第6部分项目成本管理课件

30十月20221第6部分项目成本管理22十月20221第6部分项目成本管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作、实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求、定义范围、创建工作分解结构核实范围、控制范围项目时间管理定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本、制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息、管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管本讲目标成本管理的基本概念项目成本管理的内容估算成本制定预算控制成本相应的方法与工具挣值分析法本讲目标成本管理的基本概念成本管理的基本概念CostManagement成本管理的基本概念成本的基本概念成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货币价值。项目成本：为实施和完成项目的活动或其组成部分所需要的资源的货币价值。成本的基本概念成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货名词术语直接成本（DirectCost）：直接可以归属于项目工作的成本。如项目人员的工资、项目有关的差旅费、项目使用的物料等。间接成本（IndirectCost）：一般管理费用或几个项目共同分担的成本。如行政、支持人员的工资、税金、保卫费等。可变成本（VariableCost）：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、项目人员工资等。固定成本（FixedCost）：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费、固定资产折旧费等。质量成本（COQ即CostofQuality）：为保证质量而付出的成本：预防和评价成本（PreventionandAppraisalCost）:为确保产品合格而进行的质量计划、质量控制和质量保证的成本；不满足要求的成本（FailureCost）:因产品或过程不符合要求而产生的返工、保修、资源浪费、名誉损失的成本（又称COPQ即CostofPoorQuality）。名词术语直接成本（DirectCost）：直接可以归属于项项目阶段与成本节约的可能性100%约12%设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计开始运营施工节约的可能性已耗费的成本项目阶段与成本节约的可能性100%约12%设计准备概念设计初影响成本的因素工期与成本赶工的额外开销质量与成本COQ特别是COPQ市场价格与成本不可预见的市场浮动，汇率和利率等管理水平与成本预算估算偏低资源计划不周（资金、设备、人员）更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）承包商没按时交工，供货商不按时发货范围Scope时间Time成本Cost影响成本的因素工期与成本范围Scope时间Time成本C全生命期成本管理项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的成本管理，而应考虑项目全生命期成本的控制和管理。在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全生命期成本的考虑。全生命期成本C=C1+C2C1：设计、生产项目产品的成本；C2：产品的使用成本，包括操作员、维修、能源消耗等。C2C2C2C2C1C1C1C1成本不同方案全生命期成本管理项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的成本方案比选决策可行性研究报告背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经济评价等项目收益、现金流分析：财务净现值法（NPV)、投资回收期法等在整合管理一讲中已介绍方案比选决策可行性研究报告现金流（CashFlow）+-开发阶段投资回收期净利润阶段运营阶段现金流（CashFlow）+-开发阶段投资回收期净利润阶段成本管理中的现金流控制项目对组织的长期和全局影响要看现金流确保及时地从客户或投资方那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用投资方要有足够的预算资金控制现金流的关键是保证流入要比流出快，否则就要借款，发生财务费用现金流预测合同支付条款成本管理中的现金流控制项目对组织的长期和全局影响要看现金流项目成本管理内容——

估算成本

EstimateCosts项目成本管理内容——

估算成本

EstimateCosts成本估算的类型ROM:RoughOrderofMagnitudeBE:BudgetaryEstimateDE:DefinitiveEstimate估算类型作估算的时间点目的WBS层次精确度量级估算（ROM）可行性研究为选项决策提供成本数据最高一、二层-25%~+75%预算估算（BE)计划阶段将资金拨入预算计划高、中层-10%~+25%最终估算（DE)施工之前为制定成本基线和采购提供详情所有各层-5%~+10%成本估算的类型ROM:RoughOrderofMag成本估算方法（一）类比（AnalogousEstimate）用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。常用于对项目详情了解甚少时（如作ROM）是一种专家判断参数估算（ParametricEstimate）用历史数据或其他变量之间的统计关系来估算项目活动的成本。其精确度取决于模型的复杂性和在模型中所用到的资源数量和资源费率的精确度。成本估算方法（一）类比（AnalogousEstimate成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEstimating）先估算个别工作包或更详细的活动成本，再沿WBS数逐级汇总直到最高层。其精确度取决于工作包或活动的大小与复杂度。三种方法的比较：估算技术优点缺点类比简单、省时精确度低参数灵活、易计算机化需成熟的历史数据自下而上精确度高费时、成本高成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEsti参数估算法示例过于简单的模型：现在要修20公里公路，已有历史数据修公路每公里成本约18万元。估算：18x20=360（万元）比较细化的模型：在平地修4车线公路20公里。沥青路面每车线每公里4万元，水泥预制件路肩每侧每公里1.5万元，路面画线每线（单）每公里4千元。估算：（4x4+1.5x2+0.4x6）x20=21.4x20=428（万元）参数估算法示例过于简单的模型：储备(Reserve)定义:为减轻成本风险（和进度风险)而在项目计划中预留的资金（或缓冲时间）。种类：应急储备（ContingencyReserve）：为可预期但不确定的事件（已知的未知）预留的储备。是成本基线的一部分，由项目经理管控。管理储备（ManagementReserve）:为未知的未知如项目范围的变更预留的储备。不在成本基线之内，但要加在预算中，项目经理必须获得特殊批准才能动用。储备(Reserve)定义:为减轻成本风险（和进度风险)而在估算成本的依据、工具与技术、成果输入范围基线项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析输出活动成本估算估算依据项目文件（更新）估算成本的依据、工具与技术、成果输入范围项目成本管理内容——

制定预算

DetermineBudget项目成本管理内容——

制定预算

DetermineBudg制定预算制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经批准的成本基线的过程。成本基线不包括管理储备，但成本预算应包括管理储备。成本预算要生成项目资金需求，包括项目总体资金需求和分阶段（如按季度）的需求资金需求基于成本基线，但与成本基线不同阶梯形而不是连续的包括管理储备必要时做资金需求平衡避免阶段性大量现金支出类似资源平衡的办法，可用合同支付条款调整制定预算制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经制定预算的依据、工具与技术、成果输入活动成本估算估算依据范围基线项目进度计划资源日历合同组织过程资产工具与技术成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡输出成本绩效基线项目资金需求项目文件（更新）制定预算的依据、工具与技术、成果输入活动项目成本管理内容——

控制成本

ControlCosts项目成本管理内容——

控制成本

ControlCosts控制成本的内容控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。包括对造成成本基线变更的因素施加影响；确保变更请求获得及时响应（批准或否决）；当变更发生时进行管理；保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出与成本基线的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止不恰当的、未经批准的变更被纳入；就审定的变更，通知有关干系人；把预期的成本超支控制在可接受的范围内。绩效度量分析偏差采取措施控制成本的内容控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本主动控制与被动控制主动控制实现分析、估计目标偏离的可能性采取预防措施（PreventiveAction）被动控制发生偏离后，分析原因采取改正措施(CorrectiveAction）变被动为主动，采取预防措施防止同样原因再发生主动控制与被动控制主动控制为什么要用挣值管理（EVM）?EarnedValueMethod举例：计划10天粉刷10间同样的房子，总成本为2000元到第5天末共花了900元，项目成本是不是控制得不错？如果5天只刷了3间呢？如果到第5天末共花了1100元，但刷了6间呢？结论：成本管理不只要看成本，还要看进度需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量为什么要用挣值管理（EVM）?EarnedValueMe某项过程工期与成本估算如图所示：假设每项活动的成本在活动内是平均分配的，即设计每周6,000元，制造每周10,000元，安装每周8,000元。当前是第8周末，有前8周的实际进度和实际开销的数据。开始挣值分析。用实例详解挣值管理A设计（4周）C安装（2周）B制造（6周）成本24,000元60,000元16,000元共100,000元共12周某项过程工期与成本估算如图所示：用实例详解挣值管理A设计计划值（PV或PlannedValue）在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计周123456789101112A计划值（千元）61218242424242424242424B计划值（千元）00001020304050606060C计划值（千元）0000000000816项目计划值（千元）612182434445464748492100当前日期完工预算（BAC或BudgetAtCompletion）计划值（PV或PlannedValue）在某个时间点前按计实际成本（AC或ActualCost）在某个时间点前实际已发生的费用累计周123456789101112A累计开销27162122222222B累计开销000210203446C累计开销00000000项目实际成本27162332425668当前日期实际成本（AC或ActualCost）在某个时间点前实际已实际进度周123456789101112A累计完成%10258090100100100100B累计完成%000515254050C累计完成%00000000当前日期100%50%0%设计制造安装实际进度周123456789101112A累计完成%1025挣值（EV或EarnedValue）周12345678A累计完成%10258090100100100100B累计完成%000515254050C累计完成%00000000A挣值（千元）2.4619.221.624242424B挣值（千元）00039152430C挣值（千元）00000000项目挣值（千元）2.4619.224.633394854在某个时间点前实际已完成的工作的预算累计未全部完成的活动挣值=活动成本×活动进度挣值（EV或EarnedValue）周12345678挣值分析法—四个基本概念PV（PlannedValue）计划值截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本AC（ActualCost）实际成本截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本EV（EarnedValue）挣值截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本BAC（BudgetAtCompletion）完工预算完成整个项目的预算成本（完工时的PV）挣值分析法—四个基本概念PV（PlannedValue）挣值分析法—两个基本差值SV(ScheduleVariance）进度偏差

SV=EV－PV当前进度是提前（>0）还是滞后（<0）？CV（CostVariance）成本偏差

CV=EV－AC按实际完成的工作量为准（而不是以日期为准），当前实际支出是低于预算（>0）还是高于预算（<0）?挣值分析法—两个基本差值SV(ScheduleVaria挣值分析法—三个基本比率SPI（SchedulePerformanceIndex）进度绩效指数

SPI=EV/PV

（>1提前，<1滞后）CPI（CostPerformanceIndex）成本绩效指数

CPI=EV/AC

（>1节约，<1超支）到目前为止，一元钱是当几元花的？TCPI（ToCompletionPerformanceIndex）完工尚需绩效指数

TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)如果不增加预算，今后一元钱要当几元花？挣值分析法—三个基本比率SPI（SchedulePerfo挣值分析法—示例续前例，BAC=100,000在第8周末：PV=64,000AC=68,000EV=54,000SV=EV－PV=-10,000CV=EV－AC=-14,000SPI=EV/PV=0.84CPI=EV/AC=0.79TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)=1.44挣值分析法—示例续前例，BAC=100,000挣值分析法图示挣值分析法图示用挣值分析法管理项目三参数关系分析措施AC>PV>EV进度滞后、投入超前，效率低使用高效率人员更换低效率人员AC>EV>PV进度超前、投入超前，效率低抽出部分人员，增加少量骨干EV>PV>AC进度超前、投入滞后，效率高若偏离不大，维持现状EV>AC>PV进度超前、投入超前，效率高抽出部分人员，放慢速度PV>AC>EV进度滞后、投入滞后，效率低增加高效率人员PV>EV>AC进度滞后、投入滞后，效率高增加人员用挣值分析法管理项目三参数关系分析措施AC>PV>EV进度滞用挣值分析预测完工成本EAC（EstimateAtCompletion）完工估算ETC（EstimateToComplete）完工尚需估算用挣值分析预测完工成本EAC（EstimateAtCom完工成本的三种估算方法对剩余工作重新估算

ETC=估算结果，EAC=AC+ETC假设过去偏差为非典型

ETC=BAC－EV，EAC=AC+ETC假设过去偏差为典型

EAC=BAC/CPI,ETC=EAC－AC

或

ETC=(BAC－EV)/CPI，EAC=AC+ETC完工成本的三种估算方法对剩余工作重新估算典型与非典型的区别假设过去偏差为典型假设过去偏差为非典型ACPVEV典型与非典型的区别假设过去偏差为典型假设过去偏差为非典型AC挣值分析法的局限偏差经常是由部分活动造成的，挣值分析使用项目的整体绩效数据作管理或预测不一定准确。如示例中偏差发生在制造阶段，不能代表安装阶段的绩效；设计阶段的“贡献”可能掩盖了制造阶段问题的严重性。挣值分析理论上可作完工日期的预测，但不宜使用因为项目完工日期取决于关键路径上的活动，用所有活动的累积数据没有意义。可以对整个项目作挣值分析，也可对某些大的、关键性的工作作挣值分析。预算成本大的、近期内要执行的、偏差大的。挣值分析法的局限偏差经常是由部分活动造成的，挣值分析使用项目80-20定律（帕累托定律）例：80%的财富在20%的人手中；意大利经济学家帕累托在1906年的观察；1940年代美国管理学家朱兰提出80-20定律，并以帕累托命名；80%的项目成本预算用在20%的工作包中；80%的问题源自20%的模块；等。识别这20%，对它们作重点分析和监控，可达到事半功倍的效果。“事半功倍”：PV=1，AC=0.5，EV=2，CPI=480-20定律（帕累托定律）例：控制成本的依据、工具与技术、成果输入项目管理计划项目资金需要工作绩效信息组织过程资产工具与技术挣值分析预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件输出工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）控制成本的依据、工具与技术、成果输入项目30十月202244第6部分项目成本管理22十月20221第6部分项目成本管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作、实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求、定义范围、创建工作分解结构核实范围、控制范围项目时间管理定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本、制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息、管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管本讲目标成本管理的基本概念项目成本管理的内容估算成本制定预算控制成本相应的方法与工具挣值分析法本讲目标成本管理的基本概念成本管理的基本概念CostManagement成本管理的基本概念成本的基本概念成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货币价值。项目成本：为实施和完成项目的活动或其组成部分所需要的资源的货币价值。成本的基本概念成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货名词术语直接成本（DirectCost）：直接可以归属于项目工作的成本。如项目人员的工资、项目有关的差旅费、项目使用的物料等。间接成本（IndirectCost）：一般管理费用或几个项目共同分担的成本。如行政、支持人员的工资、税金、保卫费等。可变成本（VariableCost）：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、项目人员工资等。固定成本（FixedCost）：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费、固定资产折旧费等。质量成本（COQ即CostofQuality）：为保证质量而付出的成本：预防和评价成本（PreventionandAppraisalCost）:为确保产品合格而进行的质量计划、质量控制和质量保证的成本；不满足要求的成本（FailureCost）:因产品或过程不符合要求而产生的返工、保修、资源浪费、名誉损失的成本（又称COPQ即CostofPoorQuality）。名词术语直接成本（DirectCost）：直接可以归属于项项目阶段与成本节约的可能性100%约12%设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计开始运营施工节约的可能性已耗费的成本项目阶段与成本节约的可能性100%约12%设计准备概念设计初影响成本的因素工期与成本赶工的额外开销质量与成本COQ特别是COPQ市场价格与成本不可预见的市场浮动，汇率和利率等管理水平与成本预算估算偏低资源计划不周（资金、设备、人员）更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）承包商没按时交工，供货商不按时发货范围Scope时间Time成本Cost影响成本的因素工期与成本范围Scope时间Time成本C全生命期成本管理项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的成本管理，而应考虑项目全生命期成本的控制和管理。在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全生命期成本的考虑。全生命期成本C=C1+C2C1：设计、生产项目产品的成本；C2：产品的使用成本，包括操作员、维修、能源消耗等。C2C2C2C2C1C1C1C1成本不同方案全生命期成本管理项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的成本方案比选决策可行性研究报告背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经济评价等项目收益、现金流分析：财务净现值法（NPV)、投资回收期法等在整合管理一讲中已介绍方案比选决策可行性研究报告现金流（CashFlow）+-开发阶段投资回收期净利润阶段运营阶段现金流（CashFlow）+-开发阶段投资回收期净利润阶段成本管理中的现金流控制项目对组织的长期和全局影响要看现金流确保及时地从客户或投资方那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用投资方要有足够的预算资金控制现金流的关键是保证流入要比流出快，否则就要借款，发生财务费用现金流预测合同支付条款成本管理中的现金流控制项目对组织的长期和全局影响要看现金流项目成本管理内容——

估算成本

EstimateCosts项目成本管理内容——

估算成本

EstimateCosts成本估算的类型ROM:RoughOrderofMagnitudeBE:BudgetaryEstimateDE:DefinitiveEstimate估算类型作估算的时间点目的WBS层次精确度量级估算（ROM）可行性研究为选项决策提供成本数据最高一、二层-25%~+75%预算估算（BE)计划阶段将资金拨入预算计划高、中层-10%~+25%最终估算（DE)施工之前为制定成本基线和采购提供详情所有各层-5%~+10%成本估算的类型ROM:RoughOrderofMag成本估算方法（一）类比（AnalogousEstimate）用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。常用于对项目详情了解甚少时（如作ROM）是一种专家判断参数估算（ParametricEstimate）用历史数据或其他变量之间的统计关系来估算项目活动的成本。其精确度取决于模型的复杂性和在模型中所用到的资源数量和资源费率的精确度。成本估算方法（一）类比（AnalogousEstimate成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEstimating）先估算个别工作包或更详细的活动成本，再沿WBS数逐级汇总直到最高层。其精确度取决于工作包或活动的大小与复杂度。三种方法的比较：估算技术优点缺点类比简单、省时精确度低参数灵活、易计算机化需成熟的历史数据自下而上精确度高费时、成本高成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEsti参数估算法示例过于简单的模型：现在要修20公里公路，已有历史数据修公路每公里成本约18万元。估算：18x20=360（万元）比较细化的模型：在平地修4车线公路20公里。沥青路面每车线每公里4万元，水泥预制件路肩每侧每公里1.5万元，路面画线每线（单）每公里4千元。估算：（4x4+1.5x2+0.4x6）x20=21.4x20=428（万元）参数估算法示例过于简单的模型：储备(Reserve)定义:为减轻成本风险（和进度风险)而在项目计划中预留的资金（或缓冲时间）。种类：应急储备（ContingencyReserve）：为可预期但不确定的事件（已知的未知）预留的储备。是成本基线的一部分，由项目经理管控。管理储备（ManagementReserve）:为未知的未知如项目范围的变更预留的储备。不在成本基线之内，但要加在预算中，项目经理必须获得特殊批准才能动用。储备(Reserve)定义:为减轻成本风险（和进度风险)而在估算成本的依据、工具与技术、成果输入范围基线项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产工具与技术专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析输出活动成本估算估算依据项目文件（更新）估算成本的依据、工具与技术、成果输入范围项目成本管理内容——

制定预算

DetermineBudget项目成本管理内容——

制定预算

DetermineBudg制定预算制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经批准的成本基线的过程。成本基线不包括管理储备，但成本预算应包括管理储备。成本预算要生成项目资金需求，包括项目总体资金需求和分阶段（如按季度）的需求资金需求基于成本基线，但与成本基线不同阶梯形而不是连续的包括管理储备必要时做资金需求平衡避免阶段性大量现金支出类似资源平衡的办法，可用合同支付条款调整制定预算制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经制定预算的依据、工具与技术、成果输入活动成本估算估算依据范围基线项目进度计划资源日历合同组织过程资产工具与技术成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡输出成本绩效基线项目资金需求项目文件（更新）制定预算的依据、工具与技术、成果输入活动项目成本管理内容——

控制成本

ControlCosts项目成本管理内容——

控制成本

ControlCosts控制成本的内容控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。包括对造成成本基线变更的因素施加影响；确保变更请求获得及时响应（批准或否决）；当变更发生时进行管理；保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出与成本基线的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止不恰当的、未经批准的变更被纳入；就审定的变更，通知有关干系人；把预期的成本超支控制在可接受的范围内。绩效度量分析偏差采取措施控制成本的内容控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本主动控制与被动控制主动控制实现分析、估计目标偏离的可能性采取预防措施（PreventiveAction）被动控制发生偏离后，分析原因采取改正措施(CorrectiveAction）变被动为主动，采取预防措施防止同样原因再发生主动控制与被动控制主动控制为什么要用挣值管理（EVM）?EarnedValueMethod举例：计划10天粉刷10间同样的房子，总成本为2000元到第5天末共花了900元，项目成本是不是控制得不错？如果5天只刷了3间呢？如果到第5天末共花了1100元，但刷了6间呢？结论：成本管理不只要看成本，还要看进度需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量为什么要用挣值管理（EVM）?EarnedValueMe某项过程工期与成本估算如图所示：假设每项活动的成本在活动内是平均分配的，即设计每周6,000元，制造每周10,000元，安装每周8,000元。当前是第8周末，有前8周的实际进度和实际开销的数据。开始挣值分析。用实例详解挣值管理A设计（4周）C安装（2周）B制造（6周）成本24,000元60,000元16,000元共100,000元共12周某项过程工期与成本估算如图所示：用实例详解挣值管理A设计计划值（PV或PlannedValue）在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计周123456789101112A计划值（千元）61218242424242424242424B计划值（千元）00001020304050606060C计划值（千元）0000000000816项目计划值（千元）612182434445464748492100当前日期完工预算（BAC或BudgetAtCompletion）计划值（PV或PlannedValue）在某个时间点前按计实际成本（AC或ActualCost）在某个时间点前实际已发生的费用累计周123456789101112A累计开销27162122222222B累计开销000210203446C累计开销00000000项目实际成本27162332425668当前日期实际成本（AC或ActualCost）在某个时间点前实际已实际进度周123456789101112A累计完成%10258090100100100100B累计完成%000515254050C累计完成%00000000当前日期100%50%0%设计制造安装实际进度周123456789101112A累计完成%1025挣值（EV或EarnedValue）周12345678A累计完成%10258090100100100100B累计完成%000515254050C累计完成%00000000A挣值（千元）2.4619.221.624242424B挣值（千元）00039152430C挣值（千元）00000000项目挣值（千元）2.4619.224.633394854在某个时间点前实际已完成的工作的预算累计未全部完成的活动挣值=活动成本×活动进度挣值（EV或EarnedValue）周12345678挣值分析法—四个基本概念PV（PlannedValue）计划值截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本AC（ActualCost）实际成本截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本EV（EarnedValue）挣值截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本BAC（BudgetAtCompletion）完工预算完成整个项目的预算成本（完工时的PV）挣值分析法—四个基本概念PV（PlannedValue）挣值分析法—两个基本差值SV(ScheduleVariance）进度偏差

SV=EV－PV当前进度是提前（>0）还是滞后（<0）？CV（CostVariance）成本偏差

CV=EV－AC按实际完成的工作量为准（而不是以日期为准），当前实际支出是低于预算（>0）还是高于预算（<0）?挣值分析法—两个基本差值SV(ScheduleVaria挣值分析法—三个基本比率SPI（SchedulePerformanceIndex）进度绩效指数

SPI=EV/PV

（>1提前，<1滞后）CPI（CostPerformanceIndex）成本绩效指数

CPI=EV/AC

（>1节约，<1超支）到目前为止，一元钱是当几元花的？TCPI（ToCompletionPerformanceIndex）完工尚需绩效指数

TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)如果不增加预算，