电信运营商社会渠道管理分析报告课件

1新时期电信运营商社会渠道管理之道

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中国，北京，2009年7月22日11新时期电信运营商社会渠道管理之道1目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。3512A. 国外电信运营商渠道整合经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必2开发网络渠道 整合渠道模式使用店铺和电话销售的市场杠杆以增加网络销售构建独特的集成客户端模式，加强传统渠道和网络渠道最大限度的开发网络需求，使用有利的成本结构，实现远程盈利调整传统营销模式和技术（产品、定位），对经销商提出新目标要求，发展新客户对经销商的运营进行整合和规范化

调整经销商网络/提高生产率

加强直接的非网络销售渠道（例如：独家零售商，专卖店等）IIIIII现有的传统渠道和网络渠道需要更好的结合起来以充分利用它们的潜力逐步递进式整合的逻辑方法

案例研究的重点3开发网络渠道 整合渠道模式使用店铺和电话销售的市场杠杆以增Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图S1/2006Q4/2005在EMEA进一步实施交流市场成功的多渠道商业模式技术&流程行业&组织/机构国际范围S2/20062007综合检查点B2C远程B2B2C实施GO/NoGO检查点EMEA网络解决方案的整体设计对Tech-RFP的预期投入B,It,Es–GO/NoGO的定位调整推广整合模式调整调整整合市场启动多渠道。多机构的品牌概念市场开发计划和市场空间B2B2C的商业启动网络设计

&机构概念机构和B2C远程的客户概念区域试点:FO+流程整合开发和整合IT计划回顾行动计划&商业计划针对RFPs的技术平台后台办公解决方案区域综合试点机构网络注册“新政”的组织机构和合作伙伴把B2C远程调入B2B2C团队机构改革过程调整在

leisure,RP,BT之间确定组织4Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图S1/2006QOrange整合成功的关键有两个方面主要成功因素收益管理及渠道作用如何把顾客分配到正确的渠道？渠道冲突如何在竞争环境中解决渠道冲突？渠道前景整体指导网络渠道vs.传统渠道设计有什么方法目前所争论的问题来源：罗兰.贝格分析综合客户透视获取客户的详细信息，分别设计流程综合管理把网络销售调和到销售系统中以获得全方面的渠道管理权利为业务流程制定规则，作为解决未来冲突的准则成功因素125Orange整合成功的关键有两个方面主要成功因素收益管理及渠从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端渠道销售的价值链前端售前客户面临的价值链/仅限于网络售中售后后端最佳做法赢得客户广告直接市场说服客户追加销售交叉销售客户服务网络服务保修服务客户情报和保留数据挖掘有针对性的沟通和提供发展订单处理赢得订单订单核查订单确认将订单信息传送给引擎履行订单存储挑选并包装发货返回管理跟踪订单状态订单传送装运送货上门订单付款信用核查交易过程付款发票来源：罗兰.贝格分析6从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端渠道销售为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素渠道销售的重要因素前端后端最佳做法通过独特的服务留住客户对目标群体清晰具体的渠道定义121客户综合透视

1）综合管理客户综合透视对前端和后端业务流程进行调整，与其他卖家合作1) 营销界面,例如客户细分售前售中售后来源：罗兰.贝格分析7为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素渠道销售的重要因在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户Orange在客户综合透视方面的经验有五大方面跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的13价值最低的客户应该对应成本最低的渠道2世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户4已开发的网络销售战略会提升传统销售战略58在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户Orange在客户跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的提供全国一致的促销网络和店面同样的品牌形象同样的价格相似的目标顾客（高度重叠）通过e-mail发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售

印制发放商店优惠券为发送网上所购物品提供折扣网络和实体店是一样的品牌形象，有时更甚(当对一些实体店中没有，只有网上有的商品进行调控时，要说明品牌的一致性)：“在.上有更多的货，更多尺寸，更多风格，更多创意"使用复杂的技术工具以确保电视和网络上价格的一致性要为电视宣传的新产品在网络上提供相应的活动价格在网站上提供电视广告剪辑在网站上提供未来四周内播放产品广告的电视频道列表广告播放后提供和广告里一样的“体验”店，并在店面中重新演示……市场方面……价格方面在……方面保持品牌的一致性来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析19跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的提供全国一致的促销网络和价值最低的客户应该对应成本最低的渠道

其他信息（主要基于网络）

调查研究建议监测工具增加的电话销售和零售咨询美国信托

网络顾问

私人客户服务(主要是面对面)

其他服务（主要是基于电话）建议数据选择核心指导水平财富水平CharlesSchwab起步时是一家折扣经纪商，提供零售和电话服务该公司较早采用技术来迁移客户以降低成本运营（开始是专有软件，后来是互联网）该公司随后开始有选择地提供（往往收费）增量服务（如电话咨询，面对面交流）针对那些更富有的或者需要更多建议的客户现在作为一家提供全面服务的经纪商公司，其主要切入点是为客户独立投资提供折扣服务来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析210价值最低的客户应该对应成本最低的渠道

其他信息（主要基于网络不同的目标群体要采取不同的方法……S3–城市中产阶级(总数:EUR6.1bn)15%S4–农村中产阶级(总数:EUR4.2bn)S1–城市富有阶级(总数:EUR2.6bn)24%S2–农村富有阶级(总数:EUR2.8bn)14%S5–退休人员S6–没有工作的8%6%12%预定——没有使用网络预定——使用网络(1)EUR6.1bnEUR10.3bnEUR5.4bn市场价值2004主要驱动因素人员接触支持专业经验/建议提供范围的广泛度EUR1.5bn一个零售旅行社的例子来源:罗兰.贝格分析211不同的目标群体要采取不同的方法……15%24%在购买进程常常迥然不同的地方……不同阶层的购买行为

–2005S1–城市富有阶级87%实体店

1)因特网互联网用户所作的准备

2)

预定–互联网用户

2)72%41%店数购买S2–农村富有阶级S3–城市中产阶级S4–农村中产阶级S5–退休人员S6–没有工作的网络渗透比例64%62%43%17%60%59%34%51%45%45%36%56%45%60%36%预定(11%)渗透率(27%)来源

:INSEE,罗兰.贝格分析1)旅行社,拥有渠道2)为不喜欢待在家的互联网使用者准备店数购买店数购买店数购买店数购买店数购买212在购买进程常常迥然不同的地方……不同阶层的购买行为–20需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后备选择在线购买流程通过主页找到商品将商品放入购物车购买重复购买访问过用户主页不够打动人心商品检索失败商品到购买的链接不够清晰购物车处理令客户不满交付或产品体验令客户不满通过传统渠道及市场树立品牌认同对传统商店的咨询、外观及感觉对比其他渠道心悦诚服的价格网络渠道和传统渠道间的持续关联管理连接传统渠道放弃购买的原因来源:罗兰.贝格分析413需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点交叉销售CRM综合渠道利用如购买模式这样的资料来确定各个客户交叉销售的目标区域利用渠道资料简历完整的模式来最大化客户价值IIIIV追加销售在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同类别产品II重复购买由客户要求信息相对简单，利用低成本频道来简化重复购买I为进一步发展客户购买力为客户制定路标，达到交叉销售高点分析客户资料预见客户购买模式设计便于客户购买的渠道提升客户终身价值的四个主要阶段来源:罗兰.贝格分析414重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点交叉销售CRM综另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求渠道集成的概念框架完全独立共享资源组合的完全集成的多渠道集成的需求代每个渠道独立工作各部分的总和作为主要定位沟通当中的协同效应潜力个别渠道的吞吐量由容量溢价完成新的定位实行潜在的普通平台附加渠道的主要补充物对Back-Mid办公室的一些调整通过普通和完全集成的平台确认鲁棒的执行将客户作为汇聚点针对网络的新系统,B2B2C和店面(Back-Mid-Front)控制力扩充相对自由和合伙人摆脱脱机业务约束主要决定的高阻力产品要约和品牌认知度的一致性相对高的bureaucratical费用市场价值通过互联网pure-play提案接触资本市场通过脱机副本的市场感知来衡量来源：罗兰.贝格分析15另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子完全独立共享信息组合的完全集成来源：罗兰.贝格分析完全均衡管理结构的例子完全独立部分均衡在公司一级的分立部门在线提供的商店范围加其他材料跨渠道的普通定价分离的组织单元与JohnLewis其余部分相关联组织集成依赖于产品分类组织和产品要约接近集成全球品牌管理，确保

一致性产品每周更新互联网导向的店面策略商店按照线上分类进行鉴定集成产品提供组织集成16一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子完全独立共享信目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践B.1渠道诊断攻略B.2渠道转型举措351517117目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进行初步诊断评估的时候，建议采用完善的方法，确保核心问题均能发现发展规划和管理思路分析零售体系诊断管理支撑与运营支持分析通过对社会渠道发展规划和管理思路的分析，找出社会渠道发展中的战略层面核心问题对零售体系的规模、结构、激励机制等因素进行分析，找出其中的不足之处评估渠道管理人员和管理水平，判断是否符合未来发展需要对后台运营支持系统的进行评估，发现运营中的问题社会渠道管理体系的问题诊断方法了解分销渠道的现状，找出分销渠道面临的困境和不足，例如渠道管控等方面的问题分销渠道诊断信息来源：罗兰·贝格分析18结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进某省移动公司社会渠道现状诊断19某省移动公司社会渠道现状诊断19虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题

连锁渠道发展不足合作厅/特许经营店能力不高授权渠道新业务发展能力薄弱具体表现授权渠道数量较多，但质量不高连锁渠道发展滞后家电，手机连锁渠道发展不足，放号能力弱邮政连锁网点并未完全排他，未起到战略伙伴的作用作为核心社会渠道的合作厅和特许经营店质量参差不齐存在大量低质店面，质量有待提高社会渠道新业务发展困难绝大部分社会渠道并未发挥出新业务营销能力新业务量严重落后于兄弟省份公司123主要问题资料来源：罗兰•贝格分析20虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题

连锁渠但各分公司差异较大，A市与B市渠道扁平化程度仍然较低，应作为某省移动渠道转型的重点区域A市D市B市社会渠道盲区占比<10%C市社会渠道盲区占比<20%社会渠道盲区占比>20%低渠道扁平化程度高其他地区资料来源：罗兰•贝格分析21但各分公司差异较大，A市与B市渠道扁平化程度仍然较低，应作为举例54无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构，降低移动的市场竞争力无序分销形成的恶性循环渠道结构不断恶化零售市场竞争加剧价格体系混乱为增加收益开始批卡批发市场竞争激烈，授权渠道进一步让利授权网点批卡分销非授权渠道发展壮大零售型授权渠道利益受损刺激授权渠道加批卡让利空间移动市场竞争力下降*B市*某省平均*B市*某省平均移动用户市场占有率授权社会渠道数量占有率B市无序分销导致移动市场竞争力的下降资料来源：罗兰•贝格分析22举例54无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构，与标杆省相比，某省移动在对渠道的服务维系、感情维系等方面有较大的提升空间某省移动与标杆省移动在渠道服务维系、感情维系上的比较宣传支持信息交互投诉处理俱乐部培训沟通会某省移动标杆省移动促销材料、礼品提供齐全且及时促销材料，礼品提供齐全且及时渠道信息沟通效率低主要为业务知识培训，无固定时间部门分公司不定期举行部分分公司有设想渠道员PDA作为信息发布与收集网站平台，实行远程管理专门设置投拆电话，在规定时间内处理培训系统化，内容丰富各分公司定期举行未建立系统的拆处理机制各分公司不定期举行非酬金激励方式缺乏导致渠道认为与某省移动只是利益关系，忠诚度难于提高服务维系感情维系极差较差一般较好极佳资料来源：罗兰•贝格分析23与标杆省相比，某省移动在对渠道的服务维系、感情维系等方面有较当前的酬金政策长期绑定性不足，在竞争时期的退出成本过低，渠道流失风险较大现行酬金政策下的渠道退出成本[元/月]1)激励政策单一和酬金政策短期导向的主要危害特许经营店合作厅普通代理点目前某省移动渠道退出成本不足其从事竞争对手生意半年的收入，竞争加剧时绑定效果不足绑定强度2)以退出成本最高的经营1年以上的店面为例30655285801660合作厅特许经营店普通代理点基准资料来源：罗兰•贝格分析24当前的酬金政策长期绑定性不足，在竞争时期的退出成本过低，渠道平均每名渠道员负责零售店面数与兄弟省份比较某省移动管理支撑方面的主要问题渠道员各项工作的时间分配1)渠道员职责不明，承担过多属于后台支撑的工作某省平均每名渠道员负责店数远高于其他省份后台支撑工作内容[家/人]社会渠道管理人员数量不足，职责不清是目前某省移动社会渠道管控能力不足的主要原因******************1001)A市分公司渠道员座谈结果资料来源：罗兰•贝格分析25平均每名渠道员负责零售店面数与兄弟省份比较某省移动管理支撑方目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践B.1渠道诊断攻略B.2渠道转型举措351517126目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必经过问题的诊断，我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型方案社会渠道规划与运营思路通过排查充分掌握权网点信息，并明确发展目标统一规划社会渠道，形成渠道合力和统一认识着眼未来竞争环境和市场变化，加强渠道掌控推进“零售扁平化”进程，加快扩大零售体系规模和质量发展战略运营举措配套支撑深化分层分级管理统一核心渠道和零售体系识别优质、核心的社会渠道为差异化利益提供基础依据完善渠道激励体制设计差异化的酬金政策推行期权化酬金绑定方案丰富非酬金激励举措零售体系分销体系制定分销缓转策略对分销商采取先管理、再竞争、后压缩的步骤，力求转型期间的市场稳定管理向上：渠道管理信息化制定完整的信息系统建设规划和具体建设步骤执行向下：保证人力资源配置扩大渠道经理队伍规模，提升人员素质，实施规范管理信息来源：罗兰·贝格分析27经过问题的诊断，我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型渠道发展战略-某省移动非授权网点发展目标案例28渠道发展战略-某省移动非授权网点发展目标案例28非授权渠道排查是渠道转型的基础；成功的渠道排查需要合理设定排查内容，明确排查方式设定排查内容原则：针对网点分布广、数量多的特点，非授权渠道排查的标准问题必须简单、直接、实用主要收集内容（仅要求排查有实体门店网点）店址和老板信息月平均放号量目前进货渠道目前的进货价格是否愿意接受移动直供明确排查方式原则：根据渠道转型推进的时间要求，需要较短时间内了解渠道信息，排查方式采取集中收集、及时校核，数据库管理集中收集：集中所有排查力量，对所有申报网点进行地毯式扫街，争取没有遗漏对于已有的渠道信息加以确认和更新对于未知的渠道集中力量完成五大问题的信息收集及时校核：采用渠道员交叉复核，片区经理/渠道主管抽样复核方式，严格控制排查数据的质量数据库管理：对于排查信息，需要专人维护和管理，保证信息可读并且便于使用渠道排查的方法资料来源：罗兰•贝格分析29非授权渠道排查是渠道转型的基础；成功的渠道排查需要合理设定排渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息，待排查结束后再调整号卡和酬金政策，以避免政策应用不当渠道排查的二要和二不要二要要掌握正确、详细而全面的排查信息要建立基本的管理关系，确立申报网点的合作意愿主要原因渠道信息的详细的完整是有效控制分销商的前提如果信息不全，就会导致分销商的下属网点有遗漏，分销渠道仍有很大的生存空间如果信息不真，就会导致转型推进的预设目标与实际情况有极大的出入，无法反映管理现状如果信息不细，就会导致转型推进时间过长，分销渠道转型带来的危害和负面影响会持续积累渠道排查的注意事项二不要不要急于调整号卡分配和酬金支付标准不要急于主动发展零售签约店面管理失真此时渠道网点各项基础信息、业务信息尚未通过IT系统管理，会出现号卡分配和酬金计算的诸多失真惊动渠道在自身人力资源，系统建设尚未完全准备好的情况下过早抢夺网点，会让分销商提前预防资料来源：罗兰•贝格分析30渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息，待排查结排查的目的是要充分掌握各片区非授权网点信息，并明确发展目标IIIIIIIV尽快发展：属于放号能力强又愿意加入移动零售体系的渠道，需要提供方便的流程和良好的服务，使之能尽快加入授权体系重点发展：属于优质渠道但不愿加入移动签约体系的渠道，需要集中谈判能力强的渠道员，研究游说策略求全发展：属于加入意愿强的渠道，渠道员确保这些渠道没有遗漏地纳入受控体系自然发展：属于重要程度低的渠道，任其自然发展，不做为非授权转型重点加入移动签约体系的意愿渠道放号能力高低高低IIIIVIII渠道排查后的二级网点发展优先级根据以上的判断矩阵，鉴别出签约发展对象，并集中力量优先发展此类渠道进入移动签约体系资料来源：罗兰•贝格分析31排查的目的是要充分掌握各片区非授权网点信息，并明确发展目标I运营提升举措-分层分级管理32运营提升举措-分层分级管理32运营提升举措-分销商管理33运营提升举措-分销商管理33某些公司的转型经验证明，只要操作得当，绝大部分的移动分销商会在转型后选择成为移动的签约零售渠道原11个区共42家批卡商，在断货分流后大部分转化为移动的签约零售渠道，受到移动公司的监督小部分放弃卡号销售，转为其他行业另有小部分原先就经营联通分销渠道的分销商转投联通直供后原社会批卡商的去向[家]批卡商总数=42家转移动签约零售渠道成为联通分销渠道充值代理手机销售转其他行业移动某市公司渠道转型后批卡商去向解释资料来源：移动某市公司，罗兰•贝格分析34某些公司的转型经验证明，只要操作得当，绝大部分的移动分销商会在签定三方协议的二级网点协议期满后，移动可摆脱分销商，实现完全的非授权渠道的扁平化管理三方协议签约二级网点转化方式二级网点已经对移动建立了基本信任，且熟悉了空中平台的业务模式天时人和地利移动占据有利的市场地位，二级网点原先依赖的批卡商生存空间严重压缩移动与分销商、二级网点的三方协议已经到期三方协议网点转化时机已经成熟资料来源：罗兰•贝格分析可提供补贴促销等促使直接签约,优惠力度不宜高于起初吸引直签网点的政策部分愿意转为移动专营的网点可定级为3星店，享有话费提成，实际酬金水平提升以优惠吸引二级网点一次性补偿分销商分销商可获得不高于其作为第三方半年的提成收入作为一次性补偿如果继续签定三方协议，分销商提成比例要显著降低，促使其选取补偿退出方式充分发挥自营厅对社会渠道的看管工作充分利用全省N多家自营厅为空中网点提供空卡物流及资金结算的支持35在签定三方协议的二级网点协议期满后，移动可摆脱分销商，实现完在渠道扁平化转型基本完成后，某省移动应通过系统实施零售监控，巩固转型成果1)系统零售放号监控－日放号上限管理使用前提社会渠道扁平化基本到位系统信息准确完备检测渠道所有社会渠道日放号上限设定原则根据不同类型社会渠道设定上限根据不同地州实际情况制定充分考虑季节性调整因素渠道日放号报警线渠道日累计放号报警暂停放号渠道日放号暂停线系统自动监控每个渠道日开卡量当渠道日开卡量达报警线，短信自动提醒该渠道及相应的渠道管理员渠道管理员及时与渠道联系，了解实际情况，并决定是否予以渠道临时限额提高100％120％日放号上限管理目的日放号上限管理原则日放号上限管理办法可能出现的问题渠道酬金差异导致窜货的滋生号码资源共享导致恶意抢号利用系统控制渠道批卡、抢号行为，巩固转型成果1) 扁平化程度较高的地区可在系统上线后立即实施资料来源：罗兰•贝格分析36在渠道扁平化转型基本完成后，某省移动应通过系统实施零售监控，在渠道扁平化转型基本完成后，某省移动应通过系统实施零售监控，巩固转型成果1)(续)系统零售放号监控－月放号异动管理（渠道放号监控示意）1) 扁平化程度较高的地区可在系统上线后立即实施统计各网点历史放号量（至少6个月）放号量异动渠道放号量异动渠道3-30具体步骤以本月为基准，去除各月放号波动因素计算过去六个月放号的平均值与方差用平均值与标准方差计算本月放号标准值标准值大于3或小于-3的定义为异动渠道要求渠道管理员重点走访调查异动渠道资料来源：罗兰•贝格分析37在渠道扁平化转型基本完成后，某省移动应通过系统实施零售监控，以某市移动为例，采取激进式分销压缩后，某分公司新增市场占比出现超过10%的降幅，经历了近一个月的市场阵痛移动某分公司激进式分销压缩手段和市场影响激进式分销压缩策略某分公司在断卡初期的新增市场占比

10.111.111.20经历了20天的“阵痛期”在苍南直供团队不间断的努力下新增市场才得以快速恢复自主分销与社会分销并存在基本摸清渠道网点分布及直供销售人员基本到位的情况下，各县市公司开展了自主分销。通过提供与社会分销商相类似的产品价格和服务，逐步挤占原社会分销商的份额。直供与分销的差异对待利用卡号资源向直供倾斜，吸引鼓励网点从移动直接拿卡针对直供网点推出优惠卡品，但不包括分销商定期断货,促使分销商转化采取了较为强硬的市场手段终止与原分销商的合作，为直供扫清了竞争障碍吸纳分销商人员加入直供将原分销商转化为零售商或劝退直供竞争倾斜挤压断货转化支持资料来源：罗兰•贝格分析38以某市移动为例，采取激进式分销压缩后，某分公司新增市场占比出Creativestrategiesthatwork罗兰•贝格：创新战略致胜丁杰全球合伙人及大中华区副总裁电信、信息及媒体行业主管jason_ding@+86Creativestrategiesthatwork丁3940新时期电信运营商社会渠道管理之道

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中国，北京，2009年7月22日401新时期电信运营商社会渠道管理之道1目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。35141A. 国外电信运营商渠道整合经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必41开发网络渠道 整合渠道模式使用店铺和电话销售的市场杠杆以增加网络销售构建独特的集成客户端模式，加强传统渠道和网络渠道最大限度的开发网络需求，使用有利的成本结构，实现远程盈利调整传统营销模式和技术（产品、定位），对经销商提出新目标要求，发展新客户对经销商的运营进行整合和规范化

调整经销商网络/提高生产率

加强直接的非网络销售渠道（例如：独家零售商，专卖店等）IIIIII现有的传统渠道和网络渠道需要更好的结合起来以充分利用它们的潜力逐步递进式整合的逻辑方法

案例研究的重点42开发网络渠道 整合渠道模式使用店铺和电话销售的市场杠杆以增Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图S1/2006Q4/2005在EMEA进一步实施交流市场成功的多渠道商业模式技术&流程行业&组织/机构国际范围S2/20062007综合检查点B2C远程B2B2C实施GO/NoGO检查点EMEA网络解决方案的整体设计对Tech-RFP的预期投入B,It,Es–GO/NoGO的定位调整推广整合模式调整调整整合市场启动多渠道。多机构的品牌概念市场开发计划和市场空间B2B2C的商业启动网络设计

&机构概念机构和B2C远程的客户概念区域试点:FO+流程整合开发和整合IT计划回顾行动计划&商业计划针对RFPs的技术平台后台办公解决方案区域综合试点机构网络注册“新政”的组织机构和合作伙伴把B2C远程调入B2B2C团队机构改革过程调整在

leisure,RP,BT之间确定组织43Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图S1/2006QOrange整合成功的关键有两个方面主要成功因素收益管理及渠道作用如何把顾客分配到正确的渠道？渠道冲突如何在竞争环境中解决渠道冲突？渠道前景整体指导网络渠道vs.传统渠道设计有什么方法目前所争论的问题来源：罗兰.贝格分析综合客户透视获取客户的详细信息，分别设计流程综合管理把网络销售调和到销售系统中以获得全方面的渠道管理权利为业务流程制定规则，作为解决未来冲突的准则成功因素1244Orange整合成功的关键有两个方面主要成功因素收益管理及渠从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端渠道销售的价值链前端售前客户面临的价值链/仅限于网络售中售后后端最佳做法赢得客户广告直接市场说服客户追加销售交叉销售客户服务网络服务保修服务客户情报和保留数据挖掘有针对性的沟通和提供发展订单处理赢得订单订单核查订单确认将订单信息传送给引擎履行订单存储挑选并包装发货返回管理跟踪订单状态订单传送装运送货上门订单付款信用核查交易过程付款发票来源：罗兰.贝格分析45从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端渠道销售为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素渠道销售的重要因素前端后端最佳做法通过独特的服务留住客户对目标群体清晰具体的渠道定义121客户综合透视

1）综合管理客户综合透视对前端和后端业务流程进行调整，与其他卖家合作1) 营销界面,例如客户细分售前售中售后来源：罗兰.贝格分析46为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素渠道销售的重要因在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户Orange在客户综合透视方面的经验有五大方面跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的13价值最低的客户应该对应成本最低的渠道2世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户4已开发的网络销售战略会提升传统销售战略547在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户Orange在客户跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的提供全国一致的促销网络和店面同样的品牌形象同样的价格相似的目标顾客（高度重叠）通过e-mail发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售

印制发放商店优惠券为发送网上所购物品提供折扣网络和实体店是一样的品牌形象，有时更甚(当对一些实体店中没有，只有网上有的商品进行调控时，要说明品牌的一致性)：“在.上有更多的货，更多尺寸，更多风格，更多创意"使用复杂的技术工具以确保电视和网络上价格的一致性要为电视宣传的新产品在网络上提供相应的活动价格在网站上提供电视广告剪辑在网站上提供未来四周内播放产品广告的电视频道列表广告播放后提供和广告里一样的“体验”店，并在店面中重新演示……市场方面……价格方面在……方面保持品牌的一致性来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析148跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的提供全国一致的促销网络和价值最低的客户应该对应成本最低的渠道

其他信息（主要基于网络）

调查研究建议监测工具增加的电话销售和零售咨询美国信托

网络顾问

私人客户服务(主要是面对面)

其他服务（主要是基于电话）建议数据选择核心指导水平财富水平CharlesSchwab起步时是一家折扣经纪商，提供零售和电话服务该公司较早采用技术来迁移客户以降低成本运营（开始是专有软件，后来是互联网）该公司随后开始有选择地提供（往往收费）增量服务（如电话咨询，面对面交流）针对那些更富有的或者需要更多建议的客户现在作为一家提供全面服务的经纪商公司，其主要切入点是为客户独立投资提供折扣服务来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析249价值最低的客户应该对应成本最低的渠道

其他信息（主要基于网络不同的目标群体要采取不同的方法……S3–城市中产阶级(总数:EUR6.1bn)15%S4–农村中产阶级(总数:EUR4.2bn)S1–城市富有阶级(总数:EUR2.6bn)24%S2–农村富有阶级(总数:EUR2.8bn)14%S5–退休人员S6–没有工作的8%6%12%预定——没有使用网络预定——使用网络(1)EUR6.1bnEUR10.3bnEUR5.4bn市场价值2004主要驱动因素人员接触支持专业经验/建议提供范围的广泛度EUR1.5bn一个零售旅行社的例子来源:罗兰.贝格分析250不同的目标群体要采取不同的方法……15%24%在购买进程常常迥然不同的地方……不同阶层的购买行为

–2005S1–城市富有阶级87%实体店

1)因特网互联网用户所作的准备

2)

预定–互联网用户

2)72%41%店数购买S2–农村富有阶级S3–城市中产阶级S4–农村中产阶级S5–退休人员S6–没有工作的网络渗透比例64%62%43%17%60%59%34%51%45%45%36%56%45%60%36%预定(11%)渗透率(27%)来源

:INSEE,罗兰.贝格分析1)旅行社,拥有渠道2)为不喜欢待在家的互联网使用者准备店数购买店数购买店数购买店数购买店数购买251在购买进程常常迥然不同的地方……不同阶层的购买行为–20需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后备选择在线购买流程通过主页找到商品将商品放入购物车购买重复购买访问过用户主页不够打动人心商品检索失败商品到购买的链接不够清晰购物车处理令客户不满交付或产品体验令客户不满通过传统渠道及市场树立品牌认同对传统商店的咨询、外观及感觉对比其他渠道心悦诚服的价格网络渠道和传统渠道间的持续关联管理连接传统渠道放弃购买的原因来源:罗兰.贝格分析452需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点交叉销售CRM综合渠道利用如购买模式这样的资料来确定各个客户交叉销售的目标区域利用渠道资料简历完整的模式来最大化客户价值IIIIV追加销售在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同类别产品II重复购买由客户要求信息相对简单，利用低成本频道来简化重复购买I为进一步发展客户购买力为客户制定路标，达到交叉销售高点分析客户资料预见客户购买模式设计便于客户购买的渠道提升客户终身价值的四个主要阶段来源:罗兰.贝格分析453重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点交叉销售CRM综另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求渠道集成的概念框架完全独立共享资源组合的完全集成的多渠道集成的需求代每个渠道独立工作各部分的总和作为主要定位沟通当中的协同效应潜力个别渠道的吞吐量由容量溢价完成新的定位实行潜在的普通平台附加渠道的主要补充物对Back-Mid办公室的一些调整通过普通和完全集成的平台确认鲁棒的执行将客户作为汇聚点针对网络的新系统,B2B2C和店面(Back-Mid-Front)控制力扩充相对自由和合伙人摆脱脱机业务约束主要决定的高阻力产品要约和品牌认知度的一致性相对高的bureaucratical费用市场价值通过互联网pure-play提案接触资本市场通过脱机副本的市场感知来衡量来源：罗兰.贝格分析54另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子完全独立共享信息组合的完全集成来源：罗兰.贝格分析完全均衡管理结构的例子完全独立部分均衡在公司一级的分立部门在线提供的商店范围加其他材料跨渠道的普通定价分离的组织单元与JohnLewis其余部分相关联组织集成依赖于产品分类组织和产品要约接近集成全球品牌管理，确保

一致性产品每周更新互联网导向的店面策略商店按照线上分类进行鉴定集成产品提供组织集成55一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子完全独立共享信目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践B.1渠道诊断攻略B.2渠道转型举措351517156目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进行初步诊断评估的时候，建议采用完善的方法，确保核心问题均能发现发展规划和管理思路分析零售体系诊断管理支撑与运营支持分析通过对社会渠道发展规划和管理思路的分析，找出社会渠道发展中的战略层面核心问题对零售体系的规模、结构、激励机制等因素进行分析，找出其中的不足之处评估渠道管理人员和管理水平，判断是否符合未来发展需要对后台运营支持系统的进行评估，发现运营中的问题社会渠道管理体系的问题诊断方法了解分销渠道的现状，找出分销渠道面临的困境和不足，例如渠道管控等方面的问题分销渠道诊断信息来源：罗兰·贝格分析57结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进某省移动公司社会渠道现状诊断58某省移动公司社会渠道现状诊断19虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题

连锁渠道发展不足合作厅/特许经营店能力不高授权渠道新业务发展能力薄弱具体表现授权渠道数量较多，但质量不高连锁渠道发展滞后家电，手机连锁渠道发展不足，放号能力弱邮政连锁网点并未完全排他，未起到战略伙伴的作用作为核心社会渠道的合作厅和特许经营店质量参差不齐存在大量低质店面，质量有待提高社会渠道新业务发展困难绝大部分社会渠道并未发挥出新业务营销能力新业务量严重落后于兄弟省份公司123主要问题资料来源：罗兰•贝格分析59虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题

连锁渠但各分公司差异较大，A市与B市渠道扁平化程度仍然较低，应作为某省移动渠道转型的重点区域A市D市B市社会渠道盲区占比<10%C市社会渠道盲区占比<20%社会渠道盲区占比>20%低渠道扁平化程度高其他地区资料来源：罗兰•贝格分析60但各分公司差异较大，A市与B市渠道扁平化程度仍然较低，应作为举例54无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构，降低移动的市场竞争力无序分销形成的恶性循环渠道结构不断恶化零售市场竞争加剧价格体系混乱为增加收益开始批卡批发市场竞争激烈，授权渠道进一步让利授权网点批卡分销非授权渠道发展壮大零售型授权渠道利益受损刺激授权渠道加批卡让利空间移动市场竞争力下降*B市*某省平均*B市*某省平均移动用户市场占有率授权社会渠道数量占有率B市无序分销导致移动市场竞争力的下降资料来源：罗兰•贝格分析61举例54无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构，与标杆省相比，某省移动在对渠道的服务维系、感情维系等方面有较大的提升空间某省移动与标杆省移动在渠道服务维系、感情维系上的比较宣传支持信息交互投诉处理俱乐部培训沟通会某省移动标杆省移动促销材料、礼品提供齐全且及时促销材料，礼品提供齐全且及时渠道信息沟通效率低主要为业务知识培训，无固定时间部门分公司不定期举行部分分公司有设想渠道员PDA作为信息发布与收集网站平台，实行远程管理专门设置投拆电话，在规定时间内处理培训系统化，内容丰富各分公司定期举行未建立系统的拆处理机制各分公司不定期举行非酬金激励方式缺乏导致渠道认为与某省移动只是利益关系，忠诚度难于提高服务维系感情维系极差较差一般较好极佳资料来源：罗兰•贝格分析62与标杆省相比，某省移动在对渠道的服务维系、感情维系等方面有较当前的酬金政策长期绑定性不足，在竞争时期的退出成本过低，渠道流失风险较大现行酬金政策下的渠道退出成本[元/月]1)激励政策单一和酬金政策短期导向的主要危害特许经营店合作厅普通代理点目前某省移动渠道退出成本不足其从事竞争对手生意半年的收入，竞争加剧时绑定效果不足绑定强度2)以退出成本最高的经营1年以上的店面为例30655285801660合作厅特许经营店普通代理点基准资料来源：罗兰•贝格分析63当前的酬金政策长期绑定性不足，在竞争时期的退出成本过低，渠道平均每名渠道员负责零售店面数与兄弟省份比较某省移动管理支撑方面的主要问题渠道员各项工作的时间分配1)渠道员职责不明，承担过多属于后台支撑的工作某省平均每名渠道员负责店数远高于其他省份后台支撑工作内容[家/人]社会渠道管理人员数量不足，职责不清是目前某省移动社会渠道管控能力不足的主要原因******************1001)A市分公司渠道员座谈结果资料来源：罗兰•贝格分析64平均每名渠道员负责零售店面数与兄弟省份比较某省移动管理支撑方目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践B.1渠道诊断攻略B.2渠道转型举措351517165目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必经过问题的诊断，我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型方案社会渠道规划与运营思路通过排查充分掌握权网点信息，并明确发展目标统一规划社会渠道，形成渠道合力和统一认识着眼未来竞争环境和市场变化，加强渠道掌控推进“零售扁平化”进程，加快扩大零售体系规模和质量发展战略运营举措配套支撑深化分层分级管理统一核心渠道和零售体系识别优质、核心的社会渠道为差异化利益提供基础依据完善渠道激励体制设计差异化的酬金政策推行期权化酬金绑定方案丰富非酬金激励举措零售体系分销体系制定分销缓转策略对分销商采取先管理、再竞争、后压缩的步骤，力求转型期间的市场稳定管理向上：渠道管理信息化制定完整的信息系统建设规划和具体建设步骤执行向下：保证人力资源配置扩大渠道经理队伍规模，提升人员素质，实施规范管理信息来源：罗兰·贝格分析66经过问题的诊断，我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型渠道发展战略-某省移动非授权网点发展目标案例67渠道发展战略-某省移动非授权网点发展目标案例28非授权渠道排查是渠道转型的基础；成功的渠道排查需要合理设定排查内容，明确排查方式设定排查内容原则：针对网点分布广、数量多的特点，非授权渠道排查的标准问题必须简单、直接、实用主要收集内容（仅要求排查有实体门店网点）店址和老板信息月平均放号量目前进货渠道目前的进货价格是否愿意接受移动直供明确排查方式原则：根据渠道转型推进的时间要求，需要较短时间内了解渠道信息，排查方式采取集中收集、及时校核，数据库管理集中收集：集中所有排查力量，对所有申报网点进行地毯式扫街，争取没有遗漏对于已有的渠道信息加以确认和更新对于未知的渠道集中力量完成五大问题的信息收集及时校核：采用渠道员交叉复核，片区经理/渠道主管抽样复核方式，严格控制排查数据的质量数据库管理：对于排查信息，需要专人维护和管理，保证信息可读并且便于使用渠道排查的方法资料来源：罗兰•贝格分析68非授权渠道排查是渠道转型的基础；成功的渠道排查需要合理设定排渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息，待排查结束后再调整号卡和酬金政策，以避免政策应用不当渠道排查的二要和二不要二要要掌握正确、详细而全面的排查信息要建立基本的管理关系，确立申报网点的合作意愿主要原因渠道信息的详细的完整是有效控制分销商的前提如果信息不全，就会导致分销商的下属网点有遗漏，分销渠道仍有很大的生存空间如果信息不真，就会导致转型推进的预设目标与实际情况有极大的出入，无法反映管理现状如果信息不细，就会导致转型推进时间过长，分销渠道转型带来的危害和负面影响会持续积累渠道排查的注意事项二不要不要急于调整号卡分配和酬金支付标准不要急于主动发展零售签约店面管理失真此时渠道网点各项基础信息、业务信息尚未通过IT系统管理，会出现号卡分配和酬金计算的诸多失真惊动渠道在自身人力资源，系统建设尚未完全准备好的情况下过早抢夺网点，会让分销商提前预防资料来源：罗兰•贝格分析69渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息，待排查结排查的目的是要充分掌握各片区非授权网点信息，并明确发展目标IIIIIIIV尽快发展：属于放号能力强又愿意加入移动零售体系的渠道，需要提供方便的流程和良好的服务，使之能尽快加入授权体系重点发展：属于优质渠道但不愿加入移动签约体系的渠道，需要集中谈判能力强的渠道员，研究游说策略求全发展：属于加入意愿强的渠道，渠道员确保这些渠道没有遗漏地纳入受控体系自然发展：属于重要程度低的渠道，任其自然发展，不做为非授权转型重点加入移动签约体系的意愿渠道放号能力高