人才激励经典案例

人才激励经典案例案例一：A&P连锁大王的教训1859年，26岁的乔治·享廷顿·哈特福德创建了一家企业，奠定了后来A&P公司的雏形。1869年，公司正式定名为A&P公司。1912年，A&P公司通过“支付现钞，自己运货”的重大创新，获得了超常规增长。随后，A&P公司利用了超级市场的革命性影响，一跃而成为全美最大的食品业超级市场联合企业。但在第二次世界大战结束后，A&P公司却开始落后了，原因是它被先进的销售思想远远抛在了后面。当时，业内的其他公司广泛地经营非食品类商品，范围从保健和美容品到玩具和成衣，无所不包。那些销售量高，既能强烈吸引顾客的购买欲望，又能产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。当然，A&P公司并非忽略非食品类商品，但它的这一业务没有在其他多数食品连锁商店里那样得到充分发展。同时，战后的购货券也变得非常流行了。这方面A&P公司又慢了一步，走在多数竞争对手的后面。更不幸的是，大约在60年代，食品杂货零售业又经历了两种创新:折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到A&P公司，但折扣销售却对它产生了很大的影响。在20世纪50年代和60年代，普通商品的折扣销售风行于零销业。尽管一些独立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式，并取得了不同程度的成功，但在这一时期的大部分时间里，它在食品业还不是很时兴。但在20世纪70年代初，主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威公司（Safeway），仅次于A&P公司的第二大连锁商店，在20世纪70年代中期，渐渐在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在20世纪60年代，方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店（折扣商店）恰恰相反，它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是20世纪30年代在西南部发展起来的，是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。A&P公司不仅在这些方面落后竞争对手，而且很多年前，A&P公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法:A&P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客。此外，管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹豫不决。例如，1970年A&P公司的商店的平均面积只有1.4万平方英尺，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过了2万平方英尺。A&P公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步的成功，但由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的时间证明，降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的5100万美元的损失，只是一种徒劳的代价。1974年12月，乔纳森·L·斯科特，原第十五家最大食品连锁商店—艾伯森氏公司的总裁，成为A&P公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下，公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策，关闭了A&P公司3500家商店中的1/3，注销的账面价值总共约2亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判，也大大影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其他走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店，更多地经营全国名牌产品，改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的确起了不小的作用，但由于战略选择的失误，A&P公司的霸主地位还是永远地失去了。另外，A&P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心。许多商店都很陈旧，光线阴暗，商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头等等。这些状况都不可避免地给A&P公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。由于上述种种因素的影响，A&P公司在销售收入和市场占有率方面呈下降趋势，面对这一情形，A&P公司在没有解决上述存在问题的情况下，直接推出了降价销售战略，即对90%的商品降低价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20%的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。案例二：多灾多难的苹果苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人。然而近十年以来，由于经营方针上一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是于1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与IBM和迅速崛起的微软公司竞争中连连败北，公司遭遇到自成立以来的最大危机。1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能再显神威，为苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅利奥非但没有将苹果拉出困境，反而使其在亏损的泥泽中越陷越深。仅1997年4月至6月的3个月中，苹果公司就亏损了7000万美元，而且，这是阿梅利奥就任苹果总裁的6个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度业绩一经公布，苹果公司的股票价格跌至12年来的最低点。阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司内部管理的角度来整顿苹果公司的经营，他并没有意识到，苹果公司身处困难的根本原因是它与整个计算机界通用标准不兼容的设计方法及操作系统的基本构架面临着严重的生存危机，所以苹果危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，而不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能够解决的。由于阿梅利奥无力回天，他于1997年7月9日被解除了总裁的职务。苹果公司已进入其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计算机界的一个热门话题。其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。早在1991年10月，形势严峻的苹果破天荒地与昔日死敌IBM结成注定要不欢而散的联盟，双方达成了7年技术共享的协议。由于苹果公司曾在新一代计算机操作系统架构问题上与IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得以占据电脑业一席之地的根本所在，所以微软公司总裁比尔·盖茨曾评论说:“苹果连自己的出生证都卖了。它失去了曾引以为豪的东西，实在让人深感悲哀。”但就是微软公司，对苹果也不见得比IBM更有恻隐之心。在80年代初，苹果与微软就开展了合作。1985年，微软在与苹果合作设计包括电子表格软件Excel在内的多种应用软件的过程中，将苹果公司最具魅力的核心技术—图形界面移植到Windows操作系统之中。此举使一向以多媒体技术著称的苹果电脑，在多媒体热遍全球的今天，不但无缘分享殊荣和财富，反而落得季季亏损、血流如注的下场。1988年3月，苹果曾就此事起诉微软公司，但由于此时微软已财大气粗，苹果到头来在法庭上没有占到丝毫便宜。但就在此时，看似濒临绝境的苹果公司突然看到了一线曙光。就在阿梅利奥下台的同时，苹果公司的董事会宣布将礼聘创始人乔布斯再度出山，在公司内发挥重大作用。虽然苹果还没有最后确定是由乔布斯再度执掌帅印。但明眼人一看便知，乔布斯重新当上公司董事长的可能性极大。消息一经公布，处于低谷的苹果公司股票不几日便上涨5%。乔布斯是位了不起的人物，即使在他离开苹果的日子里，他仍被公认为苹果的精神领袖。乔布斯是个私生子，天赋优异而又孤傲早熟，从小就有爱挖苦人的毛病。高中时就迷恋上了电脑以及大麻。他还一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛，完全是一副嬉皮士模样。他大学毕业时与同伴沃兹艾克在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入巅峰的时期，却在公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下，抛光了所持的苹果公司股票，只留最后一股作为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下一桩大买卖”于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在1996年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的代价出售给了苹果公司。追昔抚今，12年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。此番东山再起，他能否力挽苹果于狂澜，已成计算机业内的一大谜语。然而事情还没有结束。1997年8月13日，在波士顿举行的“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔·盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元，并将与苹果合作开发其独具特色的Macintosh操作系统的新版本及其他应用软件。当年，正是这个独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到颠峰，也还是它，又将苹果公司抛向了深渊。这一条爆炸性的新闻一经公布，无异于给挣扎在死亡线上的苹果公司打入了一针特效强心剂，其股票一日之内上窜40%以上。不过，当年苹果与IBM合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明？微软公司在苹果最黑暗的时候，慨然扮演英雄救美人的角色，但愿这一次，它是出自真心。多灾多难的苹果公司，不知道这次能不能在创立者乔布斯的手中点石成金给它和他的悲剧都划上一个完满的句号？案例三：激励在微软的年青人“市场面前人人平等”，谁不注重新产品、新技术的开发运用，谁就随时可能被淘汰。这是市场竞争规则，就连微软这样的软件巨头也不例外。微软最近在新产品与技术开发上“令人吃惊的重大错误”险些让它在网络行业惨遭淘汰。早在1994年国际互联网络崛起之时，网景公司、太阳公司、奥瑞柯公司及IBM就意识到挑战微软的时机已经来到，以发展网络技术及相关产品为契机，向微软发动攻势。太阳公司为互联网开发了专用语言JAVA，该语言很快风靡一时；美国联机突然以3000万美元买走了微软公司正在与CMC公司谈判购买的浏览器；网景公司则在网络浏览器方面取代了微软的统治地位。1995年8月，网景公司的股票在发行第一天就从28美元上涨到了58美元。18个月后，它的董事长克拉克就成了亿万富翁，而盖茨在微软成立12年后才达此水平。另外，利考斯公司、信息搜索公司、点掷公司等几十家公司也趁机抢占了本应属于微软的空间。与此同时，已有约2000万人不用微软公司的软件而活跃在网络上了。应该说，早就有种种迹象显示，在这场互联网络的争夺战中，微软公司已远远落在靠互联网络崛起的新贵们后面了，微软有可能遭到被淘汰的厄运。可是微软董事长及其管理层仍然反应冷淡，依旧专注于“95视窗”和“视窗NT”的开发工作。盖茨当时的想法是“互联网络是免费的，那里没有钱赚，互联网络的生意怎会有意思呢？”盖茨认为，互联网络还只是远方的雷声，离雨点的来临还远着呢。因此，他和他的高层管理人员都没有像公司其他年青人那样看到联机网络的重要性。微软公司在互联网络上的投入更少得可怜，这点连微软的董事会成员也感到惊奇，而微软的敌手们却早已看到:互联网络有着深远的机遇，如果微软不去抓住它，微软作为软件巨人的地位就会保不住，甚至被淘汰。就在微软处于危急的关键时刻，微软公司的3个年轻程序员—斯诺夫斯基、阿拉德和斯利夫枷开始了行动，他们用公司内部的电子邮件宣传互联网络的重要性，督促公司管理层加以重视并立即采取行动，而此时网景已在浏览器市场上占据了80%的份额。3名公司程序员挺身而出，宣传互联网，力促公司上层管理者重视并采取行动，使以盖茨为首的微软精英们对互联网络及公司面临的危急处境有了清醒的认识。盖茨终于按捺不住了，1994年4月，微软的经理们在华盛顿举行有关互联网络问题的“四月思考周”。在此次会议的备忘中，盖茨提出了微软公司今后发展的主要目标和标志就是互联网络技术，并提出将要投入人力物力，“成为支持互联网络运动的领导人”。1995年5月，盖茨发出了向互联网络进军的紧急命令，并且坦露:“我对互联网络重要性的认识先后经历了几个阶段。现在我要说，互联网络是重中之重。”1995年底，盖茨邀集客户和记者、分析家等300多人，明确地表明，微软公司将全力投入这场软件大战并决心赢得胜利。他接受了斯诺夫斯基、阿拉德、斯利夫枷及其它公司成员的意见，改变了公司的战略，组员从事互联网络信息服务器的研制工作，并于1996年2月起将这种信息服务器推向市场。这种服务器既是用于互联网络的免费软件，也是视窗NT服务器软件的组成部分。3月中旬，联机公司同意为微软公司的浏览器发放许可证。到1997年5月底，微软的网络已突破百万人。同年4月，微软交换服务器上市，这种服务器可供电子通信、组群功能并可确保入网安全。微软由于及时觉醒，加之其技术力量雄厚、财大气粗，才避免了在互联网络技术方面被淘汰的厄运。案例四：用人失误的教训1986年5月，台湾总源色拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出，公众皆为之哗然:向来营运状况良好、资金雄厚的总源色拉油公司何以到了今天这步田地呢？总源色拉油公司在台湾可谓家喻户晓，妇孺皆知，其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村，从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953年，他开设的源泉制油厂问世了，而雄心勃勃的陈书友并未满足，1960年，他又开台湾熔剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的匮乏。1963年他只身赴日本学习，并于1967年获得学士学位。四年的学习使他眼界更加开阔，他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽，而在台湾尚未开发生产。于是经过2年的技术攻关，他终于攻克了这项白绞油再精炼技术，生产出色拉油。他为这种新产品取名叫“Saladoil”并译成“色拉油”，正式投放市场。为了能让消费者接受，陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力，“精诚所至，金石为开”。色拉油终于被消费者所了解和接受。销量节节上升。上市的第一个月销出5吨，第二年上升到每月200吨，到1972年，总源色拉油的销量达每月2000吨，成为台湾最大的生产色拉油企业之一，其市场份额占全台湾的20%。然而在公司蒸蒸日上的发展中，由于用人失误，给企业带来了毁灭性的打击。20世纪70年代，美国和日本等发达国家纷纷采用经营权与所有权相分离的管理方法。1971年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到，要使总源企业管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用这一先进的管理方法。从这以后，他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届40，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究然而新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露了出来:中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，突然大权在握，却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果“张冠李戴”，使企业的管理乱了分寸。起初，对于有关中川的种种议论，陈书友皆一笑置之，不轻易相信，而是充分信任他选的人，对亲朋好友的劝告也不放在心上，甚至在中川上任的第一年，使总源赔了钱也毫不在意。第二年，总源公司又赔了钱，陈书友认为这只是阵痛，而不去调查赔钱的真正原因。哪知第三年，总源仍然是赔钱，而且企业的运营也乱成一片。这时外界对总源的议论也越来越多。在这种情况下，陈书友不得不亲自过问企业的管理状况了。一查，他才发现原来企业内部存在着许多问题:管理不善，帐目不清，回扣现象严重……再一查帐，发现总源在中川任职的3年内竟亏损了1.2亿元，轻率的用人和盲目的信任，终使总源埋下了危机的种子。迫于无奈，陈书友收回了管理权。然而“冰冻三尺，非一日之寒”。要彻底解决这三年来经营管理上的弊端又谈何容易。由于连续三年亏损，企业在公众及金融界的形象大减，这时总源的财源成了一个大难题。在以后的几年里，陈书友一直小心翼翼地维持着局面，天天为钱奔波，为钱烦恼，另外，由于前次用人的失误，也给他带来了很大的精神压力。原本很平易近人的性格，这时变得越来越孤僻，不仅对职员戒备心重，而且处处难以容人。公司员工谁达不到工作标准，他便严厉斥责，不考虑批评的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级职员另谋高就，甚至连他的五个女婿也先后辞职。总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”。在企业的管理遭受严重打击的同时，企业的信用也受到了挑战。当时，台湾的油脂业有职保制度，进口黄豆办理结汇时需要保人盖章。总源已买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。在开信用证的前一天，陈书友请联保的同业盖章，但由于总源的形象已令人望而却步，对方拒绝了。为此陈书友四处托人说情，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证，没有信用证，货就上不了船，就得受罚。结果，不仅急需的原料黄豆运不来，还要赔轮船公司空船费300万元，外国厂200万元，共500万元新台币。最终不仅生意砸了，还失信于人，更使总源的形象一落千丈。1985年3月，总源大难临头的日子来了。总源的债主中华贸易公司，因自身经营困难，需收回融资7000万元，加上总源欠华侨银行5000万元的债务申请延期未获批准，其他银行也先后抽走银根，使总源一下子短缺2亿元资金，陷入了财务的“泥潭”中而不能自拔。为渡过这一难关，陈书友连忙向台湾“财政部”申请贷款。经批准，通过了7家银行办理联合贷款1.4亿元，但其中的农民银行和台北银行提出条件，总源要先增资6000万元，这对于身陷绝境的总源来说是不可能做到的，8个月过去了，联合贷款分文未拿到手，总源的情势日趋恶化，只好于1986年5月底停工，宣布破产。美国钢铁大王卡内基曾说过:“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王”。这说明用人正确与否对一个企业的兴衰是何等重要啊!案例五：科普兰启活杜邦公司拉摩特·杜邦·科普兰是美国超一流的杜邦化学公司第一代总经理伊雷内·杜邦的曾孙，于1962年夏出任杜邦化学公司的第十一代总经理。他在任期间富有远见的经营策略，不仅使这家美国最古老、世界上历史悠久、经营范围最广泛的化学公司从危机四伏中走了出来，在公司荣耀的历史上添了一朵鲜花，而且也开创了杜邦化学公司经营体制和任外族人为总经理的先河。在他于1962年出任杜邦化学公司第十一代总经理时，公司在发展方面充满了危机。当时，公司的拳头产品是合成纤维。可是以若干大规模公司为首，分属于酿造、航空机械制造、海运等若干个巨大的制造部门，向整个化学行业提出了亟待解决的问题。这些问题如果解决不好，必然会由于过剩生产和过急竞争而使企业的利润下降，并招致具有极大风险的市场争夺战，而在1961年，杜邦公司的利润率已经从1955年的13.8%下跌到8.1%。科普兰极富有行动力和才干，并且有极强的工作热忱，享有“每周工作80小时”的赞誉。面对潜在的危机，科普兰制订了企业经营战略的基本方针。这个基本方针包括两大项:一是开发海外市场，一是集中全力发展国内市场。当时杜邦化学公司在海外的市场很有限，仅占其全部市场的6%。决心开发海外市场的科普兰，首先把重点放在了欧洲共同体市场，这个十分广大、很适合杜邦化学公司的大批量生产方式的区域。同时，他又瞄准了第二个对象:以墨西哥为中心的中南美洲市场。科普兰把自己的海外战略的基本点归纳为三条:一是运用独特的技术情报，选择销路最佳的产品；二是逐步降低成本；三是资本比率以100%为原则。在情况特殊的国家，如墨西哥、日本等地，设法争取建立合作公司。在具体方针的指导下，1962年秋，杜邦化学公司首先在德国买下了著名的阿路克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲大陆上建立了生产推销照相器材的强有力的据点。然后又在世界各地如法炮制，如在日本，它与三井石油化学公司合作，创建了“三井塑胶化学公司”，专门生产塑胶；又与昭和及电工合作，建立起“昭和人造橡胶公司”，生产自己在20世纪20年代开发的传统名牌产品—内欧布勒恩人造橡胶。在美国本土，科普兰采取的不是扩大商品种类，而是集中全力保持、提高传统名牌产品的质量，并努力推销的战略。在他的构想中，惟有不断改良基础产品，绝对不让其他公司的同类产品在质量上超过自己，并集中全力去推销才是最好的办法。在海外与外商合办企业的方式不仅没有影响公司本土生产产品的外销，而且还进一步刺激了合作厂家所在国对杜邦公司产品的需求；在国内的经营方针，又使杜邦公司在国内不仅坚固阵脚，而且发展势头很大。仅以人造橡胶为例，在竞争十分激烈的形势下，已经发展到350多种制品。杜邦化学公司又迎来了一个崭新的兴旺发达时期。案例六：美国国际管理顾问公司麦科马克的正反激励既加油，也泼冷水。尊重员工的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们觉得自己的重要性，并在他们表现良好时给予奖励，这些都是很重要的。这种表扬最好是公开的、直接的。不过你虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉在荣誉里；也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上一层楼。美国国际管理顾问公司老板麦科马克便是既会加油又会泼冷水的管理专家。他手下的员工工作不只一项，责任不只一种。一位主管如果对自己的工作满意极了，麦马克就设法指出他在另一方面做得不够好的地方；如果员工感到失望时，麦科马克也很容易找点其他做得正确的事情来鼓励他。麦科马克一次偶然发现一篇对公司拍摄的电视系列片极不赞许的评论，他将评论交给几位电视部的负责人，并写上一张便条:“如果附上的评论有代表性，我们最好抛弃我们的决策，重新再干。”麦科马克认为偶尔情绪不平衡是正常的，即使有时会“失态”也不要紧。重要的是让员工对自己做错事提高警觉，虽然有时你必须重新衡量他的正确或错误。一家老牌公司最大的敌人就是自鸣得意，你必须经常保持一股锐气，当你的员工觉得他们的职位已十分安全，或者对他们自己十分自满时，就表示你已失尽锐气。作为雇主，麦科马克会让员工觉得他们必须掂一掂自己的分量，是否具有“足够的能力”来为他工作。如果有些员工对他做成了一笔生意十分满意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说:“国外的代理权给谁拿去了？”或“我们为什么不那样做呢？”使他不至于太得意，过于自信或过于自满。当然有时候也需要用相反的办法，必须提高他的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓励，帮助他能够看到事物的前途。一次，麦科马克公司的一位主管运气不好，他所代理的一名著名足球选手近6个月来一直威胁要停止合同。另外，这位主管刚刚看完“橘子杯足球赛”回来，他在球赛期间，曾与“海斯曼战利品队”的明星球员罗泽尔谈好了签订合同的事。不料后来罗泽尔又反悔了。显然罗泽尔已经收了另一位经纪人的钱，如果不和他签约，他就要揭露这事。不用说，公司的这位主管已经花了几个月的时间和罗泽尔谈签约的事。他已经花了很大的精力，而且也遵循正规途径办事，落得这个结局，自然十分丧气。于是麦科马克对他说，不论结果如何，他应该对他的努力感到安慰，他没有必要跟别人同流合污，他这种工作态度是值得钦佩的，会对公司有更大贡献的。案例七：成功的激励还要善于运用数字激励法查理士·修瓦普是美国一家连锁工厂的大老板。在他所属的工厂中，有一家生产状况特别差，修瓦普就去问那家工厂的厂长，“我认为你是位非常精明能干的厂长，为什么你们生产状况比别家差得多呢？”修瓦普问。厂长回答说:“这一点使我非常困扰。我试过种种办法或命令，或奖励，甚至是巴结奉承，工人们就是提不起工作兴趣来。”当时正好是夜、日班交接的时候。修瓦普拿了支粉笔，走向工厂。他问一位快下班的日班工人:“今天你们共浇铸了几次？”“6次”，那位工人回答说。修瓦普不说一句话，只是在地板上写了一个很大的“6”字，就出去了。夜班工人进厂时看见地上的字，就问日班工人那是什么意思。日班工人回答说:刚才老板进来，问我做了几次，我回答6次，他就在地板上写上‘6’字”。第二天早上，修瓦普又到工厂，发现地板上的“6”字已经被改写成了“7”字。日班工人看见地板上的“7”字，知道夜班的成绩比他们好，不觉产生不服气的念头。下班时，日班工人很得意地在地板上写了“10”。此后，工厂的成绩越来越好，大家你追我赶，相互比赛和竞争，工厂的效益日趋好转。案例八：成功的用人艺术马歇尔与史隆的用人原则。马歇尔将军和通用汽车公司的史隆可以说是两个截然不同类型的人，但是在做人事决策时，他们却相当自觉地遵循着一些大致相同的原则:如果我派一个人去担任一项职务，而他却不能胜任其事，我就等于犯了一个错误。我没有理由责怪这个人。“士兵有权要求卓越的统帅”，这在凯撒时代就已经是一句古老格言了。确定在组织内担当重要职务的人都能善尽其责，乃是管理者的本分。人事的决策是最重要的决策，因为它们决定了组织的行动力量。因此，我应该尽力做好这些决策。有一件事“做不得”:不要把重要的新工作交给新人去做，因为这么做只会制造风险性。把重要的新工作托付给那些你了解其行为与习惯，而且在组织里已经赢得信赖的人。先把新进的高级人员安排在已经上轨道的职位上，因为这些工作的要求很明确，而且可以得到所需要的协助。案例九：面临严峻挑战的空中客车1995年，由于福克飞机制造公司破产和麦道飞机制造公司同意与波音飞机制造公司合并，全球航空市场仅剩下两大家，一家是总部设在西雅图的波音飞机制造公司，另一家是由英国、法国、德国和西班牙组建的欧洲空中客车工业集团。这两个飞机制造业的巨头正在为了争夺未来全球航空市场展开最激烈的“空战”。面对波音和麦道两公司的合并，空中客车面临严重的挑战，它决定进行以下四个方面的调整:把自己从一个政府资助的国际性财团组织改变成一个自负盈亏、追求利润最大化的法人组织；寻找发现新的投资者或合作伙伴，以筹集100亿美元的发展基金，用于研制开发超大型的喷气式客机；从经营的角度出发，重新进行生产部件的数量在各成员国之间的分配，以提高效益，增强竞争能力；合理调整制造系统方面的资产，科学组织生产，以降低成本。1996年12月13日，空中客车工业公司委员会成员在法国图卢北不欢而散，他们没有就空中客车公司的重组问题达成协议。两天以后，空中客车的最大竞争对手美国波音公司突然宣布，它将和麦道公司合并。现在，空中客车在市场上只能孤独地同拥有480亿美元销售额的超级巨人进行抗争。坏事有时也能变成好事，波音和麦道的合并也许正好是空中客车公司进行改革以摆脱困境的催化剂。未来20年航空市场的诱惑是巨大的，据估计，会有1万亿美元以上的订单，需要制造1.35万架客机，对此，波音一直想赢得全部新订单的2/3，大约等于现在的水准；空中客车一直想赢得全部订单的一半。由于空中客车的规模还不如波音的一半，所以订单若能赢得一半，那就是个大飞跃。仅1995一年，波音就赢得订单的66%，空中客车赢得30%，麦道仅赢得4%。波音1995年的销售额为227亿美元，纯盈利11亿美元；空中客车1995年销售额为88亿美元，盈利没有透露；麦道1995年销售额为138亿美元（主要是出售军机），盈利7.88亿美元。显而易见，波音是全球航空市场的“霸主”。与麦道合并后，波音更是如虎添翼，对于空中客车构成了强有力的威胁，因此空中客车必须进行自我更新，从一个庞大、行动不便的四个成员的国际性财团组织转变成以盈利为目的、单独的法人组织。它必须发展400座以上的飞机，以与波音747系列飞机争夺市场，还要研制发展载客超过700人的新一代超大型飞机。它必须彻底检查目前低效的生产过程，这种低效的生产过程在很大程度上是由合作伙伴间只考虑如何给本国增加就业机会而很少考虑如何降低空中客车的生产成本这个问题引起的。1996年3月，包括西班牙的CASA公司在内的四家合作方，在理论上达成协议，到1999年底，把空中客车公司改组成一家法人实体。他们也保证接纳新的工业或金融伙伴，以分担能容纳550～660人的A3XX超大型飞机100亿美元的研究与开发费用。遗憾的是，他们没能确定重组公司的最后期限。四个合作伙伴在产品生产数量、设计、工程和对新组后公司的控股方面，积怨很深。DASA拥有空中客车37.9%的股份，PLC拥有20%，他们赞成用更多的资产来帮助提高生产效率。法国航空公司同样拥有37.9%的股份，也不想放弃对空中客车50%的生产权利，以保持目前的就业数量。生产过程的调整意味着他们要关闭低效率的工厂，削减重叠的机构。PLC和DASA已经做出了重大的调整，法国航空公司和CASA在组织结构的调整方面还有很多工作要做。从某种意义上来说，波音公司的行为会有助于空中客车公司的重组。来自中国方面的定购商和美国大航空公司都不希望看到全球的飞机市场由一家垄断，所以他们可能会更多地把空中客车飞机投入到航线上去。波音、麦道合并，也可能会在欧洲引起一系列的防御和联合的连锁反应。1996年12月17日，法国工业部长宣布，法国政府将加速法国航空公司和法国戴索特航空公司的合作，法国政府的这一意图1995年2月份已经宣布过，但由于戴索特公司的原因而搁浅。法国航空界的权威人士推测，总统迫于外界的压力才采取此项不受欢迎的举措。最终波音公司也会迫使PLC、DASA和法国的戴索特公司在喷气式战斗机方面进行合作。空中客车目前还没有处于危机状态。LEHMAN兄弟公司最近的一份报告得出结论，空中客车公司20年的创业期共投入80亿美元，而1995年的总盈利达到8.98亿美元。1996年10月，USAIR公司向空中客车公司定购价值180亿美元的400架飞机，这实属历史罕见。同年11月，空中客车公司又有惊人之举，他与中国的航空部门、新加坡的TECH公司共同开发中国区域航线用的100座飞机。西雅图的一位航空问题分析家说:“空中客车公司在生产上非常具有竞争力，只需在组织机构方面进行调整。”空中客车公司的目标是发展新一代的超大型飞机，试图跳跃超过波音公司。要实现这一目标，必须使自己的新型飞机在投入产出方面优于波音747改进型系列飞机。如果空中客车公司不能筹集到100亿美元的开发基金，该公司将把目前的340座飞机扩展到376座，来暂时应付大型客机市场的竞争，然后再进入超大型飞机市场，这样他就有可能把超大型飞机市场的第一笔定单拱手让给波音公司。一位伦敦的航空专家认为:这对于空中客车来说也许是明智的，因为他在超大型飞机方面明显落后于波音。法国航空公司总裁伊文思·梅科特坚持认为空中客车公司没有必要急于扩展空中客车的飞机家庭，该公司的目标是挣钱，而不是造飞机。有专家认为，空中客车公司可以继续制造区域性的小飞机和100到388座的中型飞机而持久生存下去，但这将迫使欧洲人放弃将来拥有50%的世界飞机市场占有率的目标。无论如何，空中客车公司都需要一个适应竞争的组织、管理和协调体系。案例十：时装大王的人才观美国时装大王大卫·施瓦茨创办和经营的约南罗珍服装公司已经几十年了在世界范围内都享有声誉。施瓦茨深知，干服装业这一行，没有好的设计师是不行的。有了好的设计师才能不断推出新的时装，开拓新的市场。施瓦茨创业之初，没有财力聘请一位有名气的设计师。但为了企业前途着想，又非请一位好设计师不可。这道难题搅得他夜不能寐，茶饭不香。有一次，他到零售商店去推销成衣。那位店老板一看他的衣服样子，马上就说:“你这衣服是三流设计师设计的，也许你的公司里根本就没有设计师。”一句话说到了要害，引起施瓦茨很大兴趣，他便同这位店老板认真地攀谈起来。店老板显得十分傲气。他说:“你别看我开了这么个小店卖衣服，老实说我真不把你们这些服装业大老板放在眼里。说句不客气的话，你们有几个真懂设计的？就连美感的触角，也许还没有长出来呢!”施瓦茨倒不在乎店老板这样当面损人，他知道，自负的人一般都是有些本事的，说不定他在服装设计上真有两下子。事实果真如此。这位店老板颇精于设计，曾在三家服装公司干过，前后不过一年时间。离开服装设计的原因也非常简单:店老板是个自尊心很强的人，当他提出一个很好的设计方案时，不懂设计的店主不仅不给予嘉许，反而横挑鼻子竖挑眼，甚至蛮不讲理地训斥一顿。他哪里受得了这份窝囊气，干脆一走了之。事不过三，后来他就彻底灰心了，从此不搞设计，转而经营服装。施瓦茨15岁就做工人，对此当然有很深切的体会，理解店老板的心理。他从交谈中深知这人脾气很大，但心想，如果好好使用，或许他会全力以赴搞好工作的。施瓦茨下决心要这个人做自己公司的设计师。他以诚恳的口气发出邀请，没想到店老板竟叫唤起来，说宁愿饿死，也决不做设计师。施瓦茨知道现在没法说服他，只好再找机会。后来他了解到这位店老板叫杜敏夫，不到30岁，是位很有才能的人，只是怀才不遇，脾气很暴。施瓦茨到史特拉登那里也专门说到了杜敏夫。“这人脾气很坏，很不容易相处。”老人对施瓦茨说。“只要真有本事，脾气大一点我不在乎。”“你真有这份耐心吗？假使他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”老人有意识地这样追问。“是的，只要他不是无理取闹。”施瓦茨回答得很肯定“好，好!”老人又笑了，“你只要有这种精神，孩子，你将来的事业必定不可限量。你的眼光不错，杜敏夫是个人才，给我的印象很深。只是我已经没有这份精力来安插他了。只要你会用他，他也许会有出人意料的表现的。”施瓦茨受到了鼓励，但对老人所说“没有精力安插他”这话感到不解。老人说:“你将来就会知道了。一个大企业家，要想使用一个真正有才干的人，不是件容易的事。嫉妒也是人类的天性之一。尤其到了我这种年纪，公司的重要干部都跟了我几十年，如果我想用一个后起之秀，他能不受排挤吗？”“照您这么说，一个历史长久的公司，就无法使用优秀的年轻人了吗？”“那倒不是。如果是经理人才，你任用他之后，他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他。但是设计人员就不同了，他们是否受重视，全看他们的才能是否被赏识。也就是说，他们是否被重用，全看主管是否有魄力。你看我这样一大把年纪了，还有精神跟他们这些人去斗吗？只好随他们去喽。”老人最后还说:“你要记住，大卫，一个大企业是不能唱独角戏的，不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的实干人才。你知道为什么有些大公司渐渐衰败下去，一些小公司却迅速成长起来吗？关键就在负责人的用人观念上。如果你在用人时老是抱着我有钱哪里请不到人的心理，那你就一辈子也得不到一个真正的人才。因为真正有抱负、有理想的创业者，是决不会为了你的一点点薪水而唯唯诺诺的。”施瓦茨深深懂得老人这些话的分量，决心把杜敏夫请来，一次不成，再去一次。杜敏夫终于被感动了，接受了施瓦茨的邀请。杜敏夫果然为施瓦茨公司出了大力。他建议采用当时最新的衣料——人造丝——来制作时装，并且设计出了好几种最受欢迎的款式。施瓦茨是第一个采用人造丝做衣料的人，由于这一步抢先，约南罗珍服装公司便扶摇直上，不到10年时间，施瓦茨的名字在服装界已尽人皆知了。案例十一：霸王通用汽车通用是怎样成为汽车业霸主的呢？通用汽车公司创建于1908年，是美国最早的汽车制造公司之一。经过近90年的奋斗，通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企业。20世纪80年代以来，西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击，全球汽车销售额1989年增长6.9%，而利润则下降了57%。但是，通用却经久不衰，1997年，它在世界500家最大的工业公司中稳固地排名第一位。在汽车业中，要想生产出最好的产品，就要在成本和质量的竞争中取得绝对优势。罗杰·史密斯认为，高质量并不在于你能够生产多么高级的产品，而在于你的产品能否满足市场的需要；强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题再想办法去弥补；质量的标准是必须绝对优良，任何管理上的松懈都无法生产出世界级的产品；质量的衡量要从整体上来看待。在通用看来，要提高质量，降低成本，最重要的是借助尖端科技。因此，通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了25亿美元改善冲压流程，由原西德和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间，在未引进此项技术之前，仅换模具就要花费一整天时间。为提高质量，降低成本，通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种全新的方式来生产全新的美国汽车，以此来证明美国人在全球竞争中，能够在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷:第一，由设计到产品成型间隔的时间过长；第二，由于设计更改的时间太慢，造成生产上成本过高，同时也造成产品质量不高，并延长了新车上市的时间。采用同步工程后，通用汽车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始，设计师、生产工程师、供应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。为生产世界上最优质的汽车，通用实施了自动化未来工厂计划。在这种工厂里，生产的流程都是由电脑控制，包括由一个门送进原料直到由另一个门送出汽车的成品。这种靠人类监控，用机器人生产的过程大大加快了生产流程，过去由生产某一车型改换成另一个车型，需要几天甚至几个星期，而现在仅需几分钟。在密歇根，通用公司已有一家工厂开始运转，它的造价比传统同规模的工厂大约高出30%，同时这座工厂在提高质量、降低成本、减少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益，产品质量提高了30%。竞争总是在市场上进行的。因此，有效的市场策略在当代汽车工业中的地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也必须是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异，决定了汽车需求的不同。历史地看，那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日趋淡薄，人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的需要为首要的购买标准。针对这一变化，通用一改过去那种只靠大量广告争取顾客的作法，尽力使自己能最快地反应市场需求，并满足市场需求。1984年，通用改组了北美的汽车公司，根据市场结构的改变，将原来的6个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于一体，删除了重复的部分，创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率，而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群，将产品进行细分，扩大了产品的差异性，而且注重主要产品的形象，以满足不同的需要。为了能够最快地了解市场需求，通用对广告的效果进行全面调查，目的是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如，1990年的市场调查使通用获得了更多的信息。根据信息反馈，通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商用车的分类，制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。20世纪70年代初期开始，汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起，使通用的市场份额和生产成本的含义和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司38.6%的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司各自拥有50%的股权。它们的生意好，通用自然也就钱包饱满。事实上，自1971年起，通用已与40多家公司进行了合作。例如，日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手，但通用却最希望丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。事实上，早在1983年，通用即花了1.5亿美元与丰田公司合资（各占50%）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美国十分畅销。与其他大多数汽车工业早期的先驱不同，通用汽车公司的创始人比利·杜兰特不是工程师，而是一个富有的推销商。但是，他是一个具有伟大理想的人。1904年，杜兰特爱上了别克车，从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。19世纪末期，美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一，但还没有什么人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是，杜兰特却在幻想成为一个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入了自己的汽车制造计划。4年后，他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。1880年，美国的4大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆·奥尔兹和马克斯维尔·布里斯科汽车公司。当时，这4家汽车厂曾商议成立联合汽车公司，但由于4家老板都想当联合汽车公司的总经理，计划终未能实现。于是，杜兰特决心单干。1908年11月16日，通用汽车公司成立了，资本仅2000美元。然而，杜兰特的通用汽车公司发展很快，它很快就兼并了别克汽车公司，随后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至此，通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在不到两年的时间内，通用又兼并了一些汽车零件公司，如加拿大的安大略麦克劳林汽车公司和英国的贝德福德汽车公司，后来前者成为加拿大通用汽车公司。到第二年年底，通用已吞并了30家公司，包括11家汽车制造厂。对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发:第一，工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。于是，新联合汽车公司在“共同意识”的基础上拟定出了7项管理原则:第一，永不停顿地追求完美；第二，通过适度系统降低成本；第三，发挥所有人的潜力；第四，建立相互信任的关系；第五，发挥小组的作用；第六，像对待经理一样，对待每个雇员；第七，为所有雇员提供稳定的生活保障。从这7点中可以看出，通用将人的作用放在了第一位。案例十二：船王包玉刚包玉刚在事业上获得成功，他自己认为主要有3点:汇丰银行的信赖和支持，经济上有后盾；与日本航运界人士和造船商人有着良好的关系；有自己的个性特点。随着租船业务的迅速发展，包玉刚越来越感到资金不足。早年在银行工作的经验使他深知争取银行资本支持的必要性和重要性。于是，他首先找到了他在做进口贸易时结识的香港最大的汇丰银行高级职员桑达斯，以一条船作押，借到了一笔数目不大的贷款。1962年，桑达斯升任汇丰银行总经理以后，该银行对包玉刚所办企业的投资越来越多，其帐面价值超过了5000万美元，包玉刚成了该银行的董事。这种状况等于给包玉刚提供了一个可靠的保险。汇丰银行不会听任包玉刚的企业垮台，而包玉刚企业的兴旺又会给汇丰银行带来巨额的利润，这样就使包玉刚在事业上几乎立于不败之地。大家都知道包玉刚与日本航运界人士和造船商人有着良好的关系。包玉刚的船百分之八十五都租给日本人，而且常常连船带船员一起租。因为香港船员的工资低，而日本和美国的船员工资相对较高，所以日本商人爱租香港的船。不仅如此，日本造船商人与包氏的关系也很密切。自1961年包玉刚与日本签订了第一张造船合约后，包氏属下百分之九十以上的船，都是日本造船厂造的，而且不管船厂活多忙，他所订做的船都可优先照顾。此外，日本银行也给了包氏不少的支持。汇丰银行支持包氏的主要原因是他首先得到了日本银行的信任包玉刚在事业上获得成功，还与他坚毅果敢、平易近人的性格特点和勤奋上进、勇往直前的个性作风有关。有人分析包玉刚的性格说:包氏为人既不冲动也不保守。他精力充沛，富于中国人的好胜心。外形上热诚而富于进取心，对所结识的朋友能一见如故。他对追求的目标很有耐心，在竞争激烈的航运业中，是个小心谨慎的“保守分子”、兢兢业业的“海上霸王”。他具有采取正确行动的特殊本领。他笑口常开，身体十分健壮，这不能不说与其乐观的处世态度和每天坚持早泳、跳绳或打高尔夫球有关系。他在铺着白色地毯的香港港口办公室里，每天从早9时到晚9时，每年工作51个星期，以高效率并含有着东方人的感情，处理着繁忙的事务。他对事业的追求，有种一往直前的精神。他说:“有人遇到困难就说‘哦，对不起’，可我不那样。比方说游泳（包玉刚坚持每天早泳15分钟），遇到大风或下雨时，有的人会说‘算了吧’，可我却不在乎。只要我认为这件事对我有益，我就会坚持干下去。”包玉刚对自己要求严格。他不抽烟，不喝酒，更不干那些寻花问柳的事。过去与日本人谈生意，有人总想拉他到妓院之类的地方寻欢作乐，他总是婉言拒绝，真正做到了富贵不淫。所以在外国人的眼里，包玉刚是一个规矩的“正人君子”和“拘谨的东方人”。包玉刚认为，由于遵循了父亲的教诲，“脚踏实地地工作，平易近人地待人，身体力行地忘我工作”，因而团结了手下600多名高级干部和2000多名船员，才使他的庞大船队纵横于大洋之上，在惊涛骇浪中乘风破浪，勇往直前。案例十三：陈弼臣用人的诀窍泰国华侨中被人们称为“企业北极星”的陈弼臣，1910年出生于泰国，祖籍中国广东潮阳县。他曾回原籍读中学，1927年返泰，靠打工糊口。20世纪30年代中期，在朋友的帮助下，陈弼臣开设了五金木业行，后又创办亚洲贸易公司等企业；1944年，他联合中泰商贾，集资20万美元，在曼谷市叨察旺路开设了盘谷银行。由于他的一套用人之道，盘谷银行的经营业务迅速发展，几乎掌握着全泰国的经济:1984年的总资产达83亿美元，除了在泰国内设有260家分行外，还在香港、东南亚、美国、英国、日本等地设有15个分支机构，同时还拥有140家保险、金融和船务公司；1983年，在全世界300家最大的商业银行中，被列于前12名之中；私人资产估计在10亿美元以上。美国的《时代》周刊（1982年3月号）称，陈弼臣是“泰国的头号大亨”、“泰国的最大家庭企业王国的北极星”。陈弼臣用人的诀窍是:（1）“人弃我取，乘虚而入”创办盘谷银行初期，陈弼臣资本不雄厚，名气也低微，怎么打开局面？他认真审度了东南亚华人资本和当地民族资本的实力，利用过去经营中与泰国华侨以及亚洲各地华人商业团体所建立的广泛联系，把泰国、马来西亚、菲律宾、新加坡和印度尼西亚等地的华人及香港经济界作为盘谷银行的发展基础，积极主动地向那些被大银行家们拒之门外的华人中、小企业家和商人提供他们所渴望的金融服务，扶持他们发展各类经营业务。陈弼臣很快便争得了这部分经营者们的支持和信任，获得了大量的业务，开始在银行业站稳了脚跟；反过来，在陈弼臣的大力扶植下，一大批原来不为人所注目的华人中小业主，逐步发展成在泰国和东南亚各地充当重要角色的大企业家。（2）“疑人不用，用人不疑”陈弼臣经营盘谷银行，主要靠的是他那“疑人不用，用人不疑”的“用人之道”。他对人才特别器重，凡被看中的人才，他都授予大权，放手使用。他在担任盘谷银行董事长的20多年里，亲自为盘谷银行物色了一大批有专长的人才，包括工业信贷及农业信贷方面的经营人才，以及市场、计划方面的研究人才。他专门成立了研究及计划部门，来为他充当外脑和助手，从而使盘谷银行这个庞大的金融机构工作有条不紊，效率甚高。陈弼臣的用人之道还体现在选拔接班人上。他懂得“创业维艰、守业不易”的道理。家庭企业衰落的现象，不但在东南亚国家、日本和香港地区普遍存在，甚至在美国也不乏其例。究其原因，不少是因创业者没有对接班人问题作出合理安排，继承人只图坐享父荫，缺乏追求不息的事业心。陈弼臣牢记这些教训，很注意在子女身上进行“智力投资”:先后送六子一女到英、美等国接受一流的高等教育，学成后干一段实际工作，着力培养实干精神，然后再根据实际工作情况委以银行要职。陈弼臣的得力助手和接班人陈有汉，正是这样培养出来的。有了大批的优秀人才，盘谷银行的经营业务不断发展。1954年，陈弼臣及时制订出进一步扩大国际贸易活动的计划，建立海外业务网:首先在香港开设了盘谷银行的第一家海外分行，开创泰国银行在香港设立分行之先河；接着又先后在日本、英国、台湾和东南亚的重要城市开设海外分行。泰国每年有价值近百亿美元的商品出口贸易，其中有40%是由盘谷银行资助的。此外，盘谷银行还经营大米贸易、制糖工业；20世纪70年代中期，盘谷银行又收购了数家纺织工厂。20世纪80年代上半期，西方世界经济处于衰退，但盘谷银行的经营业务却蒸蒸日上，资产增长了20多亿美元。案例十四：可口可乐痛失灵魂人物65岁的美国可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔因患肺癌引起的并发症抢救无效，于1997年10月18日在亚特兰大去世。或许是自幼生长在古巴的原因，戈伊苏埃塔迷上了古巴雪茄烟，而正是这一嗜好夺去了他的生命。戈伊苏埃塔在美国企业界叱咤风云，被人视为商界英雄，与之并肩的无不声名显赫，如微软公司的比尔·盖茨、通用电气公司的杰克·韦尔奇等。近年来，可口可乐公司连续被评为全美最佳公司之首，这与戈伊苏埃塔经营、管理有道关系巨大。太阳信托银行主席、可口可乐董事威廉斯称赞他是“一位无比聪明及远见卓识的人，又富于同情心。他这种品质有益于公司及整个社会”。戈伊苏埃塔的经历非常富有传奇色彩。他出生于古巴富商之家，受教于美国。但他步入切赛尔军事学校时，英文一点不懂。据说为此他把英文电影看了一遍又一遍以掌握英文。后来，他以全班第十名的成绩毕业于名校耶鲁大学。1954年，戈伊苏埃塔学成回到古巴，在古巴的可口可乐公司任职。1960年，古巴发生革命，戈伊苏埃塔与妻子乘坐一艘船流亡美国，在佛罗里达登岸时，他身上仅有40美元及100股可乐股份。据说这100股可乐股份现值300多万美元。但戈伊苏埃塔视之为瑰宝，37年来一股也未出售。到1997年，戈伊苏埃塔已成为美国第一百二十位最有钱的人，财富达13亿美元。戈伊苏埃塔在学校主修化学，入公司后一直是技术官员。但在漫长的可口可乐公司行政职员生涯中，他却能将自己技术方面的特长融合到管理中，创造了无比辉煌的业绩。1980年5月，化学工程师出身的戈伊苏埃塔被任命为可口可乐总裁，正逢可口可乐业务下滑、风雨飘摇之时。百事可乐在美国乃至世界各地对可口可乐进行全面的商业攻势，来势汹汹，大有后来居上之势。随着戈伊苏埃塔上任，戈伊苏埃塔旋风也随之而起。他一反公司固步自封的传统，采取大胆策略。在行政上，戈伊苏埃塔要求各地经理将五年计划改为三年；他召集了全球最优秀的5个经理来到美国棕榈泉开会，向他们许诺，可口可乐被动的日子业已结束。他强硬地宣布:“一些不适应政策的人—不论他是谁，都有被炒鱿鱼的危险。”戈伊苏埃塔认为:公司员工在注重市场占有率的同时，忽略了利润。为此，一些不重视利润的高级主管以及对抗其权威的经理相继被撤职。这一系列行动取得了有效成果。在业务上，敢闯敢干的戈伊苏埃塔于1981年1月说服了可乐大老板洛普，用高蛋白玉米替代了白糖，节约了大量成本。紧接着，在他的全力支持下，1982年7月，作为新产品的健康饮料隆重推出，一炮打响，到1983年底，健康饮料已成为全美第四大受欢迎的减肥饮料。戈伊苏埃塔认为他的首要职责是为可乐股东带来巨大的回报。他富于进取的策略令可乐市值由他上台的50亿美元激增至目前的1500亿美元，公司营业额增加3倍，达180亿美元。戈伊苏埃塔非常注重广告宣传，在他主持下制作的“这就是可口可乐”的广告节奏明快、效果极佳，甚至成为美国不少学生营火晚会的进行曲。在戈伊苏埃塔之前，可口可乐业务趋向多元化，大量分散，包括酒、咖啡、工业用水处理，甚至养虾等等，戈伊苏埃塔接任后化繁为简，集中经营和发展饮品业务。戈伊苏埃塔此举极富远见，这可从1997年10月上旬—即戈伊苏埃塔去世前不久，百事可乐的一些举动得以证明:百事可乐最近宣布逐步退出其在快餐业庞大的业务，专心致志地发展饮料业务。自出任行政总裁以来，戈伊苏埃塔惟一一次投资饮品以外的业务，是在1982年以当时市价两倍的7.5亿美元收购曾拍摄1700多部经典影片的哥伦比亚电影公司。这在当时颇令人震惊，但对戈伊苏埃塔来说却是得意的一笔。当时一些财务人员对这笔交易非常不满，认为出价过高，且饮料公司搞电影公司纯属外行。可口可乐股价也因此下滑许多。然而戈伊苏埃塔坚信，抓紧哥伦比亚电影公司，对可口可乐发展有利无害。可口可乐这一大举措逐渐显出明智之处，哥伦比亚公司业绩不错，赚钱不少，而且厉害的是，戈伊苏埃塔暗地指示哥伦比亚公司在拍