2022年西南财经大学管理学全套笔记

第一章导论(Introduction)

学习目的与要求：本章介绍学习本门课程时首先需要明确的基本问题，要求了解和掌握现代管理学的学科体系、管理学的主要理论流派、管理学的研究方法、管理理论研究的热点、管理学应用的热点课题和关于本门课程的结构体系。

一、现代管理学的学科体系

不同的管理学者和实际操作者，对管理学的理解是不相同的，这是人们站在不同的角度来看待管理问题所致。从某种程度上讲，每一种理解都是正确的，但又不可避免地带有一定的片面性。因此，在研究管理学所探讨的问题时，首先应明确管理学学科体系所包含的内容。

管理学首先面对的是组织的类别问题，组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理。这两类不同组织的管理问题既有共同性，也有个性，对这些问题的理解决定了管理学学科体系所应包含内容的理解。一般来说，管理学更多地是研究营利性企业组织的管理问题。

管理学学科体系所涉及的领域，可以从广义上和从狭义两个方面来看。

在我国的管理学的发展过程中，管理学主要是指组织机构的管理职能。它包括了管理的内涵、管理的架构、管理的过程、管理的方式和管理的绩效等部分内容。

二、管理学的主要理论流派

关于管理学的统一理论框架的研究和探求。管理学在经历了“科学管理”、“行为科学”和现代管理理论等几个发展阶段后，管理学已经进入了成熟期。

管理学的统一理论框架的研究和探求是非常有意义的一件事情。西方管理学界对一般管理学学科理论体系的研究。和大多数科学研究领域一样，管理学企求着在其成熟期走向了统一。

第二次世界大战之后的管理理论中的各种学派，管理学的主要理论流派或研究方法(Schools)。

虽然不同的管理学派，促使管理学研究者们从各种不同的方向、不同的角度和采用不同的方法进行研究和探索，使管理理论研究的层面比较广泛，各个层面的研究也比较充分和深入。但管理理论学派的分化，在一定程度上导致了各个学派独立为战、互相排斥，阻碍了管理学的深入研究与探索。所以，客观上需要有一种理论学派能够将各种学说统一起来，形成较为全面、较为系统的管理学一般理论。

三、管理学的研究方法

管理学的研究对象是组织和有关的社会及个人现象。因此，管理学的研究方法也和其他社会科学，包括社会学、心理学、行为科学、人类学、政治学和经济学的研究方法大同小异，所采取的角度和面对的问题极为相似，只是多角度分析的问题和层次有所不同。

管理学研究的一般方法论和具体方法论

管理学研究方法论可以分为哲学层次上的方法论、一般方法论和具体方法论。方法论的第一层次是哲学层次上的方法论。

泰罗(F.W.Taylor)创立的管理学研究应以科学调查为指导原则的研究思想。

古典管理学的管理学研究方法的一般方法论。

管理学哲学层次上的方法论的危机

管理学研究的主流方法

研究方法论上的是实证科学的角度（positivistperspective）和诠释范式的角度（interpretiveparadigm）。

实证主义的理论逻辑立场的特点。管理学的实证研究方法往往被称为研究设计法（researchdesign）。

诠释范式方法的冲击

管理学研究方法论总结

管理学的研究可以用不同的方式以及不同的角度来进行，并没有一个特定的对或者错的方法，重要的是能够采纳不同的看法，从多个角度来看待和考虑管理问题。

四、管理理论研究的热点

第二次世界大战之后的几十年间管理学发展的历史进程。

管理学的焦点问题是组织如何有效地运作问题，因此，早期的管理学文献及研究大多集中于如何改善组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以统称为组织理论（organizationaltheory）。

以“人”为本的研究和讨论也是第二次世界大战之后管理学发展的重点课题。这包括了组织行为学（organizationalbehavior）和人力资源管理学（humanresourcemanagement）两个方面。

战略管理学（strategicmanagement）是受人关注的一个重要课题。

小型企业的管理（smallbusinessmanagement）。

比较管理（comparativemanagement）和跨文化管理（cross-culturalmanagement）问题。

近十年来管理学研究的热点主要可以反映在组织理论的发展几个方面，相继出现了种群生态理论、制度化理论、资源依赖理论、交易成本理论以及代理理论等主要理论流派，其中值得关注的是各种学科对管理学的不断渗透。

五、管理学应用的热点课题

近十年来，管理学的热门课题指出了管理学在组织管理中的广泛性应用问题，在西方企业组织中得到了普遍的运用。

组织的再造工程（BusinessProcessReengineering）。

学习型组织（LearningOrganizations）。

领导风格(LeadershipStyle)。

无疆界的世界（BorderlessWorld）。

第二章组织文化(OrganizationalCulture)

学习目的与要求：本章介绍组织文化的概念、起源、作用、组织文化的形成、组织文化的分类、组织文化与组织的成效的关系和我国企业组织文化的建设问题。

一、组织文化理论概述

组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。这些由员工所认同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、价值观（value）、态度(attitudes)、行为准则(ageneralguidetoactions)能够使员工凝聚在一起，帮助他们了解公司的政策；组织文化是组织成员的思想观念、思维方式、行为方式以及组织规范、组织生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。

组织文化的层次：位于组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面；再次是行为规范和行为方式层面；位于最表层的是组织文化的各种表现方式。组织文化在其最表层，在表面上是可见物像和可观测到的行为——即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。

文化基本假设和价值层面问题是组织价值观一般化的问题。

共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。

组织文化兴起于80年代初期。组织文化兴起的原因是当时美国的企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。

80年代初期组织文化理论讨论的基本假设之一是的管理人员可以创造或改变一家企业的文化。

80年代初期组织文化理论的基本假设之二是假设一家企业只有一种单一的组织文化。

80年代初期组织文化理论的基本假设之三是假设一家企业只有一种单一的强组织文化(strongcultures)。

组织文化的作用。组织文化对于员工行为的影响作用越来越重要。现代组织渐渐拓宽了控制幅度，使组织结构趋于扁平，引入了工作团队，降低了组织的制度化、形式化程度，授予员工更大的权力，这些都要求一种强有力的组织文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每个人都朝同一个方向努力。一般认为，组织文化的作用是可以使组织的运作更加成熟；可以使员工更投入公司；可以为组织带来利润和成效。

组织文化理论研究的特点。

二、组织文化的形成

组织文化形成于组织的内部环境和外部环境，所以随着组织内部与外部环境的变化，组织文化也会发展变化。

组织文化形成受到两大因素的影响：其一是适应外部环境(externaladaption)和生存的要求；其二是内部整合或一体化（internalintegration）的需要。从另一种意义上讲，组织文化在组织中发挥两个关键的作用:1)整合组织成员，以使他们知道该如何相处；2）帮助组织适应外部环境。

在强化和维系组织文化的方式中，社会化(socialization)起到了一个很重要的作用。社会化是向新来的员工传递组织的基本经营哲学和管理理念的过程。

利用组织的奖赏制度。经理人员的个人操守、品德和信念也是重要的一环。企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。

在组织文化的形成过程中，组织高层管理者的角色非常重要，尤其是组织的创始人对组织的早期文化的形成影响巨大，往往因为其个人的经营哲学而建立一些特定的组织文化。

组织文化的形成是由各种因素互相配合而产生的，其核心是管理层所希望达到的经营目标和使命、以及他们理想中的组织生活。

三、组织文化的种类

如果要对一家企业的组织文化进行分类，首先要假定的是这家企业只有单一的组织文化，或者只有一种主流文化。如果组织内有不同的次文化或亚文化，首先要克服的是找出不同次文化或亚文化的基本单位，才可能进行有效地分类。

早期的组织文化分类比较粗略，多以实用性为原则来分类。

丹尼逊和梅士拉非常注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素。丹尼逊和梅士拉利用了莫顿和布莱克的管理方格图(managerialgrid)，从两个不同的方向来划分出四种不同的文化特性。

奎因和他的同事们提出了应用竞争价值结构来分析组织文化。学者们也建立起了一套量表来应用此结构，其信度和效度也被接受。

早期的组织文化分类实质上重视现实，可惜对组织文化的实质性问题的揭示并不深入和深刻，但不能否定他们在组织文化分类方面所起到的先导性的作用。丹尼逊和梅士拉、奎因和他的同事们却利用了谢恩的研究成果的思路，选择了若干对极点来进行分类，各个极点之间实质上是可以撞击的，撞击的结果是形成了丰富多彩的各类组织的文化。

四、组织成效与组织文化

组织文化能够调准组织内个人的目标，在大家互相认同的某些价值观之下，每个人的办事方法和目标导向便可以得到一体化，因而比较能够同心协力地完成组织的目标，从而提高组织的成效。而且，有效的组织文化更可以增加员工的投入感和起到激励作用，使员工更加注重组织的利益，因而达到优秀的表现。

然而，困难的是，组织的成效有多个指标，衡量的方法也不尽相同。在衡量组织的成效方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、利益相关者方法和内部过程方法。

从组织内部过程方法来看，衡量组织成效的指标有：（1）浓厚的组织文化和积极的工作氛围；（2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；（3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；（4）决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图上的什么位置；（5）非扭曲的横向和纵向的沟通(long-linkedcommunication)，共享相关的资料和知识；（6）管理者因业绩、成长和组织分支机构的发展以及创造了有效的工作团队而受到奖励；（7）组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。

组织文化的研究者强调内部过程方法对组织成效的影响。

组织文化的目标决策是多目标决策。因此，在设计组织文化的目标时，必须有所取舍，不要奢望能够制造出一种组织文化来实现组织所有的目标，或者说，在组织文化与组织成效关系上，只存在着次优解，而不存在着最优解。但并不排斥一个企业组织朝多个目标来塑造组织文化。

五、我国企业的组织文化建设

在我国企业的组织文化中，受到传统中国文化和计划经济体系下的组织文化的双重影响，因而具有极为鲜明的中国特色。所以，我国企业组织文化的形成既受传统中国封建文化及其社会文化环境的影响，又带有浓厚的计划经济历史的烙印。随着我国经济体制从计划经济向社会主义市场经济体制的转换和过渡，组织文化这种建立在特定物质基础之上的意识形态也开始产生位移，形成了在当前这一特定历史时期的丰富多彩的组织文化。

从目前的情况来看，社会主义市场经济体制还没有完全建立起来，市场机制及其经济杠杆还没有完全发挥作用，我国企业组织文化的具体表现。

——无文化现象。

——文化愚民现象。

——文化理想主义现象。

——许多企业的组织文化抑制了人的个性现象。

——许多组织存在着文化的惰性和组织价值理念变成僵化准则现象。

——注重组织文化的表层形式，忽视了组织文化的内涵。

我国企业组织文化重构中迫切需要解决的问题：

一是要强调从增强企业主体的市场核心竞争能力入手，因而在组织文化中应注重创新的观念，只有创新才能取得并维持企业的竞争优势。

二是要使企业组织的员工有归属感和努力地投入工作，这必须从奖励制度和团队工作入手。

三是要杜绝组织文化中的狭隘观念。

四是要防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。

五是在组织文化的形成过程中要强调物质基础位移的重要作用。

六是在组织发展和扩张过程中，要防止组织文化的“水土不服”现象。

六、组织文化理论小结

组织文化的实用价值已被众多的研究者肯定，它对组织成效是有至关重要的影响。

组织文化理论是顺应时代环境变化而产生的一种新型管理理论，它无疑具有强大的生命力。

对组织管理者来说，不能照搬别人成功的模式，文化并不能随便移植，不论国内外成功组织的文化，并不一定适合于本组织。因此，要求管理者不断尝试和摸索自己的路向，才能塑造出适应本组织特色具有竞争优势的组织文化来。

第三章战略(Strategy)

学习目的与要求：本章介绍学习战略的环境理论分析框架；战略构造分析框架；竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架；竞争战略的市场定位理论；竞争战略的行为与过程分析理论。各种战略理论的分析方法都是站在特定的角度对无限的现实世界所做出的选择，每一个学派都试图从战略要素的某一方面对企业的竞争优势做出诠释，他们所用的分析方法事实上都是对战略管理理论和实践的贡献。

一、战略的环境理论分析框架

战略的环境理论分析框架是战略管理环境学派对管理理论所做出的重要贡献。环境学派就是以外部环境为重点的战略观念所形成的一个学派。它强调了外部环境对企业长期发展的作用，要求企业必须适应其生存的环境，充分了解并掌握环境变化的特点，从而使企业能在激烈的市场竞争中获得一席之地并获得进一步的发展。

广义地讲，环境是无限的，并且包括组织外部的每一个因素。

企业的外部环境按层次来分，可以分为三种类型：作业环境、竞争或行业环境、一般环境或宏观环境。

组织的概念，可以分为三个层次（level）来分析：（1）组织集（organizationsets）；（2）组织人口（organizationalpopulations）；（3）生态社群（ecologicalcommunity）。

组织环境的理论及其演变。分析环境类型及演变的一般理论，其代表性理论有伊麦里与特里斯特的理论和安索夫的理论。

环境的不确定性与组织的反应。

环境的不确定性与组织设计的问题。

组织与环境两者相关联的主要理论。

战略选择模式（strategicchoicemodel）；群体生态模式（populationecologymodel）；工业组织模式（industrialorganizationmodel）。

二、战略构造分析框架

战略构造框架的理论设计。

安德鲁斯的“TOWSMatrix分析构架”。

战略适应概念的发展。

内外配合协调是指企业的产品生产经营和资本运作不但要达到内部协调（internalfit），又要外部适宜(externalfit)。内部协调是指企业各类运作流畅，职工之间合作顺利以及职工认同企业的经营理念；而外部适宜是指企业的产品、服务以及行为标准能够适应市场的需要。当然，在激烈的市场竞争条件下，外部适宜往往比内部协调更为重要。

战略构架的构成要素。

战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等等。

安索夫的战略管理的基本构架是由战略、环境、组织三者构成。

三、竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架

企业竞争战略（competitivestrategy），主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向(市场及市场的细分)、竞争对象(竞争对手及其产品和服务)、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势)三个方面构成。

竞争战略领域及其分析框架的创建。

迈克尔·波特的产业经济学的理论分析方法。

波特竞争战略模型(Porter'sModel)。波特提出的三种可供选择的竞争战略：整体成本领先（overallcostleadership）、差异化（differentiation）和聚焦（focus）三大战略。

迈尔斯—斯诺战略模式。

迈尔斯——斯诺战略模式所提议的战略共有四个，分别是开发型战略（prospector）、防守型战略（defender）、分析型战略(analyzer)和被动型战略（reactor）。

竞争对手理论分析模式。

主要包括三个方面内容：一是如何辨认和识别竞争对手；二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。

四、竞争战略的市场定位理论

竞争战略（competitivestrategy），又称经营战略或商业战略（businessstrategy），其中心内容是寻找在某一特定产业（industry）或市场（market）中建立竞争优势（competitiveadvantage），而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。

企业竞争战略取向的选择。企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即低成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围（competitivescope）即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列四种取向中选择最适合企业本身条件的一种：

1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；

2、低成本配合小商场（成本聚焦战略取向）；

3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；

4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。

竞争力量模型及一般战略。任何产业中的竞争强度（intensityofcompetition）普遍受到五种结构性因素（structuraldeterminants）所产生的互动力量的影响，其中包括：

⑴、新企业加入竞争行列的威胁力；

⑵、具有类似功能商品的取代压力；

⑶、买家的讨价还价力量；

⑷、供应商的讨价还价的力量；

⑸、现有竞争对手的角逐对抗力量。

一般战略的三种分类：整体成本领先（overallcostleadership）、差异化（differentiation）和聚焦（focus）三大战略。

日本式企业竞争战略。

1、强化企业的经营职能性差异（intensityfunctionaldifferentiation）

2、利用对手的弱点（exploitcompetitor'sweakness）

3、不断问为什么（ask“why—whys”）

4、为使用者寻求最大利益（maximizeuserbenefit）

竞争战略定位学派理论的评价。

五、竞争战略的行为与过程分析理论

随着战略思想意识的引入及市场竞争态势的变化，企业战略管理的重心也在不断转移，逐步从注重企业生存的外部环境发展到注重企业的内部条件，并最终转向以内部条件为重心的战略及战略管理观念的能力学派理论。

企业竞争优势的获得与核心竞争能力。

企业竞争优势的获得的观念强调了企业竞争优势来源于企业组织的内部，企业新战略的采纳则依赖于公司现有的资源水平及体现在企业内部的技术能力与管理能力。与其说市场竞争是一种基于产品之上的竞争，还不如说是基于企业核心能力的竞争。

核心能力的产生与发展。

核心能力的三种具有代表性的观点：一是“核心能力观”。二是“整体能力观”。三是“动态能力观”。

能力学派的理论创新。

第四章计划(Planning)

学习目的与要求：本章介绍学习计划的任务和内容、确定目标及其次序、目标管理、计划的编制、组织执行和战略规划等问题。

计划就是通过调查研究，预见将来，制定出组织的目标和计划，统一组织和指导组织内部各单位、各类人员的活动，以实现组织的宗旨。计划是管理的重要职能，是任何组织为实现自身使命所不可缺少的一项重要的管理职能。

一、计划的任务与内容

计划的重要性。

1．组织宗旨的实现必须有计划；

2．计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终；

3．计划是为领导的科学决策服务的；

4．计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础；

5．计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。

计划的任务。

1．确定目标；

2．分配资源；

3．组织业务活动；

4．提高效益。

计划工作的内容。

计划工作的内容分为：宗旨或使命、目标、战略或策略、方针政策、规章、程序、规划、预算等。从计划职能的实现过程来看，它们是一些相互关系的多层次关系。

二、确定目标及其次序

在确定目标时必须考虑三个方面：目标的优先次序，目标的时间和目标的结构。

目标的优先次序。

目标的优先次序就是，在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。确定目标的优先次序是极为重要的，因为任何组织都必须以合理的方法来分配其资源。

目标的时间。

目标的时间因素意味着实现目标的时间长短有不同。许多组织为不同的时期制定不同的计划，这个做法就是考虑到目标的时间因素。

目标的结构。组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标，每个层次、部门实现了自己的目标，组织的总体目标就能实现。因此，组织内各层次部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。

组织目标体系有着重要的作用。

组织目标的多元化。企业在确定目标的过程中必须看到这些利益集团的相对重要性，对计划和目标必须包括他们的利益并尽可能使其协调一致。社会组织的目标是多元化的，这些目标又成为组织的多样化任务。管理者的最大难点在于如何协调、平衡和管理这些多元化的目标。

衡量目标的标准。

目标可以是定量的，也可以是定性的。

组织次目标的八个方面，（1）市场情况；（2）创新；（3）生产率；（4）物质和财力；（5）利润率；（6）管理人员的工作和责任；（7）工人的工作和态度；（8）公共责任。

我国企业总体目标分解的内容：（1）贡献目标；（2）市场目标；（3）发展指标；（4）利益目标。

有效的管理要求目标是可以衡量、可以检验的。检验或衡量目标的标准应是：

1．目标是定量化的；

2.目标可以是定性化的；

3.衡量的标准与目标性质的要求是一致的。

三、目标管理

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

奥迪奥恩关于目标管理的定义。

目标管理的特点。目标管理的最大好处在于它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可成为更强烈的动力，推动他尽自己最大力量把工作作好。实行“参与式管理”，经过上下结合的方式反复协商、综合平衡定下来的目标更具有动员性和激励性，有利于目标的实现。

目标管理的主要作用：

1.能提高计划工作的质量；

2.能改善组织结构和授权；

3.能激励职工去完成任务；

4.使控制活动更有成效。

我国推行目标管理的应用同其他管理方法和制度结合起来，创造出的经验。

四、战略规划

战略是计划的一种。它和普通计划的不同地方是它比较注重企业内外的环境，特别是考虑企业的优势和劣势，从而去掌握面对的机会和应付可能出现的危机。如果管理得宜，企业可以善用其长而避短。

战略规划的重要性。

每一个企业都需要战略规划，因为战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不致迷失方向，浪费资源。任何战略规划都是和企业的外部环境、长远发展方向和资源配置有关的。一个合宜的战略可以使企业有效的利用其资源。

不适当的战略规划或不适当的执行可能令企业错失良机，更可能导致严重亏损，甚至倒闭。

战略规划的焦点。

1、战略规划的范围；

2、增加价值；

3、卓越能力和竞争优势；

4、配置资源；

5、协同增益。

战略规划的制订。战略规划的制定过程主要包括检视企业或经营业务的运作目的和环境的需要，然后提出可供选择的战略规划方案以及选择一个合适的战略规划方案。

环境的分析一直都是战略规划制订的核心问题。

1、组织的环境分析

（1）外部环境

（2）内部环境

2、企业性战略规划

3、经营业务性战略规划

战略规划的模式：波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式。

（1）波特竞争战略规划模式

经营竞争战略规划的战略着眼点：成本领先(costleadership)、差异性(differentiation)和集中性(focus)。

（2）通用经营战略规划模式

该模式的战略共有四个：开发型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和被动型(reactor)。

战略规划的执行。战略规划执行本身就是企业组织对内在因素不断进行完善的过程。组织领导者应该不断地检查组织存在的问题，提高自己的管理意识和思维，改进领导的技巧和风格，对组织结构进行调整，塑造新型的组织文化和提高职工的士气，完善各项管理制度和加强组织的管理基础工作，才能使组织战略规划顺利地实施下去。

第五章组织（Organizing）

学习目的与要求：本章介绍学习组织的原则、影响组织结构的因素、组织结构的维度、新型的组织结构等问题。

组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。学习本章有两个关键性的概念：结构和设计。即组织结构与设计问题。

一、组织的原则

（一）劳动专业化的原则(workspecialization)

组织设计中，最重要的原则就是劳动专业化的原则。劳动专业化分工原则能成功地提高劳动生产率。

随着生产的社会化的发展，一个人所能胜任和独立完成的工作是很狭小的。劳动专业化分工所产生的总的效率是有利的。这个看法在今天看来仍然是有价值的。

细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。

劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉。

劳动专业化能使持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的技能。

贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相

对自主权。任务的广度是指任务周期时间的长短，即在给定的时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的限度就越小。

组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。

（二）部门化的原则(departmentation)

所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。组织内类似的活动应放在同一领导之下，以减少摩擦，提高效率。

同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。

任务分组的依据可分为两大类：(1)产出；(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据也可称为(1)目标或结果；(2)方法或活动。

1、以产出为中心的基础

普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。

（1）产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。

（2）顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。

（3）地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。

2、以内部操作为中心的基础

（1）职能型部门化

职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组是一种最普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门。

（2）过程型部门化

过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。

（三）控制幅度的原则(spanofcontrol)

组织工作最直接的目的是为了让人类有效地进行合作，在合作的过程中必然产生管理幅度与组织层次之间的矛盾。管理幅度，也称为管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。

控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易；其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。

影响管理幅度的因素。

（四）统一指挥的原则(unityofcommand)

所谓统一指挥原则，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。

指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。

（五）组织原则的总结

人际关系学派率先对古典管理学派的组织原则提出了批评。人际关系学派对古典管理学派的批评和修正集中在劳动分工、等级与职能过程、组织结构、管理幅度等四个方面。

二、组织结构的维度(Dimensions)

了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的维度，这些描述组织的维度与描述人的个性和身体特征的方式非常相似。在组织理论的领域中，组织结构的维度被视为影响结构设计的一个重要变量。

形式化也被称为正规化，简单地说，形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。

专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。

标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。

权力层级——此描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。

复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数(纵向复杂性)及部门和工种的数量（横向复杂性）。

集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。集中化是指拥有决策权力的层级制。

职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。

官僚制的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。

以上八个不同的组织结构性维度中，以复杂性、形式化和集权程度三者最为重要，常常被研究者和实际工作者用来分析不同的企业组织在结构上的差异。

三、影响组织结构的因素

影响组织结构的因素反映了组织的特征，包括组织的战略、组织的规模、技术、环境和组织文化等方面，它们描述了影响和改变组织内部结构性维度的处境性因素。

（一）企业战略(corporatestrategy)

组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略，因此，组织结构与组织的总体战略是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。

为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。

（二）外部环境(externalenvironment)

环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。

（三）科技条件(technology)

科技条件的因素将决定组织的结构。概括而言，科技(technology)是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高(复杂)与低(简单)对组织结构有一定的影响。

（四）组织规模(scaleoforganization)

一般来说，组织规模是以员工人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。组织的规模对其结构的影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。也就是说，组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响也不重要了。

（五）企业文化(corporateculture)

企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范、与信念，用以维系及凝聚组织的员工。企业文化需要与组织结构互相配合，方可发挥效用。组织是由人员和他们之间的相互关系构成的。战略、结构、技术和产品的变革不可能自己发生，任何领域的变革必然包含人员和文化的变革。变革的目标是员工个人的价值观、技能和态度的改变。

四、新型的组织结构形式

从企业内组织形式的发展过程来看，自产业革命以来，共出现了三种主导形式。第一种是垂直一体化的功能型组织，它的特点是企业通过这种形式进行大批量、低成本、标准化的生产。从经营哲学上看，是一种生产导向。第二种形式是多部门组织，典型代表是通用汽车公司。第三种组织形式——矩阵型组织(matrixorganization)出现了，它通过权力与责任在纵横两个方向的交叉达到了企业内产品职能与技术、工艺、设计和生产等职能的更好结合。

（一）事业部制结构(DivisionStructure)

“事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位(businessunit)。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。

事业部制和职能式结构的区别。

事业部制的适用条件。事业部制结构的优势。应用事业部制的一个不足之处。

（二）混合结构(HybridStructure)

混合式结构的特征。

混合式结构的目的是为了提高对市场变化的反应性。混合式结构的适用条件。混合式组织结构的优势。混合式结构的劣势。

(三)矩阵结构(MatrixStructure)

组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。

矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构(横向和纵向)的同时实现。矩阵式结构的运用条件。

(四)网络组织(NetworkOrganization)

一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司。

网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。网络型组织结构形式的优点和缺点。

网络型组织的意义。

（五）簇群组织(ClusterOrganization)

簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。

簇群组织的基本单位是自我管理型团队(self-managedworkteams)，这是一种新型的横向型组织的基本单位。自我管理型团队是早期团队方式的发展产物。自我管理型团队，也称自我指导团队(self-directedworkteams)的员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。

（六）企业过程重整(BusinessProcessRe-engineering)

企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于流程而不是职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。

（七）无边界组织(BoundarylessOrganization)

无边界组织从垂直界线、水平界线、外在界线和地理界线打破组织原有的构架和限制，从而使组织更加富有柔性。无边界组织的特点。

第六章激励(Motivation)

学习目的与要求：本章介绍学习激励这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。有关激励方面的理论是行为学家们对管理理论的贡献，这主要分为需求理论和认知过程理论两大类。所以在管理过程中，如何调动人的积极因素，激发他们的工作动机，这不仅是一个重要的理论问题，也是一个实践问题。本章要求学生从理论研究与实践操作两个方面来了解激励问题。

一、激励理论概述

（一）激励的性质

激励的定义是：一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等构成人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。更具体一点，“激励”常为人们称之为干涉变量(interveningvariable)，干涉变量是内部和心理的过程，它们并非直接观察得到，它们反过来却引起行为。

管理学家从不同的角度研究激励这个概念，概括地讲，激励就是激发人的动机，诱发人的行为。

激励是对人的一种刺激，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励是“需求——欲望——满足”的连锁过程。

（二）激励与行为

心理学家认为，一切行为都是受到激励而产生。一切人类行为都有其一定的目的和目标，这种有目的的行为总离不开满足需求的欲望。

心理学揭示的规律、动机欲望支配着人们的行为，而动机又产生于人的需要。需要是人的一种主观体验，是对客观要求的必然反映。人在社会生活实践中形成的对某种目标的渴求和欲望，构成了人的需要的内容并成为人行为活动积极性的源泉。

得不到满足的需求是产生激励的起点。

道格拉斯·麦格雷戈强调了解激励与行为之间关系的重要性。

（三）个人需求与激励

未满足的需求是激励过程的起点。这些需求可以分成不同的类型。早期管理学者强调，金钱刺激是激励个人的主要手段，他们均受到十八、十九世纪古典经济学家的影响。这些经济学家强调人对合理经济目标的追求，并认为经济行为的特点是合理的经济核算。

（四）需求的不满足

得不到满足的需求是了解激励问题的出发点。任何个人在力求满足个人需求时，很多时候得不到成功。为了增加管理人员对激励问题的理解，有必要研究当需求得不到满足时，会发生什么情况。

二、需求理论(NeedsTheory)

人有各种各样不同的需要，而各种需求理论的目的便是为了理解和分析用以激励员工工作发各种需要。简单地说，需求理论着重了解人们的各种需要，为了解答“什么促使员工努力工作”这一问题。

（一）马斯洛的需求层次理论(Maslow'sHierarchyofNeeds)

每个企业的工人都是在满足自己的生活的基本要求后才会去为单位、企业创造价值,使企业逐渐发展,而作为企业领导人首先就应该满足员基本生活需求。马斯洛在40年代提出了人类形形色色的需要，按它们发生的前后次序分为五个层次，分别为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，按其重要性逐级递升，形成一个从低级需要向高级需要发展的阶梯。

（二）赫兹伯格的双因素理论(Herzberg'sTwoFactorsTheory)

弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出双因素理论。他的观点是:个人与工作的关系是最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着正在执行的任务的成功与失败。

赫茨伯格的理论提出影响工作满足感的因素可以分为保健因素(hygienefactors)和激励因素(motivationfactor)两种。

激励因素是以工作为中心的，既激励因素与工作本身、个人的工作成就、工作责任感、通过工作获得的晋升和承认等都有直接关系；保健因素则是工作本身以外的，而且是更多地与工作的外部环境有关联。

（三）麦克莱兰的获取需求理论(McClelland’sAcquiredNeedsTheory)

麦克莱兰和他的同事们认为，人们在工作情境中有三种基本的动机和激励需要。他们把这三种需要分类为:对权力的需要、对人际关系的需要和对成就的需要。特别是在成就需要的驱动力方面，他们的研究工作取得了显著成就。麦克莱兰的理论指出，人的需要是从学习和经验中得来的，不同的需要会影响到人怎样面对他们的工作，也会影响到他们对职业的选择。

（四）艾德法的“生存、关系和成长理论”(Alderfer’sERGTheory)

艾德法认为有3种核心需要：生存(existence)、相互关系(relatedness)和成长(growth)，所以称之为ERG理论。第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。最后，艾德法提出了成长需要——个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。

（五）需求理论小结

许多当代理论有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明我们将要介绍的理论是无可辩驳的。我们称其为当代理论不是由于它们近期才建立，而是由于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。

三、认知过程理论(CognitiveProcessTheory)

认知过程理论着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及他们对各种机会的认知过程。因此，可以说认知过程理论是为了解答“为什么员工会努力工作”和“怎样可以使员工努力工作”这两个问题。

（一）亚当斯的公平理论(Adams’EquityTheory)

根据史坦斯·亚当斯(J.StancyAdams)的公平理论，人总爱比较，并且期望得到公平的待遇。假如比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。

公平比较(equitycomparison)的对象。

公平比较的结果。

总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

（二）瓦鲁姆的期望理论(Vroom’sExpectancyTheory)

瓦鲁姆的期望理论旨在预测员工花在工作上的努力或通过解答“为什么不同的员工花在工作上的努力有所不同”这一问题，使管理人员可以懂得怎样激励下属。

期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，员工花在工作上的努力的三项因素：1、员工对付出努力后可以达到理想工作表现的预期(expectancy)。2、员工对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期(instrumentality)。3、影响员工花在工作上的努力因素是他们对各种奖赏的价值观(values)。期望理论预测员工所付出的努力是由这三项因素共同决定的，而且三种因素缺一不可。

管理人员要小心处理这三项因素，便可以有效提高下属工作的动力，积极争取良好的工作表现。

（三）洛克的目标订立理论(Locke’sGoal-SettingTheory)

爱德温·洛克(EdwinLocke)提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。假如适当地订立目标及妥善地管理工作进展,工作目标能够有效地激励员工,提高工作的表现。明确的目标能提高绩效；一旦人们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有反馈的目标比无反馈的目标带来更高的绩效。

工作目标对提高工作效率有着积极的意义。

（四）认知过程理论小结

四、关于激励的管理计划

管理学家和实际工作者们提出了许多可以激励工人而能够收到更大成效的管理计划。在这些计划中，包含最多的内容一般包括：丰富工作内容、金钱奖励、行为修正和职工参与管理等。

（一）工作内容丰富化(jobenrichment)

（二）工薪与工作成效

（三）行为修正

（四）职工参与管理(participativemanagement)

第七章领导(Leading)

学习目的与要求：本章介绍学习领导这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。一个组织要生存和发展下去，就需要有效的领导。一个领导者是否有成效，取决于他的领导活动所取得的结果，集体活动的结果是体现领导者成就的标志。一个有效的领导人能够影响其属下，使他们在现有的技能、才智和技术的水平下做出最高水平的成效。人们发现，任何一个几乎全力以赴地工作的人们所组成的群体，都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领。

对领导别人这个问题的兴趣贯穿于人类集体和组织的整个历史。但是，到了行为科学学派时才有了行为科学学家科学系统地分析了组织中的领导问题。他们发现，领导是一个复杂的过程，和许多理论和模式有联系。现有许多理论和模式是相互矛盾或重叠。

一、领导职能概述

（一）领导的概念

重温一下行为科学学派对领导的定义，可以发现从第二次世界大战后行为科学理论的贡献。尤克在《组织中的领导》一书中把领导定义为“个人的特征”、“个人的行为”、“对别人作出影响”、“相互影响模式”、“不同角度的关系”、“一项管理阶层的工作”、“别人对合法影响的看法”等。虽然各个定义有所不同，但有一个共同特征：“领导是一个影响别人的过程”。

我们使用的是领导的广义定义，它包含了目前有关这一主题的所有观点。我们把领导定义为领导是一个个人向其他人施加影响的过程。这里强调的是两点：一是施加影响。

(二)领导者的职责

责是领导的根本属性，是指领导职位所确定的责任，即职责。领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责。

领导者在进行管理活动时，其职责应体现管理的某些职能。狭义的领导职责包括：科学决策；合理用人；统筹协调；统一指挥。

狭义的领导职责包括：科学决策。合理用人。统一指挥。

广义的领导职责有不同角度的解释，可以分为：心理学角度的解释；社会学角度的解释；相互影响角度的解释。

(三)领导理论的变迁

为了能在领导理论丛林中认清方向，我们主要讨论5种观点来看看哪些方面能造就一个有效的领导者。第一种尝试是以研究领导者的特征为主，目的是要找出领导者与非领导者的分别，人们称其为特征理论(traittheory)或伟人理论(greatmantheory)；第二种尝试是试图根据个体所采取的行为解释领导，它主要是研究各种领导行为，并将不同的领导行为进行分类；第三种尝试是研究各种权力的来源和各种运用权力的方法；第四种观点运用权变模型弥补了先前理论的不足，认为一个成功的领导者在不同的环境之下应以不同的方法来领导属下；第五种观点，研究者试图确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质。这一思路表明领导更像是一种风格，它不但强调领导者的实质，也强调领导者的外在表现。

二、领导者的权力

权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力，权力是实现领导的手段。领导者为了能履行其职责，必须在一定的职责范围内具有相应的权力。

现代组织理论认为，组织是庞大而复杂的人造系统，系统中包含着成百上千的成员。这些系统有着正式的层级制。在层级制中总有任务较之其他更为重要，而不管这个任务由谁来执行。另外，总有一些职位拥有较多的资源，或者对组织有着更重要的作用。于是，组织中重要的权力过程反映着更深层次上的组织关系，无论是纵向关系还是横向关系。组织中的权力通常属于职位，而不从属于个人。因此，组织的权力是结构性特征的结果。

职位权力应与职责对等。授权的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种“权力”，他也就承担了相应的“责任”，这种与在职者的职务活动相联系的责任，被称为职责，也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。授权不授责就会给滥用职位权力制造机会，就会造成灾难。

按照弗兰奇和雷文的观点，把权力分为职位权力和个人权力两大类。共有五种来源或基础：即强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力和参照权力。

研究权力与政治活动(politicaltacticsforusingpower)的理论认为，权力来源于组织的结构。

从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段。

组织内权力的获得并不是随机的，一个人减少不确定性、增强自主性(autonomy)、获取资源、应对战略权变事件的能力等，都能够增强权力。

运用权力和影响别人的技巧

在实际工作中，领导者会蓄意的或在不经意的情况下运用各种不同的权力来影响下属。由于“强制权力”与“奖赏权力”较容易受到领导者的控制，因此这两种权力也较多的被使用。对于下属来说，他们当然最喜欢上司运用“奖赏权力”；其次是“参照权力”。虽然利用“强制权力”可以在短时间内改变下属的行为，但这种改变往往只能维持一个短暂的时间，而且利用惩罚来改变下属的行为可能引起下属的反感和情绪化的反应和带来不良的后果，对组织的长期运作是不利的。

三、领导者的特征(伟人理论)

早期的领导理论的研究是以探讨领导者的特征为主的，这个学派被称为特征理论(traittheoriesofleadership)或伟人理论（greatmantheories）。

四、领导者的行为

对领导作风的一些解释是根据领导者行为方式来分类的，这种理论人们往往称为领导的个人行为理论。领导的个人行为理论(personalbehavioraltheoriesofleadership)认为依据个人品质或行为方式(风格)可以对领导进行最好的分类。在所有的情况下，领导的个人行为理论着重研究领导做些什么来完成管理工作。但在这些理论中没有任何一种具体方式为公众普遍接受。

（一）密执安研究(利克特模式,LikertModle)

1947年以来，密执安大学伦西斯·利克特教授对领导方式和作风作了长达30年之久的研究，确定了领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系，利克特在研究过程中所形成的某些思想和方法对理解领导行为很重要。

经过广泛的分析，他们把研究过的领导行为划分为以工作为中心和以员工为中心两类领导者两个维度。以员工为中心的领导者(employee-orientedleader)把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组上。这样，一位领导明确规定目标，重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，以工作为中心的领导者(production-orientedleader)，包括计划工作细则、安排下属的工作、协调各下属的工作和对下属的工作提供足够支持，更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。

利克特提出了四种管理方式，作为研究和阐明他对领导问题看法的思想的指导原则。

（二）俄亥俄研究(两元理论)论坛的“西南财经大学”版主送给各位考生

最全面且重复较多的行为理论来自于1945年俄亥俄州立大学的对一个领导者的工作进行深入地研究。研究者希望确定领导行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称之为结构维度和关怀维度。

结构维度(initiatingstructure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。

关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。

（三）管理方格论(ManagerialGrid)

众所周知的界定领导作风的研究方法之一，就是管理方格图。管理方格概念是由布莱克和莫顿(Black&Mouton)提出的，他们发展了领导风格的二维度观点，在领导行为分为关心生产(concernforproduction)和关心人(concernforpeople)两种的基础上提出了管理方格论(managerialgrid)，管理方格可由一平面方格图表表示出来，每一种维度又分为九种程度，由此形成81种组合方式和81种具体的领导方式。它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者维度。

（四）斯堪的纳维亚学者的研究

上述的3种行为观点都是在20世纪40年代末至60年代初提出来的。这些观点是在世界发展较为稳定且可预测的背景下提出的，一些研究者认为它们未能很好反映当今变化极快的现实世界。于是芬兰和瑞典的研究者再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度（即二元论）的问题。他们的基本假设是，在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为(development-oriented)。这些领导者重视尝试的价值，寻求新方法，发动和实施变革。

（五）行为理论总结

人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特征和行为更为复杂。由于未能在特征和行为方面获得一致的结果使得人们开始重视情境的影响。领导风格与有效性之间的关系表明：第一，领导的有效性依赖于情境因素；第二，这些情境条件可以被分离出来。

五、领导的权变理论

（一）菲德尔的权变领导模式(Fiedler'sContingencyModelofLeadership)

第一个综合的权变领导模型是由弗雷德·菲德尔(FredFiedler)提出的。菲德尔的权变模型(Fiedler'scontingencymodel)指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格、情境对领导者的控制和影响程度。

另外，菲德尔还分离出3项情境因素：领导者——成员关系、任务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。

1、确定领导风格

2、确定情境

3、领导者与情境的匹配

（二）赫赛和布兰查德的情境领导理论(SituationalLeadershipTheory)

情境理论是一个重视下属的权变理论。赫赛和布兰查德认为，选择正确的领导风格可以获得领导的成功，而下属的成熟度水平是一个权变变量。

在领导效果方面对下属的重视反应了这样一个事实：是下属们接纳或拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动和反应。然而这一重要维度却被众多的领导理论所忽视或低估。对于成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。

（三）途径目标理论(Path-GoalTheoryofLeadership)

途径——目标理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“途径——目标”的概念来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一“旅行”的途径更为顺利。

途径——目标理论建议一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应各种环境的需要。豪斯将领导行为分为：

1、指令型领导(directive)；2、扶持型领导(supportive)；3、参与型领导(participative)；4、成就主导型(achievementoriented)。

六、领导理论的发展

（一）领导替代品理论(LeadershipSubstitutesTheory)

在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为“领导”的替代品（substitutes），或者使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。

无效因素使上司的领导行为对下属的工作产生不了影响，它使上司的领导的影响失效。而替代品因素则不仅使上司的领导产生不了影响，而且没必要产生这种影响，它可以代替领导者的影响。领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力；同样，当工作本身十分明确、规范(高结构化任务的特点，或有趣的工作通过向职工提供内在激励（intrinsicmotivation）可以替代扶持型的领导行为，职工本身能满足个体需要时，对领导变量的需要也大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。

（二）垂直组合理论（领导者——成员交换理论）

垂直组合理论(verticaldyadlinkagetheory)也称领导者——成员交换理论(leader-memberexchangetheory，简称LMX理论)。垂直组合是指上司与一个下属的关系，

领导者——成员交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。由于时间压力，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者便会暗自以下属的能力和相互协调来决定下属应属于圈内人士(internals)或圈外人士(externals)，并与下属中的少部分人建立相对稳固不变的特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导——下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

（三）非凡领导理论(CharismaticLeadership)

一些研究者试图确认具有领袖魅力的非凡领导者的个性特点。罗伯特·豪斯确定了3项特质：第一项特质是有预见(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标，这是非凡领导者最重要的特质；第二项特质是充满活力(energizing)，以个人对工作的投入、对自已信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级能力(enabling)，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。

（四）交易型领导与转化型领导(TransactionalLeaders&TransformationalLeaders)

领导过程应包含分为交易性质(transactional)和转化性质(transformational)的两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。

第八章控制(Controlling)

学习目的与要求：本章介绍学习控制这个重要的管理职能，这是管理学的核心内容，也是管理者在实践中经常面临的现实问题。社会组织的各项业务活动要按预定的轨道运行，确定的目标要按预定的要求实现，就必须进行控制。控制在古典管理理论中就被列为管理的一个重要职能。这一职能包括管理人员为保证实际工作能与计划保持一致而采取的一系列活动。

本章将介绍学习控制的意义、程序，控制的方法和战略控制