期有效工作时间

N:计划期产品产量F0:制度工作时间

K:时间利用系数●例1：设计某流水线，计划年产量为20000件，外销件1000件，废品率2%，两班制工作，每班8小时，时间利用系数0.95，计算节拍

节拍●概念：流水线上连续投入或出产两个制品的时间间隔3计算流水线设备数量及设备负荷率①工作地（设备）计算数Si计：

ti：i工序单件工时

r

：节拍②i工作地实配设备数Si：

Si≥Si计③i工作地负荷系数ηi：ηi=Si计/Si

流水线平均设备负荷系数：最少工作地（设备）数：

④单件损失时间

i工序：流水线：t损

=N×r－T

流水线时间损失系数：3计算流水线设备数量及设备负荷率①工作地（设备）计算数例题

某零件生产节拍10分钟，工序同期化后各工序单件时间如表，试计算流水线平均设备及负荷系数、损失时间及损失系数●流水线平均设备负荷数●最少工作地数：●单件损失时间：●流水线损失时间：流水线时间损失系数：BD=1－η平

=8%例题某零件生产节拍10分钟，工序同期化后各工4计算工人人数（1）手工操作为主的流水线

Pi:

i工序工人总数Si:

i工序工作地数

Wi:

i工序工作地同时工作的人g:

每日工作班次

（2）设备加工为主的流水线

P:

流水工人人数N:

流水线总设备数S看:

平均设备看管定额b:

后备工人与上岗工人之比4计算工人人数（1）手工操作为主的流水线P:6设计流水线的运输方式及设备●分配式传送带:

●用于自由节拍间断流水线●工作式传送带:

●用于强制节拍连续流水线

●传送带速度:

●传送带长度:

L:

传送带长度l:

相邻两工作地间中心距

m:

流水线工序数l附:

两端附加长度

Si:

i工序工作地数6设计流水线的运输方式及设备●分配式传送带:间断流水线标准工作指示图表编制步骤（1）确定看管期及看管期产量

●看管期：工人在所看管的设备上巡回操作一遍的时间

●看管期产量：看管期内生产的产量

r：节拍（2）确定各工序在看管期内的工作连续时间第i道工序连续工作时间：（3）绘制标准图表,确定各工作地工作起止时间（4）确定流水线工人人数及劳动组织形式T看：看管期间断流水线标准工作指示图表编制步骤（1）确定看管期及看管期产流水线内工艺在制品定额Z1●概念：指正在工作地上加工，装配或检验的在制品数量●公式：

Si:

i工序工作地数

gi:i工序各工作地同时加工制品数

m:工序数流水线内工艺在制品定额Z1●概念：指正在工作地上加工，流水线内工序间周转流动在制品定额Z2●概念：指间断流水线由于前后相邻两道工序单件加工时间与节拍不等或不成整数倍（生产率不等）形成的在制品和为了使每个工作地连续完成看管期内产量，在工序之间建立的在制品占用量●计算：

①将看管期根据相邻两道工序参加工作的工作地数变化情况划分为若干时间段

②计算每个时间段在制品占用量的最大值

正值表示：相邻两工序之间在该工作时间结束时形成的最大储备量负值表示：相邻两工序之间在该工作时间开始时，必须准备的周转储备量

③确定工序间周转在制品定额：最大占用量在看管期开始或结束时形成，记入定额；反之，不记入定额

④流水线内部周转在制品定额=各工序间在制品定额之和Z2Ti：Ti时间段在制品最大占用量S供：供应工序工作地数S消：消耗工序工作地数t供：供应工序单件工时t消：消耗工序单件工时流水线内工序间周转流动在制品定额Z2●概念：指间断流水流水线内运输在制品定额Z3●概念：指流水线上各工序之间正在运输或置于工位器具内待运输的在制品数量●计算：无传送带间断流水线：周转在制品定额代替Z3

有传送带流水线：

①工作式传送带（强制节拍流水线）工艺在制品定额代替了运输在制品

②分配式传送带（自由节拍流水线）

m:

流水线工序数n运：运输批量

流水线内运输在制品定额Z3●概念：指流水线上各工序之间正在流水线内保险在制品定额Z4●概念：为保证流水线遇到偶然突发事件（工序废品超量、工具意外损坏、设备突发故障）能保证生产正常进行而设置的在制品数量●计算：

流水线内保险在制品定额Z4●概念：为保证流水线遇到偶然突各类流水线内在制品定额组成

自由节拍在制品定额=Z1+Z3+Z4有传送带强制节拍在制品定额=Z1+Z4无传送带间断流水线在制品定额=Z1+Z2+Z4

各类流水线内在制品定额组成流水线间周转在制品定额Z5●概念：由于相互关联的两条流水线生产率不等形成的。为保证生产连续设置的在制品数量标准●计算公式：

T高：高生产率生产线每日工作延续时间

ρ

：生产率

r：节拍●例：供应线为加工流水线，ρ供=5件/h两班制（16h），消耗线为装配流水线，ρ消=10台/h一班制工作。求线间周转在制品用量解：流水线间周转在制品定额Z5●概念：由于相互关联的两条流流水线间运输在制品定额Z6●采用小车工具定期运输时：

R运：相邻两次运输的时间间隔

ρ供：供应流水线生产率●采用传送带运输时：

n运:运输批量

L:流水线间运输装置总长度

l:相邻运输批在装置上的距离

流水线间运输在制品定额Z6●采用小车工具定期运输时：工艺专业化车间在制品定额法某车间出产量=后车间投入量+该车间外销量

+（库存半成品定额-期初库存半成品预计结存量）某车间投入量=该车间出产量+该车间计划废品量+（车间在制品定额-期初车间在制品预计结存量）最后车间的出产量根据厂级生产进度计划而定工艺专业化车间在制品定额法库存九大KPI之一:

ITO库存周转率=年销售额/年均库存库存九大KPI之一:

ITO库存周转率库存九大KPI之二:

RPD及时发货率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量X100%库存九大KPI之二:

RPD及时发货率库存九大KPI之三:

帐卡物相符率=(1-帐卡物不符项数/库存物品总项数)X100%库存九大KPI之三:

帐卡物相符率=库存九大KPI之四:

月均库存量=月初库存量+月末库存量/2库存九大KPI之四:

月均库存量=库存九大KPI之五:

年均库存量=各月平均库存量之和/12库存九大KPI之五:

年均库存量=库存九大KPI之六:

库存物品数量完好率=计划期内保管后完好物品总量/计划期内入库保管的物品总量X100%库存九大KPI之六:

库存物品数量完好率=库存九大KPI之七:

库存物品质量完好率=计划期内保管后完好物品总值/计划期内入库保管的物品总值X100%库存九大KPI之七:

库存物品质量完好率=库存九大KPI之八:

仓库有效面/容积利用率=仓库内实际使用面/容积/仓库内有效面/容积X100%库存九大KPI之八:

仓库有效面/容积利用率=1.1五大定性预测方法A,一般预测法:一线销售员预测,逐级上报分析;B,市场调研法:问卷/面谈/电话收集数据,适合R&D;C,小组共识法

:高级经理/销售经理/顾客代表头脑风暴;D,历史类比法

:类似产品历史销售数据类比,适合R&D;E,德尔菲法:专家问答收集汇总,闭环重复。1.1五大定性预测方法A,一般预测法:一线销售员预1.2六大定量预测方法A,指数平滑法B,季节性预测C,简单平均法D,加权平均法E,简单移动平均法F,加权移动平均法1.2六大定量预测方法A,指数平滑法六大定量预测方法之一：指数平滑法新一期预测值=上期预测值+常数0.1(上期实际需求-上期预测值)六大定量预测方法之一：指数平滑法六大定量预测方法之二：季节性预测假设下年度需求预测值为830,那么:第1季度的需求预测值=830X448/2090=830X21.43%=178第1季度的需求预测值=830X810/2090=830X38.76%=322第1季度的需求预测值=830X550/2090=830X26.32%=218第1季度的需求预测值=830X282/2090=830X13.49%=112六大定量预测方法之二：季节性预测六大定量预测方法之三：简单平均法第四周的预测值=(140+156+184)/3=160六大定量预测方法之三：六大定量预测方法之四：加权平均法第四周的预测值=1/6X140+2/6X156+3/6X184=167六大定量预测方法之四：加权平均法第四周的预测值六大定量预测方法之五：简单移动平均法六大定量预测方法之五：简单移动平均法六大定量预测方法之六：加权移动平均法六大定量预测方法之六：加权移动平均法库存的平均移动预测方法库存的平均移动预测方法

1.3二十四种库存预测方法简介1/8

1.3二十四种库存预测方法简介1/8

二十四种库存预测方法简介2/8

二十四种库存预测方法简介2/8

二十四种库存预测方法简介3/8

二十四种库存预测方法简介3/8

二十四种库存预测方法简介4/8

二十四种库存预测方法简介4/8

二十四种库存预测方法简介5/8

二十四种库存预测方法简介5/8

二十四种库存预测方法简介6/8

二十四种库存预测方法简介6/8

二十四种库存预测方法简介7/8

二十四种库存预测方法简介7/8

二十四种库存预测方法简介8/8

二十四种库存预测方法简介8/8A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为5次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货总额期初与期末平均存货金额周转率=A、材料库存周转率：年耗用材料成本周转率=年销货总额周转率=C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=C、材料周转天数：365=365=最大库存量

=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。最大库存量批量订货方式的计算公式安全存量：

=紧急订货周期（天）×每天消耗量订货点：

=正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量定期法的订购量：

=预定订货周期（天）×每天消耗量经济批量：

2×一年的使用量×一次的订货费用一年的库存维持比率×单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。=批量订货方式的计算公式安全存量：=最佳定货批量的计算方法上图中的Q*点就是最佳定货批量Q*，又称为经济订购量Q*。订货处理成本与存货成本占用成本随着订购量的不同而改变。单位订购成本随着订购量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高。这两条曲线相加，即得单位总成本曲线。从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直线，即得最佳订购量Q*。计算公式为：

最佳订购批量=

式中K—每次订购费用

D—全年订购量

P—订购货物单价

I—年保费用率例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为:

最佳订购批量

=最佳定货批量的计算方法上图中的Q*点就是最佳定货批量Q*，库存量控制方法订货点法（定量订货方式）：是指库存量下降到一定水平时，按固定的订货数量进行订货的方式。计算公式为：订货点量=平均日需求量X平均订货周期+安全量固定订货周期法（定期订货方式）：是按固定的时间周期来订货，而订货数量是变化的。计算公式为：订购量=平均日需求量X（订货间隔时间+平均订货时间）+安全储备量–现有库存量–已订未达量安全库存量的计算1、需求量变化，提前期固定情况下：公式见P1762、需求量固定，提前期变化情况下：公式见P1773、需求量和提前期都变化的情况下：公式见P177库存量控制方法订货点法（定量订货方式）：是指库存量下降到一定库存管理方法库存管理的目的就是解决何时订货、订多少货、货存何处、存什么货、货物种类与仓库的搭配等问题。库存管理要遵循“经济性原则”，管理成本不能超过由此带来的库存成本节约。要在库存成本和客户服务水平之间寻找平衡点。库存管理方法的评价指标：1、客户满意度2、延期交货3、库存周转次数，其计算公式如下：

库存周转次数=年销售额/年平均库存值库存管理方法库存管理的目的就是解决何时订货、订多少货、货存何物资吞吐能力物资吞吐能力是指在一定组织技术条件和一定时期内，完成物资出入库数量的能力。当组织和技术因素的组合形式一定时，决定仓储吞吐能力的主要因素是机械设备作业能力和作业有效率。机械设备作业能力包括装卸设备作业能力和汽车运输能力。作业效率，是指在一定时期内物资吞吐量与作业量的比值称为作业有效率。作业有效率=年吞吐量/年作业量物资吞吐能力=机构设备总作业能力X作业有效。物资吞吐量，是指在一定的吞吐能力条件下，一定时期内实际完成的物资出入库数量。物资吞吐能力物资吞吐能力是指在一定组织技术条件和一定时期内，物资存储能力是指一定的技术和管理条件下，储存场所能够储存物资的类别和数量的能力。1、物资储存占用面积仓库面积利用率=库房有效面积/库房的使用面积仓库有效容积=仓库有效面积x堆码有效高度2、仓库物资储存定额P173物资存储能力是指一定的技术和管理条件下，储存场所能够储存物资货物堆码占用面积的计算方法：计算货物堆码需要的货位面积，计重货物可以根据仓容定额市场计算，计算公式如下：S=Q/Ne式中：S—堆码货物占用面积（平方米）

Q—该种货物到库数量（吨）

Ne—该种货物的仓容定额（吨/平方米）对于有外包装的计件货物，其堆码占用面积可用以下公式计算：S=（入库总件断/允许堆码层数）X单件货物底面积计算公式举例参见课本144页。

货物堆码占用面积的计算方法：生产能力的掌握能力（人/机）

=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）生产能力的掌握能力（人/机）生产计划量的确定生产计划量=该期间销售计划量＋

期末产品库存计划量－期初产品库存量生产计划量的确定生产计划量=该期间＋期末产生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生产力=生产量÷原材料使用量②设备生产力=生产量÷设备运转时间③劳动生产力=生产量÷从业人员数2.作业能率=计划工数÷实质实际工数①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量÷投入量3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间②有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作返工、机械修理等.3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间4.机械效率=实际生产量÷标准生产量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数×(1+不良率)4.机械效率=实际生产量÷标准生产量

最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS

式中K—根据质量可靠性(95%)确定的系数,

取K=1.64;s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件;LT—交货提前期;LTS—交货提前期的安全期。最后，综合考虑价格、质量和交货时间

下面以供应商A为例计算库存相关费用。

SS=1.64×80×√6+2=371(件)

则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元)

供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)

用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)

综合以上结果,得到:供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00下面以供应商A为例计算库存相关费用。供应商

下面以供应商A为例计算库存相关费用。

SS=1.64×80×√6+2=371(件)

则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元)

供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)

用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)

综合以上结果,得到:供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00下面以供应商A为例计算库存相关费用。供应商2.2.6产能分析D〔3〕决定有效产能〔真正有效产出的实际产能〕

·有效产能=计划产能-因故障率,不良率或停机所造成标准工时的损失例:效率=实际产能计划产能=效用=实际产能(有效产能)设计产能(毛产能)有效产能计划产能2.2.6产能分析D〔3〕决定有效产能〔真正有效产出的实际产2.2.10生产绩效分析B生产效率=稼动率×作业效率×标准化率×平衡率绩效=稼动率×作业效率=投入工时-无产出工时产出工时投入工时投入工时-无产出工时×管理者的责任作业员的责任2.2.10生产绩效分析B生产效率=稼动率×作业效率×标准化2.2.10生产绩效分析C2.2.10.2常见的绩效分析项目〔1〕生产效率=实际产量标准产量×100%〔2〕设备稼动率设备实际生产产品之工时设备投入工时×100%〔3〕生产进度达成率实际累积完成之生产数量全期预计完成之生产数量=×100%=2.2.10生产绩效分析C2.2.10.2常见的绩效分析项目2.2.10生产绩效分析C〔5〕品质效率〔4〕材料使用率=实际用量(或其总值)标准用量(或其总值)不良品数量总生产量×100%(1)不良率=重修数量总生产量×100%(2)重修率=×100%2.2.10生产绩效分析C〔5〕品质效率〔4〕材料使用率=实6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-stock:库存生产(如:家电业)◎Productionplan=Salesplan±成品库存变化◎Bookingrate=Shippingrate(供给配合需求)(下单100台=送货100台)◎Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-sto6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-order:订单生产(如:模具业)⊕Productionplan=Salesplan±Backlogchange⊕Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod⊕Productionrate=Shippingrate(立即作立刻出)(生产100台=送货100台)6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-ord6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-assembly:装配生产Productionplan=Salesplan±半成品库存变化

±FASBacklog变化Productionrate=Productionplan/No.ofperiodProductionrate≠Bookingrate≠Shippingrate*Bookingrate:(客户订单平均量)FAS:FinalAssemblySchedule6.3.2订单的安排(大日程计划)Make-to-ass三、生产作业计划完成情况考核产量指标：计算产量指标完成率K1产量=（N实/N计）*100%质量：品种：品种完成率K2品种=（n实/n计）*100%三、生产作业计划完成情况考核产量指标：计算产量指标完成率四、零件配套率的考核成套性指标：成套率K1成套=（S实/S计）*100%K2成套=（n实/n套）*100%均衡性指标：均衡率K均衡=（∑

（N实i/N计i）/m）*100%四、零件配套率的考核成套性指标：成套率10.3.1常用决策方法5.

ABC成本法

SiB=(Pi-Pmin)×q+∑cjBDijB

SiB—第i个供应商的成本值；

pi—第i个供应商的单位销售价格；

Pmin—供应商中单位销售价格的最小值；

q—采购量；

cjB—因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；

DijB—因供应商i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供应商。10.3.1常用决策方法5.

ABC成本法10.7.2库存控制策略2定量库存控制模型

（1）确定订货批量Q

Q*

=EOQ=Q*=√2CR/H=√2CR/PF

Q*为最佳订货批量R为某库存项目的年需求量P为单位产品成本（元/件）C为采购成本（元/次）Q为每次订货批量（件）F为单件库存保管费与单件库存购买费用之比H=PF为单位库存平均年库存保管费用（元/件

年）

10.7.2库存控制策略2定量库存控制模型（1）确定订货批10.7.2库存控制策略3.定期库存控制模型（1）

订货周期T的确定订货周期T采用经济订货周期(EconomicOrderIntervial，EOI)法确定，其基本原理也是要求总成本最小，计算方法如下：经济订货周期：

T*=√2C/(RFP)=√2C/(RH)

订货量：Q=(T+L)R/365

10.7.2库存控制策略3.定期库存控制模型离散的物料需求计划(MRP)--基本概念

物品的净需求(HowMuchandWhentoOrder?)

总需求

独立需求包括预测和销售订单需求 相关需求包括计划定单需求和车间组件需求计划接收 当前的物品供应,包括车间定单,批准的采购请求和采购定单手头量 仓库里的数量安全库存 应付突发需求的数量净需求 需求有计划接收,手头量,和安全库存得到总的净需求计划定单数量=需求-当前的供应

=(总需求+安全库存)-(手头量+计划接收)离散的物料需求计划(MRP)--基本概念物品的净需求(离散的物料需求计划(MRP)--基本概念

提前期(LeadTimes)

固定提前期 制造时与加工数量无关的时间(例:设置时间)

可变提前期

制造时随加工数量变化而变化的时间提前期批量 计算提前期使用的定单数量预处理提前期 制造或采购前的时间(例:采购前的纸面工作)

处理提前期 制造或采购所需时间/在BOM中自动计算处理后提前期 采购件接收后所需时间(例:检验时间)处理提前期?=固定提前期?+(可变提前期*提前期批量)离散的物料需求计划(MRP)--基本概念提前期(Lea离散的物料需求计划(MRP)--基本概念

提前期(LeadTimes)--续制造物品采购物品处理前提前期处理提前期处理后提前期到岸日期到期日期开始日期定单日期

提前期偏置(LeadTimeOffset)

从计划到期日期到计划开始日期提前期偏置?=固定提前期?+(可变提前期*提前期批量)到岸日期(采购)=到期日期?-处理后提前期到岸日期(制造)=到期日期开始日期=到期日期-提前期偏置定单日期=开始日期-处理前提前期离散的物料需求计划(MRP)--基本概念提前期(Lea离散的物料需求计划(MRP)--高级概念

安全库存：非MRP计划模式一定时间段内的固定数量用户定义的预测百分比统计方式安全库存：MRP计划模式动态计算安全库存计划定单数量=（总需求+安全库存）-(手头量+计划接收)安全库存=（总需求/安全库存天数）*(安全库存百分比）习题:1-7天内1，2，3，4的需求为200，安全库存的百分比为25%，安全库存天数为4天，计算1-7天各天的安全库存离散的物料需求计划(MRP)--高级概念安全库存：非M离散的物料需求计划(MRP)--高级概念

收缩：装配件增加需求补偿意外的物料损失用收缩率代表全部的意外损失收缩率是物品的属性定义值为0.2表明物品的20%会损失增加后的净需求=净需求/(1-收缩率）离散的物料需求计划(MRP)--高级概念收缩：装配件增离散的物料需求计划(MRP)--高级概念

备损：组件增加需求补偿意外的物料损失备损仅对组件会增加需求备损依赖于组件在何