科研人员研发中心绩效管理相关课件

科研人员研发中心绩效管理相关资料2022/10/30科研人员研发中心绩效管理相关资料科研人员研发中心绩效管理相关资料2022/10/22科研人员1第一讲塑造绩效管理新理念一、绩效管理做不好的根源绩效管理为什么事实不好呢？根源就在于理念不对。1.绩效管理理念不正确直接导致了企业内耗加剧；2.绩效管理不能够对企业产生实际的效用，成为走形式的过程。科研人员研发中心绩效管理相关资料第一讲塑造绩效管理新理念一、绩效管理做不好的根源科研人员研2真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的士气高涨。科研人员研发中心绩效管理相关资料真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力3什么绩效所谓绩效就是业绩，就是成果。再简单的说，绩效就是企业的利润。什么是绩效管理所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本，提高效率，让企业的绩效得到提升的管理举措。绩效管理就是在企业内部，将企业的总体目标，层层传递给员工的目标，然后大家向着统一的目标前进的过程。科研人员研发中心绩效管理相关资料什么绩效科研人员研发中心绩效管理相关资料4绩效管理核心理念绩效管理是一种激励型的管理系统绩效管理是一种系统型的管理工具案例：吴起将军吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理核心理念绩效管理是一种激励型的管理系统科研人员研发中5绩效管理是一种激励型的管理系统“奖优罚劣”是错误的，正确的说法是“奖励优秀，帮助后进”，对那种后进的员工，我们不是一味的去处罚他，而是要去帮助他。企业管理有没有罚呢？有，什么时候罚呢？只有在员工屡教不改，得到了很多次帮助还是没有长进，这个时候是可以处罚的。科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理是一种激励型的管理系统“奖优罚劣”是错误的，正确的说6世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去做受到奖励的事情。————拉伯福米契尔拉伯福管理学专家，著有《世界上最伟大的管理原则》一书科研人员研发中心绩效管理相关资料世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去7绩效管理的目标1.绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致。2.绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益。3.绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨。4.绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效。5.绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢。科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理的目标1.绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保8“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核，导致了绩效管理出错了。”————杰克韦尔奇杰克·韦尔奇（JackWelch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。科研人员研发中心绩效管理相关资料“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错9绩效管理是一个管理系统包含七大部分：绩效管理的正确理念Idea绩效机制与制度设计，Mechanism绩效计划与绩效协议，Plan绩效辅导与培育员工，Do绩效考核与工具的使用，Evaluation绩效沟通与绩效反馈，Communication绩效结果与开发应用，Apply科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理是一个管理系统包含七大部分：科研人员研发中心绩效管理10科研人员研发中心绩效管理相关资料科研人员研发中心绩效管理相关资料11实施绩效管理七步走第一步：灌输正确的绩效管理理念第二步：构建科学的绩效机制和制度设计第三步：制定科学的绩效计划第四步：随时随地的绩效辅导第五步：周期性的绩效考核第六步：随时随地的绩效沟通第七步：将绩效考核的结果进行应用科研人员研发中心绩效管理相关资料实施绩效管理七步走第一步：灌输正确的绩效管理理念科研人员研12第二讲：绩效机制和制度一、绩效机制和制度的实质机制所谓机制，是指组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式。制度所谓制度，是要求大家共同遵守的行动准则。科研人员研发中心绩效管理相关资料第二讲：绩效机制和制度一、绩效机制和制度的实质科研人员研发中13机制与制度的著名案例：1770年，英国政府宣布澳洲为自己的属地，没有人愿意开发这个领地。于是，英国就将犯人运送到澳洲。运送犯人花了大量的金钱，但没有起到应有的作用。机制和制度出了问题。科研人员研发中心绩效管理相关资料机制与制度的著名案例：科研人员研发中心绩效管理相关资料14靠人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了问题，而靠完善机制和制度，就能够完美的解决问题。科研人员研发中心绩效管理相关资料靠人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了问题，而靠完15有效设置绩效管理机制美国扫雪案例北宋边疆名将北宋西北边境时常受到西夏李元昊的侵犯，种世衡将军的策略。科研人员研发中心绩效管理相关资料有效设置绩效管理机制美国扫雪案例科研人员研发中心绩效管理相关16作为经理人，要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是有不合理的地方。我们的机制和制度，是不是在打击员工的科研人员研发中心绩效管理相关资料作为经理人，要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是17智猪案例科研人员研发中心绩效管理相关资料智猪案例科研人员研发中心绩效管理相关资料18智猪案例解决方案1.减量方案2.增量方案3.减量加移位机制设计的问题科研人员研发中心绩效管理相关资料智猪案例科研人员研发中心绩效管理相关资料19有效设置绩效管理制度绩效管理制度，才是企业管理中，最根本、最重要、最核心的制度。绩效管理制度必须具备12个原则1.人性化的原则——尊重员工2.切合实际的原则——不能照搬3.民主性原则——接受、认可4.公平开放原则——了解5.广益性原则——约束少数人的科研人员研发中心绩效管理相关资料有效设置绩效管理制度绩效管理制度，才是企业管理中，最根本、最206.实用性原则——实用7.系统化的原则——8.可操作性原则——使用成本不高9.融合企业文化10.简单化原则——不是越复杂越好11.坚决执行12.持续改善科研人员研发中心绩效管理相关资料6.实用性原则——实用科研人员研发中心绩效管理相关资料21绩效管理制度包含的内容：1.阐述绩效管理的重要性2.阐述绩效管理在企业中的核心地位3.设计企业内部绩效管理的组织架构4.设计绩效管理的目标程序5.出台绩效管理理念的培训制度6.设计绩效计划的实施制度7.绩效辅导的责任制度科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理制度包含的内容：科研人员研发中心绩效管理相关资料228.绩效考核的方案原理9.出台绩效考核制表的设定制度10.设计绩效考核指标的设定制度11.设计绩效管理的报表格式制度12.设置绩效管理的信息数据统计制度13.设计绩效反馈制度14.设计绩效考核结果应用制度15.出台绩效会议的定期举行制度科研人员研发中心绩效管理相关资料8.绩效考核的方案原理科研人员研发中心绩效管理相关资料2316.设计员工申诉的制度17.对绩效管理制度的解释进行说明18.对绩效管理的未定事宜进行说明科研人员研发中心绩效管理相关资料16.设计员工申诉的制度科研人员研发中心绩效管理相关资料24绩效管理制度贯彻与实施人力资源部设计并完善企业的绩效管理制度宣传并推广绩效管理制度认真带头执行绩效管理制度人力资源部要敦促部门经理、员工遵守绩效管理制度人力资源部要搜集管理的信息制定人力开发计划持续改进科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理制度贯彻与实施人力资源部设计并完善企业的绩效管理制度25贯彻绩效管理制度主要重视三大环节1.绩效管理制度必须获得高层领导的全面支持2.要赢得广大员工的理解和认同3.得到广大经理的认可科研人员研发中心绩效管理相关资料贯彻绩效管理制度主要重视三大环节科研人员研发中心绩效管理相关26第三讲绩效计划与绩效协议一、宏观绩效计划中的10大内容绩效计划实质上可以分为两个层次，第一个是宏观层级的绩效计划，第二个层级是微观层级的绩效计划科研人员研发中心绩效管理相关资料第三讲绩效计划与绩效协议一、宏观绩效计划中的10大内容科研27宏观绩效计划的十大内容1.绩效系统完善计划2.绩效改进追踪计划3.绩效总体目标计划4.绩效总指标库计划5.绩效实施进度计划6.绩效总体行动计划7.绩效考核实施计划8.绩效双向沟通计划9.绩效总体培训计划10.绩效管理创新计划科研人员研发中心绩效管理相关资料宏观绩效计划的十大内容1.绩效系统完善计划科研人员研发中心28二、微观绩效计划的基本内涵微观的绩效计划是为了确保我们每一个岗位，每一个部门都能够有一个奋斗目标。绩效计划就是去制定绩效标准，就是树立绩效目标的过程。科研人员研发中心绩效管理相关资料二、微观绩效计划的基本内涵科研人员研发中心绩效管理相关资料29绩效计划实质上是绩效管理的基础，也是绩效考核的以及，没有年初的绩效计划，就不应该有年终的绩效考核。好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效计划实质上是绩效管理的基础，也是绩效考核的以及，没有年初30考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每个月第一个工作日，将生产计划报生产部经理审批；每月生产计划完成率达到98%以上。每个月月底最后一个工作日着手下月集体计划；每个月第一个工作日上午与营销部协商计划科研人员研发中心绩效管理相关资料考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间31三、微观绩效计划制定十大基本原则1.以岗位工作职责为基础2.与企业发展战略和年度经营计划相一致3.以客户市场为导向4.突出重点原则5.可行性原则科研人员研发中心绩效管理相关资料三、微观绩效计划制定十大基本原则科研人员研发中心绩效管理相关326.全员参与原则7.足够激励原则8.客观公正原则9.综合平衡原则10.职位特色原则科研人员研发中心绩效管理相关资料6.全员参与原则科研人员研发中心绩效管理相关资料33绩效计划制定流程1.绩效计划的前期准备2.绩效计划的双向沟通3.绩效计划的共识达成科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效计划制定流程科研人员研发中心绩效管理相关资料34实际上，绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还要去追求良好的氛围。这种达成共识的绩效计划，才能真正的深入人心，员工才能发自内心的去接收。科研人员研发中心绩效管理相关资料实际上，绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还35一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础。科研人员研发中心绩效管理相关资料一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结36五、微观绩效计划十四项关键内容人力资源部经理职责职责一职责表述：保证公司人力资源效率和人力资源供给具体职责1.弘扬以人为本的公司文化，价值最大化的使用人力资源。2.切实保证企业人力资源有效的汇、选、育、用、留、裁科研人员研发中心绩效管理相关资料五、微观绩效计划十四项关键内容职责一职责表述：保证公司人力资37微观绩效计划十四项关键内容1.工作职责2.工作重点3.工作难度4.工作范围5.工作权限6.任职资格7.考核指标8.指标标准9.指标权重10.指标计算方法11.协作关系12.沟通的制度和计划13.资源与帮助14.制定行动计划科研人员研发中心绩效管理相关资料微观绩效计划十四项关键内容1.工作职责38六、绩效协议的达成绩效协议，又叫绩效合同。所谓绩效协议，讲得就是经理人和员工之间，经过计划最终将达成的共识的内容，形成文字性的协议。科研人员研发中心绩效管理相关资料六、绩效协议的达成科研人员研发中心绩效管理相关资料39绩效协议的八大内容1.岗位责任的相关信息2.岗位责任的关键职责表述3.达成具体工作目标方面的共识4.让员工知道自己工作目标的权重5.告诉员工具体的考核指标、指标标准6.规定、界定员工可以额外加分的因素7.科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效协议的八大内容科研人员研发中心绩效管理相关资料40绩效协议书的标准模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标系序号业绩指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划1……….科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效协议书的标准模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标41第四讲绩效辅导与培育下属一、绩效辅导的实质所谓绩效辅导是指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训，有步骤的帮助、培育提升他们。经理应该是员工进步的推动者，不是考核者科研人员研发中心绩效管理相关资料第四讲绩效辅导与培育下属一、绩效辅导的实质科研人员研发中心42企业经营之道重在培育人才。——松下幸之助员工的正确工作行为和方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响。而员工的正确工作行为和工作方式，往往不是天生的。仅靠员工自身摸索，时间会很长很长。如果说经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。科研人员研发中心绩效管理相关资料企业经营之道重在培育人才。科研人员研发中心绩效管理相关资料43绩效辅导常见障碍没有义务没有时间危机感科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效辅导常见障碍科研人员研发中心绩效管理相关资料44三、实施绩效辅导1.在职训练2.脱产训练3.自学科研人员研发中心绩效管理相关资料三、实施绩效辅导科研人员研发中心绩效管理相关资料45作为经理人应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也是很正常的。那么我们不能够听之任之，当员工由于工作产生不良情绪的时候，必然会反过来影响他的工作绩效，这个时候需要经理人的及时支持和帮助。科研人员研发中心绩效管理相关资料作为经理人应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也46案例：让员工看到未来王微的故事，没有出过大错误，但是就是打不起精神，工作没有新鲜感。增加科研人员研发中心绩效管理相关资料案例：让员工看到未来科研人员研发中心绩效管理相关资料47每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发展目标。让他能够看到光明的未来，这样他才会有干劲，绩效也才会更高。科研人员研发中心绩效管理相关资料每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发48四、有效绩效辅导的六步法1.有意识的观察发现员工的问题2.要描述员工影响绩效的行为3.要给员工表达后果4.要征求员工的意见5.要员工表达自己的心声6.要着眼未来科研人员研发中心绩效管理相关资料四、有效绩效辅导的六步法科研人员研发中心绩效管理相关资料49案例：关于孙俪的绩效辅导科研人员研发中心绩效管理相关资料案例：关于孙俪的绩效辅导科研人员研发中心绩效管理相关资料50绩效辅导的14个常用技巧1.建立信任的技巧2.观察员工绩效的技巧3.有效倾听的技巧4.掌握问话与反馈的技巧5.有效沟通的技巧6.示范演练的技巧7.有效授权的技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效辅导的14个常用技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料518.掌握发现问题的技巧9.解决绩效问题的技巧10.负面行为的教导技巧11.提高员工责任心的技巧12.领导技巧13.建立共识的技巧14.权变技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料8.掌握发现问题的技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料52第四讲30：58科研人员研发中心绩效管理相关资料第四讲30：58科研人员研发中心绩效管理相关资料53权变技巧“权”讲得是权衡，“变”讲的是变通。所谓权变技巧，讲的就是经理人能够灵活的去根据员工的情况，实施绩效辅导。科研人员研发中心绩效管理相关资料权变技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料54四类员工绩效辅导的权变技巧稳定型矛盾型游离型动荡型工作能力工作意愿科研人员研发中心绩效管理相关资料四类员工绩效辅导的权变技巧稳定型矛盾型游离型动荡型工作能力工55稳定型——矛盾型——动荡型——游离型稳定型授权+关心矛盾型培训+耐心动荡型监督+厉心游离型目标+小心科研人员研发中心绩效管理相关资料稳定型——矛盾型——动荡型——游离型科研人员研发中心绩效管理56绩效管理中最本质的环节，实际上是绩效辅导。因为绩效辅导才是最能够提升企业绩效，提升员工绩效的环节。科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理中最本质的环节，实际上是绩效辅导。因为绩效辅导才是最57第五讲绩效考核方法与实施不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的，可以这样讲，没有考核，就等于没有管理。——松下幸之助科研人员研发中心绩效管理相关资料第五讲绩效考核方法与实施不管有无制度，企业经营中总是要经常58一、传统绩效考核与现代绩效考核比较内容传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为了完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感提高员工的满意度主要方法主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容或注重行为，或注重结果注重行为与注重结果相得益彰主管地位居高临下，像法官平等沟通，相互交流，像教练考核方向单向的双向的主要应用注重惩罚，或束之高阁注重改善，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所收获，组织无改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限科研人员研发中心绩效管理相关资料一、传统绩效考核与现代绩效考核比较内容传统绩效考核现代绩效考59所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及时的发现问题，通过考核告诉员工哪些方面做的好，哪些方面做的不足。考核的根本目的，不在考核而在于提升绩效。所以绩效考核，他重在“绩效”二字，为而不是重在“考核”二字。考核是一种工具，其核心目标是为了提升绩效。科研人员研发中心绩效管理相关资料所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及60四个维度德德行表现能工作能力勤工作态度绩工作业绩一般来说，越是基层，越看重业绩（结果）；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。科研人员研发中心绩效管理相关资料四个维度科研人员研发中心绩效管理相关资料61考核进行过程中，是要用定量的方法，给每个指标打分。而考核结果呢？要用定性的等级告诉员工结果。科研人员研发中心绩效管理相关资料考核进行过程中，是要用定量的方法，给每个指标打分。科研人员研62职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季度半年/季度/月份季度/月份考试时间年末/半年/季末半年/季末/月末月末/天执行天数备注说明科研人员研发中心绩效管理相关资料职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季63三、绩效考核的常用方法1.配对比较法2.等级择一法（定性指标定量化最好的方法）3.关键事件法（主抓关键行为）4.360度反馈法（得分高的不一定好，得分差一定有问题；不在于考核，在于暴露问题；主要用于部门满意度建设）5.平衡记分卡（KPI考核法）6.标杆管理科研人员研发中心绩效管理相关资料三、绩效考核的常用方法科研人员研发中心绩效管理相关资料64出勤情况工作行为表现记录完成岗位工作情况完成特殊任务情况关键行为表现情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况独立处理问题能力工作创新能力表现遵守规章制度情况科研人员研发中心绩效管理相关资料出勤情况工作行为表现记录完成岗位工作情况完成特殊任务情况关键65关键事件法——主要用于记录员工的绩效表现，主要用于改善员工的关键行为。只要员工的关键行为，关键事件做得好，那么，员工的岗位绩效往往能够得到明显的提升。科研人员研发中心绩效管理相关资料关键事件法——主要用于记录员工的绩效表现，主要用于改善员工的66最佳的考核方法是一个工具的组合适合中国企业的是目标管理法+关键指标法科研人员研发中心绩效管理相关资料最佳的考核方法是一个工具的组合科研人员研发中心绩效管理相关资67绩效考核中的常见的错误定式误差、第一印象、从众心理、光环效应（看不到缺点）、宽容化/严格化/中间化倾向、对比误差（简单的比较）、好恶倾向、逻辑推断倾向、倒推化倾向（先给等级，再找理由）、轮流坐庄、晕轮效应（一方面好，其他方面也好）、近期行为表现科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效考核中的常见的错误科研人员研发中心绩效管理相关资料68第六讲：目标管理方法与技巧“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性完成。——德鲁克科研人员研发中心绩效管理相关资料第六讲：目标管理方法与技巧“所谓目标管理，就是管理目标，也是69一、有效目标的七大要素Specific具体的、明确的Measurable可衡量的Actionable可行的Realistic现实的Time-limit有时间限制Agree共识、认可Balance平衡科研人员研发中心绩效管理相关资料一、有效目标的七大要素科研人员研发中心绩效管理相关资料70二、目标管理的核心思想1.共同奋斗目标一定要深入人心2.要求企业内部人人都要有目标3.共同协商目标4.层层分解目标5.对目标的实施进行控制科研人员研发中心绩效管理相关资料二、目标管理的核心思想科研人员研发中心绩效管理相关资料71目标管理实施的六大步骤1.确定企业的目标2.层层目标分解3.目标行动计划4.目标实施控制5.目标成果评价6.成果评价应用科研人员研发中心绩效管理相关资料目标管理实施的六大步骤科研人员研发中心绩效管理相关资料72三、目标分解上级的手段措施，就是下级的目标。科研人员研发中心绩效管理相关资料三、目标分解科研人员研发中心绩效管理相关资料73第七讲KPI绩效考核与指标一、KPI含义KPIKeyPerformanceIndicator就是指关键绩效指标，是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能够代表绩效的若干管理指标。科研人员研发中心绩效管理相关资料第七讲KPI绩效考核与指标一、KPI含义科研人员研发中心74对企业来说，最佳的绩效考核方法实际上是一种组合式的考核工具的应用。而这种组合式的考核工具的应用，要以一种考核方法为主，而对于中国企业来说，最适合的就是KPI指标考核法。科研人员研发中心绩效管理相关资料对企业来说，最佳的绩效考核方法实际上是一种组合式的考核工具的75设定KPI的误区大而全抓不住重点科研人员研发中心绩效管理相关资料设定KPI的误区科研人员研发中心绩效管理相关资料76KPI指标一定要和企业战略挂钩，一定要和员工的工作职责挂钩。一定要体现员工的工作成果，也就是最好就是能够量化的。科研人员研发中心绩效管理相关资料KPI指标一定要和企业战略挂钩，一定要和员工的工作职责挂钩。77二、KPI指标设置的关键问题1.指标5——12个最佳（太多，找不到重点）2.每个指标的权重在5%~40%之间，并应为5%的倍数3.指标要有标准的定义科研人员研发中心绩效管理相关资料二、KPI指标设置的关键问题科研人员研发中心绩效管理相关资料78KPI指标的标准定义格式1指标名称2指标定义3设立目的4计算公式5相关说明6数据收集7数据来源8数据核对9统计周期10统计方式科研人员研发中心绩效管理相关资料KPI指标的标准定义格式1指标名称2指标定义3设立目的4计算79KPI指标的标准定义格式（人力资源部范例）1指标名称人员需求达成率2指标定义一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成情况3设立目的显示而力资源部门对各单位服务的绩效4计算公式=报道人数/需求数*100%5相关说明报道人员需满足人才需求6数据收集人力资源部7数据来源人员需求申请单8数据核对各部门9统计周期每月10统计方式数据和趋势图科研人员研发中心绩效管理相关资料KPI指标的标准定义格式（人力资源部范例）1指标名称人员需求80KPI指标的标准定义格式（市场占有率）1指标名称市场占有率2指标定义某时段某地区市场的占有率，针对竞争对手而言3设立目的了解产品的市场份额，产品市场情况，了解对手市场占有情况4计算公式=销售量/同类产品总销售量*100%5相关说明每年统计一次，与上一年同期对比。如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。6数据收集市场部7数据来源市场调查8数据核对财务部9统计周期每年一次10统计方式数据和趋势图科研人员研发中心绩效管理相关资料KPI指标的标准定义格式（市场占有率）1指标名称市场占有率281三、指标设置的专业方法1.确定对象的工作产出一个岗位一个部门存在价值。2.建立考核指标体系一个岗位一个部门存在的最大意义提炼起来。科研人员研发中心绩效管理相关资料三、指标设置的专业方法科研人员研发中心绩效管理相关资料823.具体的设定考核标准4.全面的审核关键绩效指标能够理解？能够控制？可靠？数据来源方便？能量化员工自己是不是计算？符合公司战略？指引工作业绩？科研人员研发中心绩效管理相关资料3.具体的设定考核标准科研人员研发中心绩效管理相关资料83示例：客户服务部科研人员研发中心绩效管理相关资料示例：客户服务部科研人员研发中心绩效管理相关资料84图科研人员研发中心绩效管理相关资料图科研人员研发中心绩效管理相关资料85设置KPI指标八大简单方法1.岗位说明书查阅法2.榜样分析3.头脑风暴4.结构模块5.培训目标分析6.专家咨询7.参照法（可借鉴，不可照搬）8.KPI指标库科研人员研发中心绩效管理相关资料设置KPI指标八大简单方法科研人员研发中心绩效管理相关资料86结构模块发图科研人员研发中心绩效管理相关资料结构模块发图科研人员研发中心绩效管理相关资料87技术开发部经理KPI科研人员研发中心绩效管理相关资料技术开发部经理KPI科研人员研发中心绩效管理相关资料88第八讲绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。——巴克沃开诚布公、讲实话、讲心里话科研人员研发中心绩效管理相关资料第八讲绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理实际上就是一个持续89绩效反馈面谈要达成的六大目的1.对绩效表现达成共识2.界定员工表现的优点3.界定绩效需要改进的重点4.拟定绩效改进的计划5.拟定下阶段工作目标6.为员工鼓劲努力工作科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效反馈面谈要达成的六大目的科研人员研发中心绩效管理相关资料90演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/10/30科研人员研发中心绩效管理相关资料演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew91科研人员研发中心绩效管理相关资料2022/10/30科研人员研发中心绩效管理相关资料科研人员研发中心绩效管理相关资料2022/10/22科研人员92第一讲塑造绩效管理新理念一、绩效管理做不好的根源绩效管理为什么事实不好呢？根源就在于理念不对。1.绩效管理理念不正确直接导致了企业内耗加剧；2.绩效管理不能够对企业产生实际的效用，成为走形式的过程。科研人员研发中心绩效管理相关资料第一讲塑造绩效管理新理念一、绩效管理做不好的根源科研人员研93真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的士气高涨。科研人员研发中心绩效管理相关资料真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力94什么绩效所谓绩效就是业绩，就是成果。再简单的说，绩效就是企业的利润。什么是绩效管理所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本，提高效率，让企业的绩效得到提升的管理举措。绩效管理就是在企业内部，将企业的总体目标，层层传递给员工的目标，然后大家向着统一的目标前进的过程。科研人员研发中心绩效管理相关资料什么绩效科研人员研发中心绩效管理相关资料95绩效管理核心理念绩效管理是一种激励型的管理系统绩效管理是一种系统型的管理工具案例：吴起将军吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理核心理念绩效管理是一种激励型的管理系统科研人员研发中96绩效管理是一种激励型的管理系统“奖优罚劣”是错误的，正确的说法是“奖励优秀，帮助后进”，对那种后进的员工，我们不是一味的去处罚他，而是要去帮助他。企业管理有没有罚呢？有，什么时候罚呢？只有在员工屡教不改，得到了很多次帮助还是没有长进，这个时候是可以处罚的。科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理是一种激励型的管理系统“奖优罚劣”是错误的，正确的说97世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去做受到奖励的事情。————拉伯福米契尔拉伯福管理学专家，著有《世界上最伟大的管理原则》一书科研人员研发中心绩效管理相关资料世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去98绩效管理的目标1.绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致。2.绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益。3.绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨。4.绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效。5.绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢。科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理的目标1.绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保99“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核，导致了绩效管理出错了。”————杰克韦尔奇杰克·韦尔奇（JackWelch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。科研人员研发中心绩效管理相关资料“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错100绩效管理是一个管理系统包含七大部分：绩效管理的正确理念Idea绩效机制与制度设计，Mechanism绩效计划与绩效协议，Plan绩效辅导与培育员工，Do绩效考核与工具的使用，Evaluation绩效沟通与绩效反馈，Communication绩效结果与开发应用，Apply科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理是一个管理系统包含七大部分：科研人员研发中心绩效管理101科研人员研发中心绩效管理相关资料科研人员研发中心绩效管理相关资料102实施绩效管理七步走第一步：灌输正确的绩效管理理念第二步：构建科学的绩效机制和制度设计第三步：制定科学的绩效计划第四步：随时随地的绩效辅导第五步：周期性的绩效考核第六步：随时随地的绩效沟通第七步：将绩效考核的结果进行应用科研人员研发中心绩效管理相关资料实施绩效管理七步走第一步：灌输正确的绩效管理理念科研人员研103第二讲：绩效机制和制度一、绩效机制和制度的实质机制所谓机制，是指组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式。制度所谓制度，是要求大家共同遵守的行动准则。科研人员研发中心绩效管理相关资料第二讲：绩效机制和制度一、绩效机制和制度的实质科研人员研发中104机制与制度的著名案例：1770年，英国政府宣布澳洲为自己的属地，没有人愿意开发这个领地。于是，英国就将犯人运送到澳洲。运送犯人花了大量的金钱，但没有起到应有的作用。机制和制度出了问题。科研人员研发中心绩效管理相关资料机制与制度的著名案例：科研人员研发中心绩效管理相关资料105靠人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了问题，而靠完善机制和制度，就能够完美的解决问题。科研人员研发中心绩效管理相关资料靠人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了问题，而靠完106有效设置绩效管理机制美国扫雪案例北宋边疆名将北宋西北边境时常受到西夏李元昊的侵犯，种世衡将军的策略。科研人员研发中心绩效管理相关资料有效设置绩效管理机制美国扫雪案例科研人员研发中心绩效管理相关107作为经理人，要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是有不合理的地方。我们的机制和制度，是不是在打击员工的科研人员研发中心绩效管理相关资料作为经理人，要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是108智猪案例科研人员研发中心绩效管理相关资料智猪案例科研人员研发中心绩效管理相关资料109智猪案例解决方案1.减量方案2.增量方案3.减量加移位机制设计的问题科研人员研发中心绩效管理相关资料智猪案例科研人员研发中心绩效管理相关资料110有效设置绩效管理制度绩效管理制度，才是企业管理中，最根本、最重要、最核心的制度。绩效管理制度必须具备12个原则1.人性化的原则——尊重员工2.切合实际的原则——不能照搬3.民主性原则——接受、认可4.公平开放原则——了解5.广益性原则——约束少数人的科研人员研发中心绩效管理相关资料有效设置绩效管理制度绩效管理制度，才是企业管理中，最根本、最1116.实用性原则——实用7.系统化的原则——8.可操作性原则——使用成本不高9.融合企业文化10.简单化原则——不是越复杂越好11.坚决执行12.持续改善科研人员研发中心绩效管理相关资料6.实用性原则——实用科研人员研发中心绩效管理相关资料112绩效管理制度包含的内容：1.阐述绩效管理的重要性2.阐述绩效管理在企业中的核心地位3.设计企业内部绩效管理的组织架构4.设计绩效管理的目标程序5.出台绩效管理理念的培训制度6.设计绩效计划的实施制度7.绩效辅导的责任制度科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理制度包含的内容：科研人员研发中心绩效管理相关资料1138.绩效考核的方案原理9.出台绩效考核制表的设定制度10.设计绩效考核指标的设定制度11.设计绩效管理的报表格式制度12.设置绩效管理的信息数据统计制度13.设计绩效反馈制度14.设计绩效考核结果应用制度15.出台绩效会议的定期举行制度科研人员研发中心绩效管理相关资料8.绩效考核的方案原理科研人员研发中心绩效管理相关资料11416.设计员工申诉的制度17.对绩效管理制度的解释进行说明18.对绩效管理的未定事宜进行说明科研人员研发中心绩效管理相关资料16.设计员工申诉的制度科研人员研发中心绩效管理相关资料115绩效管理制度贯彻与实施人力资源部设计并完善企业的绩效管理制度宣传并推广绩效管理制度认真带头执行绩效管理制度人力资源部要敦促部门经理、员工遵守绩效管理制度人力资源部要搜集管理的信息制定人力开发计划持续改进科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理制度贯彻与实施人力资源部设计并完善企业的绩效管理制度116贯彻绩效管理制度主要重视三大环节1.绩效管理制度必须获得高层领导的全面支持2.要赢得广大员工的理解和认同3.得到广大经理的认可科研人员研发中心绩效管理相关资料贯彻绩效管理制度主要重视三大环节科研人员研发中心绩效管理相关117第三讲绩效计划与绩效协议一、宏观绩效计划中的10大内容绩效计划实质上可以分为两个层次，第一个是宏观层级的绩效计划，第二个层级是微观层级的绩效计划科研人员研发中心绩效管理相关资料第三讲绩效计划与绩效协议一、宏观绩效计划中的10大内容科研118宏观绩效计划的十大内容1.绩效系统完善计划2.绩效改进追踪计划3.绩效总体目标计划4.绩效总指标库计划5.绩效实施进度计划6.绩效总体行动计划7.绩效考核实施计划8.绩效双向沟通计划9.绩效总体培训计划10.绩效管理创新计划科研人员研发中心绩效管理相关资料宏观绩效计划的十大内容1.绩效系统完善计划科研人员研发中心119二、微观绩效计划的基本内涵微观的绩效计划是为了确保我们每一个岗位，每一个部门都能够有一个奋斗目标。绩效计划就是去制定绩效标准，就是树立绩效目标的过程。科研人员研发中心绩效管理相关资料二、微观绩效计划的基本内涵科研人员研发中心绩效管理相关资料120绩效计划实质上是绩效管理的基础，也是绩效考核的以及，没有年初的绩效计划，就不应该有年终的绩效考核。好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效计划实质上是绩效管理的基础，也是绩效考核的以及，没有年初121考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每个月第一个工作日，将生产计划报生产部经理审批；每月生产计划完成率达到98%以上。每个月月底最后一个工作日着手下月集体计划；每个月第一个工作日上午与营销部协商计划科研人员研发中心绩效管理相关资料考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间122三、微观绩效计划制定十大基本原则1.以岗位工作职责为基础2.与企业发展战略和年度经营计划相一致3.以客户市场为导向4.突出重点原则5.可行性原则科研人员研发中心绩效管理相关资料三、微观绩效计划制定十大基本原则科研人员研发中心绩效管理相关1236.全员参与原则7.足够激励原则8.客观公正原则9.综合平衡原则10.职位特色原则科研人员研发中心绩效管理相关资料6.全员参与原则科研人员研发中心绩效管理相关资料124绩效计划制定流程1.绩效计划的前期准备2.绩效计划的双向沟通3.绩效计划的共识达成科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效计划制定流程科研人员研发中心绩效管理相关资料125实际上，绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还要去追求良好的氛围。这种达成共识的绩效计划，才能真正的深入人心，员工才能发自内心的去接收。科研人员研发中心绩效管理相关资料实际上，绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还126一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础。科研人员研发中心绩效管理相关资料一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结127五、微观绩效计划十四项关键内容人力资源部经理职责职责一职责表述：保证公司人力资源效率和人力资源供给具体职责1.弘扬以人为本的公司文化，价值最大化的使用人力资源。2.切实保证企业人力资源有效的汇、选、育、用、留、裁科研人员研发中心绩效管理相关资料五、微观绩效计划十四项关键内容职责一职责表述：保证公司人力资128微观绩效计划十四项关键内容1.工作职责2.工作重点3.工作难度4.工作范围5.工作权限6.任职资格7.考核指标8.指标标准9.指标权重10.指标计算方法11.协作关系12.沟通的制度和计划13.资源与帮助14.制定行动计划科研人员研发中心绩效管理相关资料微观绩效计划十四项关键内容1.工作职责129六、绩效协议的达成绩效协议，又叫绩效合同。所谓绩效协议，讲得就是经理人和员工之间，经过计划最终将达成的共识的内容，形成文字性的协议。科研人员研发中心绩效管理相关资料六、绩效协议的达成科研人员研发中心绩效管理相关资料130绩效协议的八大内容1.岗位责任的相关信息2.岗位责任的关键职责表述3.达成具体工作目标方面的共识4.让员工知道自己工作目标的权重5.告诉员工具体的考核指标、指标标准6.规定、界定员工可以额外加分的因素7.科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效协议的八大内容科研人员研发中心绩效管理相关资料131绩效协议书的标准模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标系序号业绩指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划1……….科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效协议书的标准模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标132第四讲绩效辅导与培育下属一、绩效辅导的实质所谓绩效辅导是指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训，有步骤的帮助、培育提升他们。经理应该是员工进步的推动者，不是考核者科研人员研发中心绩效管理相关资料第四讲绩效辅导与培育下属一、绩效辅导的实质科研人员研发中心133企业经营之道重在培育人才。——松下幸之助员工的正确工作行为和方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响。而员工的正确工作行为和工作方式，往往不是天生的。仅靠员工自身摸索，时间会很长很长。如果说经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。科研人员研发中心绩效管理相关资料企业经营之道重在培育人才。科研人员研发中心绩效管理相关资料134绩效辅导常见障碍没有义务没有时间危机感科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效辅导常见障碍科研人员研发中心绩效管理相关资料135三、实施绩效辅导1.在职训练2.脱产训练3.自学科研人员研发中心绩效管理相关资料三、实施绩效辅导科研人员研发中心绩效管理相关资料136作为经理人应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也是很正常的。那么我们不能够听之任之，当员工由于工作产生不良情绪的时候，必然会反过来影响他的工作绩效，这个时候需要经理人的及时支持和帮助。科研人员研发中心绩效管理相关资料作为经理人应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也137案例：让员工看到未来王微的故事，没有出过大错误，但是就是打不起精神，工作没有新鲜感。增加科研人员研发中心绩效管理相关资料案例：让员工看到未来科研人员研发中心绩效管理相关资料138每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发展目标。让他能够看到光明的未来，这样他才会有干劲，绩效也才会更高。科研人员研发中心绩效管理相关资料每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发139四、有效绩效辅导的六步法1.有意识的观察发现员工的问题2.要描述员工影响绩效的行为3.要给员工表达后果4.要征求员工的意见5.要员工表达自己的心声6.要着眼未来科研人员研发中心绩效管理相关资料四、有效绩效辅导的六步法科研人员研发中心绩效管理相关资料140案例：关于孙俪的绩效辅导科研人员研发中心绩效管理相关资料案例：关于孙俪的绩效辅导科研人员研发中心绩效管理相关资料141绩效辅导的14个常用技巧1.建立信任的技巧2.观察员工绩效的技巧3.有效倾听的技巧4.掌握问话与反馈的技巧5.有效沟通的技巧6.示范演练的技巧7.有效授权的技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效辅导的14个常用技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料1428.掌握发现问题的技巧9.解决绩效问题的技巧10.负面行为的教导技巧11.提高员工责任心的技巧12.领导技巧13.建立共识的技巧14.权变技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料8.掌握发现问题的技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料143第四讲30：58科研人员研发中心绩效管理相关资料第四讲30：58科研人员研发中心绩效管理相关资料144权变技巧“权”讲得是权衡，“变”讲的是变通。所谓权变技巧，讲的就是经理人能够灵活的去根据员工的情况，实施绩效辅导。科研人员研发中心绩效管理相关资料权变技巧科研人员研发中心绩效管理相关资料145四类员工绩效辅导的权变技巧稳定型矛盾型游离型动荡型工作能力工作意愿科研人员研发中心绩效管理相关资料四类员工绩效辅导的权变技巧稳定型矛盾型游离型动荡型工作能力工146稳定型——矛盾型——动荡型——游离型稳定型授权+关心矛盾型培训+耐心动荡型监督+厉心游离型目标+小心科研人员研发中心绩效管理相关资料稳定型——矛盾型——动荡型——游离型科研人员研发中心绩效管理147绩效管理中最本质的环节，实际上是绩效辅导。因为绩效辅导才是最能够提升企业绩效，提升员工绩效的环节。科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效管理中最本质的环节，实际上是绩效辅导。因为绩效辅导才是最148第五讲绩效考核方法与实施不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的，可以这样讲，没有考核，就等于没有管理。——松下幸之助科研人员研发中心绩效管理相关资料第五讲绩效考核方法与实施不管有无制度，企业经营中总是要经常149一、传统绩效考核与现代绩效考核比较内容传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为了完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感提高员工的满意度主要方法主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容或注重行为，或注重结果注重行为与注重结果相得益彰主管地位居高临下，像法官平等沟通，相互交流，像教练考核方向单向的双向的主要应用注重惩罚，或束之高阁注重改善，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所收获，组织无改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限科研人员研发中心绩效管理相关资料一、传统绩效考核与现代绩效考核比较内容传统绩效考核现代绩效考150所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及时的发现问题，通过考核告诉员工哪些方面做的好，哪些方面做的不足。考核的根本目的，不在考核而在于提升绩效。所以绩效考核，他重在“绩效”二字，为而不是重在“考核”二字。考核是一种工具，其核心目标是为了提升绩效。科研人员研发中心绩效管理相关资料所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及151四个维度德德行表现能工作能力勤工作态度绩工作业绩一般来说，越是基层，越看重业绩（结果）；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。科研人员研发中心绩效管理相关资料四个维度科研人员研发中心绩效管理相关资料152考核进行过程中，是要用定量的方法，给每个指标打分。而考核结果呢？要用定性的等级告诉员工结果。科研人员研发中心绩效管理相关资料考核进行过程中，是要用定量的方法，给每个指标打分。科研人员研153职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季度半年/季度/月份季度/月份考试时间年末/半年/季末半年/季末/月末月末/天执行天数备注说明科研人员研发中心绩效管理相关资料职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季154三、绩效考核的常用方法1.配对比较法2.等级择一法（定性指标定量化最好的方法）3.关键事件法（主抓关键行为）4.360度反馈法（得分高的不一定好，得分差一定有问题；不在于考核，在于暴露问题；主要用于部门满意度建设）5.平衡记分卡（KPI考核法）6.标杆管理科研人员研发中心绩效管理相关资料三、绩效考核的常用方法科研人员研发中心绩效管理相关资料155出勤情况工作行为表现记录完成岗位工作情况完成特殊任务情况关键行为表现情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况独立处理问题能力工作创新能力表现遵守规章制度情况科研人员研发中心绩效管理相关资料出勤情况工作行为表现记录完成岗位工作情况完成特殊任务情况关键156关键事件法——主要用于记录员工的绩效表现，主要用于改善员工的关键行为。只要员工的关键行为，关键事件做得好，那么，员工的岗位绩效往往能够得到明显的提升。科研人员研发中心绩效管理相关资料关键事件法——主要用于记录员工的绩效表现，主要用于改善员工的157最佳的考核方法是一个工具的组合适合中国企业的是目标管理法+关键指标法科研人员研发中心绩效管理相关资料最佳的考核方法是一个工具的组合科研人员研发中心绩效管理相关资158绩效考核中的常见的错误定式误差、第一印象、从众心理、光环效应（看不到缺点）、宽容化/严格化/中间化倾向、对比误差（简单的比较）、好恶倾向、逻辑推断倾向、倒推化倾向（先给等级，再找理由）、轮流坐庄、晕轮效应（一方面好，其他方面也好）、近期行为表现科研人员研发中心绩效管理相关资料绩效考核中的常见的错误科研人员研发中心绩效管理相关资料159第六讲：目标管理方法与技巧“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性完成。——德鲁克科研人员研发中心绩效管理相关资料第六讲：目标管理方法与技巧“所谓目标管理，就是管理目标，也是160一、有效目标的七大要素Specific具体的、明确的Measurable可衡量的Actionable可行的Realistic现实的Time-limit有时间限制Agree共识、认可Balance平衡科研人员研发中心绩效管理相关资料一、有效目标的七大要素科研人员研发中心绩效管理相关资料161二、目标管理的核心思想1.共同奋斗目标一定要深入人心2.要求企业内部人人都要有目标3.共同协商目标4.层层分解目标