人力资源开发与管理汇编

95/95第一章人力资源管理及其价值1、人力资源概念：人力资源是指一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。人力资源分为现实的人力资源和潜在的人力资源。影响人力资源数量的因素人口总量及再在生产状况（这是首要取决因素）人口的年龄构成（他直接决定了人力资源的数量）人口迁移3．影响人力资源质量的因素（1）遗传和其他先天因素（从根本上决定了人力资源质量及最大可能达到的限度）（2）营养因素（3）教育因素（这是赋予人力资源质量的一种最重要，最直接的手段）4、人力资源的特点：存在状态的生物性开发对象的能动性生成过程的时代性使用过程的时效性开发过程的持续性使用开发的再生性闲置过程的消耗性人力资源的社会性5、人力资源的能动性主要表现在：自我强化功利性的投向爱岗敬业，积极工作，创造性地劳动（这是人力资源能动性最主要方面，也是人力资源发挥潜能的决定性因素）6、.人力资源的作用（1）人力资源是企业最重要的资源（2）人口资源是创造利润的主要来源（3）人力资源是一种战略性资源7、人力资源管理：指对人力资源的生产，开发，配置，使用等诸环节所进行的计划，组织，指挥和控制的管理活动。8、人力资源管理的功能（或者说人力资源涉及的主要内容）：获取：主要包括人力资源规划，招聘与录用。整合：使员工之间和睦相处，协调共事，取得群体认同的过程奖酬；是指员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程。是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心调控；是对员工实施合理，公平动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能开发：9、人力资源管理的特征人力资源管理的综合性人力资源管理的实践性人力资源管理的发展性人力资源管理的民族性人力资源管理的全面性10、战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取竞争优势，并达成组织目标的过程。11、现代社会的四大资源：人力资源，自然资源，经济资源，信息资源12、人力资源管理先后经历了人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理三个阶段13、战略性人力资源管理的特征战略性：这是其本质特征2）系统性3）匹配性：这是其核心要求，包括内部匹配和外不匹配4）动态性5）关键性======================================================================================================================================================================================================================================第二章人力资源开发及其战略1、人力资源开发的概念：人力资源开发是一种与人力资源管理有所不同的领域，开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略、对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。2、人力资源开发要素：①开发主体：即从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。②开发客体：即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受着。③开发对象：是指人力开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品性、智力、技能、知识等其他心理素质。④开发方式：是指人力资源开发活动中对各种要素所进行的组织方法。⑤开发手段：是指人力资源活动所采用的工具支持行为。⑥开发计划:是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。3、人力资源开发的类型1）从空间上看分为：①行为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或者激励活动。②素质开发：即为培养，提高与改进某一素质的教育，教学，培训，学习与管理的活动。如禁止近亲结婚，提倡不同名族通婚，接种疫苗，品的开发，能力开发等。③个体开发：是从既定的个人特点出发，对其人力资源进行合理的使用，充分的发挥，科学的促进与发展的活动。如因材施教，人尽其才④群体开发：是指既定的群体特点出发，采取优化组合，优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。⑤组织开发:指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化建设，组织建设，制度建设与管理活动。⑥区域开发：是为提高一定区域内人力资源数量，质量与功效而进行的活动。如西部人力资源开发，移民等⑦社会开发：是指一个国家为提高其人力资源与功效而进行的活动，如计划生育，九年义务教育，人事制度改革，社会保障制度等。（8）国际开发2）、从时间形式上看：有前期开发、使用期开发与后期开发。前期开发：即是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育、学校教育、就业培训等。后期开发：是指法定退休年龄后的人力资源开发活动。3）、从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发等。4、人力资源开发的特点:特定的目的性与效益中心性长远的战略性基础的存在性开发的系统性主客体的双重性开发的动态性6、人力资源的开发方法为：自我开发、职业开发、组织开发。自我开发：是被开发者向开发目标自我努力的过程，也是被开发者自我学习与自我发展的过程自我开发的形式：主要是学习与自我申报制度。自我开发包括：自我学习形式自我申报学习：是指学习者为了实现自我发展或者自我变化的血药主动的获取信息，改变行为，适应环境与开发目标的活动。自我申报：员工对自己的工作内容和适应性进行分析，自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的进程。职业开发：是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。职业开发主要包括工作设计工作专业化工作轮换化工作扩大化工作丰富化工作设计：是指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点，工作方式，工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。工作再设计：是指根据组织目标要求与工作者个人雪球对已有的工作中的特点，任务，方式，关系与职能进行一方面或者多方面的改变过程。工作设计包括激励型，机械型，生物型，知觉型四种。根据我国实际，可以把工作设计归纳为四种：拔高型工作设计优化型工作设计卫生型工作设计心理型工作设计拔高型工作设计其理论依据是赫茨伯格的双因素理论（主张让员工跳起来吃桃子，让工作要求适当的高于任职员工的现有水平，）。优化型工作设计其理论依据是古典工业工程学与泰罗的科学管理思想（通过工作分析中的方法分析手段，寻找完成一个工作的最好方法）卫生型工作设计其理论依据是人类工程学（关注的是个体的心理生物特征与物理工作环境的交互作用与影响）。心理型工作设计其理论依据是人本主义（工作对于人类来说不仅是生存手段，更是一种快乐的生活方式）。工作轮换：是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大的损失。工作丰富化：是让岗位的工作向纵深渗透，向质的方面提高。工作丰富化要遵循原则有：1、给员工增加工作要求2、赋予员工更多的责任3、赋予员工自主权4、不断和员工进行沟通反馈5、对员工进行相应的培训。工作丰富化常用的方法：实行任务合并，让员工从头到尾完成一项工作，而不是一部分建立客户关系，让员工有同客户交往的机会让员工而不是别人来规划和控制他的工作，自己安排上下班时间和工作进度实践锻炼法：是通过把被开发者派到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟，能力素质或者技能的目的。9、人力资源开发战略的提出背景及其概念界定绩效理论的出现标志着人力资源开发从以‘学习为中心’向以‘绩效为中心’转移人力资源开发战略的提出背景：进入20世纪90年代以来，组织面临着有别于以往的“非连贯”的竞争环境，经济的全球化与市场的发育使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显衰弱，组织难以依靠以往的特定产业的定位来获得竞争势力；资本市场的发达以及各种金融衍生工具的创新使得资金资源的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要要素；新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新的技术。同时，相关理论研究领域也方兴未艾，资源基础论认为组织的竞争力优势已经从组织的外部转移到组织内部的异质性资源上，人力资源的价值性、稀缺性、难以模仿性使得人的因素收到高度重视，人力资源开发从幕后走到台前；学习理论主要是从组织的层面上探讨如何通过组织学习来提高人力资源能力。10、人力资源开发战略的概念界定：人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。11.人力资源开发战略的特点：前瞻性服务性全局性系统性弹性动态性人力资源开发战略的作用1)有助于增强组织竞争力（人力资源具备的三个特征：价值性，稀缺性，难于模仿性）2)有助于提高个人绩效与组织绩效3)有助于组织可持续发展13、人力资源开发战略的内容与实施：树立以人为本的人力资源哲学开展积极主动的组织学习（学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习）3）进行立体多维的职业开发学习型组织的最本质特征就是组织学习组织学习在实践中要注意以下几点：１个人学习的目的性２要重视创新性学习３应鼓励员工分享错误========================================================================================================================================================================================================================================第三章人力资源开发与管理的理论基础1、现代人力资源管理理论的起源（人力资源理论产生的基础）：18世纪末到19世纪末的工业革命席卷欧洲和美洲，社会生产方式随之发生了根本性的变化最初的管理形式就出现了。该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。从20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，管理从经营的阶段步入科学阶段。为解决劳资矛盾，在19世纪最后的几十年间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。人事管理的一些基本职能在这一阶段初步形成。科学管理思想的出现，宣告了科学管理时代的到来，人事管理理论开始形成。20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑实验挑战了将员工视为“经纪人”的假设，揭开了人事管理发展的新阶段。注重员工关系管理、设置专门的培训主管、强调对员工的关系和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用。3、人力资源理论的发展（人力资源管理理论的发展或者说人力资源理论形成的过程）1、1919年，约翰·康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词1921年他在《产业政府》中再次使用了这一概念。一般认为，康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。20世纪60年代，“人力资源管理”术语开始流行。80年代，人力资源开发与管理理论形成，并被付诸实践。2、20世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，这一时期的人力资源管理理论或著述，基本是从人事管理活动与职能变化和改造来进行的。3、1958年，巴克在其著作《人力资源功能》一书中，详细叙述了人力资源问题，把管理人力资源作为管理的一般职能来进行讨论。1964年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的《人力资源管理：人事行政管理读本》中，把“人力资源的管理”看成比人事管理更广泛更安全的一个概念，人力资源管理是管理的中心。1965年，迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。他的关于管理态度的调查显示，大多数经理倾向于使用人事管理模式来管理下属，而且还倾向于要求其主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。4、在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓合使用起来。但是这一时期人力资源管理的定义发生了变化，许多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同使用，在大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都十分相似。直到1992年，斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的27个不同点，较好地解答了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。行为科学发展对人力资源理论形成的影响影响较大的理论有：人力资本理论、潜能开发理论、可持续发展理论、Ｘ－Ｙ理论、四种人性假设理论、需要层次理论、双因素理论、成就激励理论、期望激励理论、公平理论、目标理论、强化理论、以及电子化人力资源管理理论。现代人力资源开发与管理的理论基础一、人力资本理论二、潜能开发理论三、人性假设理论人力资本：就是体现在劳动者身上的，以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。4、人力资本理论的产生和发展：1、在18世纪经济学创立之初，古典经济学大师们在劳动价值学说确立时就肯定了劳动在创造财富中的决定性作用，肯定了人在经济活动中的特殊地位。19世纪末20世纪初，美国著名经济学家费希尔对资本进行重新定义可扩展，提出任何可以带来收入的财产都是资本的观点，为现代人力资本概念的出现在理论上铺平了道路。2、20世纪60年代，舒尔茨在探索经济增长和社会赋予的秘密中发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，进一步较为全面地论述了人力资本投资、人力资本投资于经济增长的关系，教育的作用、人才的有效配置以及人力资源迁徒、劳动者的健康等问题。3、20世纪60年代以后，人力资本理论研究形成了世界性热潮，其重要性为各国学者所认同。人力资本的理论体系在不断深入完善的基础上，扩展到了更加广泛的研究领域。20世纪80年代以后，许多研究者采用数学方法替代统计分析方法，把人力资本具体化、数学化，极大地发展了人力资本理论。备注：人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成，人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据5、人力资本理论的基本内容：人力资本基本特征和形成理论，研究人力资本的性质，特点，产生和作用的问题人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律注意：人力资本的核心是提高职工的素质部问题，教育是提高人力资本的最基本的手段家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本的规律和方法卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究6、人力资本理论对人力资源论形成的作用：人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践。人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。7、人力资本的投资途径：西方经济学家认为资本有两种形工：即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本投资的方式有教育支出，保健支出，劳动力国内流动支出或用于移民入境支出以及搜集价格与收入信息等多种形式，其中最主要的是教育支出补偿劳动力消耗，在衣食住行等方面的支出人力资本投资的目的：从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效用，得到满足，也是为了未来获得效用与满足。（增加知识点）潜能开发的理论（人的潜能开发的途径）制定个人职业计划2）充分发挥大脑功能：（途径一是信息刺激，勤于用脑途径二是协同开发，全面塑脑，途径三是劳逸结合，科学护脑，途径四营养健身，合理补脑）3）保持健康积极的心态：（积极的心态有三条：快乐，自信，上进心）养成良好的习惯：（现代人七个习惯：学习，创新，节约，感恩，负责，尊重以及幽默）5）锤炼坚定的意志：6）勇于思考和善于思考：7）加强学习和实践：一个人潜能的开发，归根归底要通过学习与实践来完成。备注：潜能是人在潜在能力，提一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力量，人的潜能主要包括生理潜能和心理潜能制定个人职业计划要注意的原则：1计划要切实可行，要与自身的能力，特长和工作环境相适应。2客观的认识自己3个人职业目标应该与组织的目标协调一致。4在动态变化中修改和制定个人职业计划。10.人性假设理论（P220-P224最详细）1、X-Y理论①X理论：员工天生不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作。②Y理论：员工视工作如休息、娱乐一般自然。③超Y理论：人们带有各种各样的动机来到组织，但只要的需要是取得胜任感。2、四种人性假设理论：①经济人假设：员工受经济性刺激物的刺激而工作，只要能获得最大经济利益，他就会干任何工作，组织控制经济性刺激物，因此，员工在本质上总是被动的在组织的操纵下工作，人的感情是非理性的，必须对其进行防范，组织能够而且按照能中和并控制员工的感情方式，控制员工一些无法预知的品质。②社会人假设：社会是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要素。③自我实现人假设：人的需要有很多中，从低级到高级依次为生理需要，安全需要，社会归属需要，尊重需要和自我实现需要。④复杂人假设：薛恩认为“不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”人力管理学理论中有关人性的假设主要：从人的需要这一内涵出发来揭示人性的奥秘，每一种假设都揭示了人的某一方面的普遍性需要，这是由管理的本质所决定。==============================================================================================================================================================================================================第四章人力资源战略规划1：人力资源规划：又称人力源管理手段，制定与企业发展相适应的综合性人力资源规划。2：人力资源规划概念所包含的含义人力资源规划要适应环境的变化人力资源规划的对象是组织内外的人力资源人力资源规划是组织文化的具体表现人力资源规划的全局性人力资源规划的长期性3：人力资源规划的作用人力资源规划有利于组织战略目标的制定与实现人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的要求人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性人力资源规划可以降低人力资源成本人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理4：影响人力资源规划的外部因素经济环境：1、经济形势2、劳动力市场的供求关系3、产业结构的发展情况4、消费者收入水平人口环境：1、人口规模2、年龄结构3、劳动力质量和结构科技环境政治与法律环境社会文化因素5：影响人力资源规划的内部因素企业的一般特征企业发展目标的变化组织形式的变化企业自身人力资源系统企业文化6：人力资源预测：对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断7：人力资源需求预测：指企业为实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。8：人力资源需求预测的定性技术现状规划法：是一种最简单的预测方法，比较适合于短缺人力资源规划预测经验预测法：用来预测组织在将来某段时期内对人力资源的需求，适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划分合性预测法：适用于中短期的预测规划德尔菲法：通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测，适用于中长期预测岗位工作分析法：对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究国际比较法9：人力资源需求预测的定量技术趋势外推法：步鄹【选择相关变量、分析相关变量与人力资源需求的关系、计算生产率指标、计算所需人数】，适用于短中期预测或比较稳定时的人力资源预测一元线性回归分析方法多元回归分析方法生产函数预测法转换比率分析法计算机模拟法10：人力资源供给预测：企业为实现其既定目标对未来一段时间内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测11：企业内部人力资源供给预测人员核查法：对企业现有人员数量和质量等进行核查的方法技能清单：是用来反映员工工作能力特征的一张列表管理人员接替模型（又称职位置换卡）马尔科夫模型：是对组织在某个时段上各类人员的分布状况，其基本思路是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势12：企业外部人力资源供给预测：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等13：人力资源规划的结果及处理方法供不应求的调整（1）；外部招聘（2）内部招聘（3）聘用临时工（4）延长工作时间（5） 内部晋升（6）技能培训（7）调宽工作范围（二）供过于求的调整（1）提前退休（2）减少人员补充（3）增加无薪假期(4)裁员（5）暂时或永久地关闭一些不盈利的分厂或车间（三）结构失衡的调整方法14：人力资源规划的原则确保企业所需人力资源原则与内外环境相适应原则与企业战略目标相适应原则能级层序原则适度流动原则15：人力资源规划的内容人力资源总体规划人力资源业务规划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等16：人力资源规划的制定步骤？收集分析有关信息资料预测人力资源需求预测人力资源供给确定人员净需求确定人力资源规划的目标人力资源方案的制定17：企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工18：人力资源规划的执行企业层次：人力资源规划中的人力资源管理各个体系有重大影响的方针，政策必须由高层决策跨部门层次：进行监督和协调，并对实施效果进行评估部门层次：做好日常工作，积极主动的与其他部门进行沟通，实现本部门的人力资源规划目标人力资源规划的执行：企业中人力资源的4个不同层次：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。3、人力资源规划执行的反馈：人力资源规划的评估的要点：（1）、是否忠实执行了本规划；（2）、人力资源规划本身是否合理；（3）、将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。人力资源规划的内容修正原则：（1）、充分考虑内部、外部环境的变化；（2）、确保企业的人力资源保障；（3）、使企业和员工都得到长期利益。6.人力资源的预测技术和方法：人力资源预测：是对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。包括需求预测和供给预测。力资源需求预测技术：是指企业实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。分为定性技术和定量技术。一、人力资源需求预测的技术：分类具体分类定义适用范围定性现状规划法它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，测算出在规划期内的哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。短缺人力资源规划经验预测法企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。分合性预测法企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，然后，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。中、短期预测德尔菲法（集体预测法）通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。中长期预测岗位工作分析法对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究。——国际比较法通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。——定量趋势外推法通过对企业在过去5年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。短中期预测或比较稳定时的人力资源预测。一元线性回归分析方法根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。——多元回归分析方法通过对企业多个影响人力资源需求量的的因素的分析，而达到比较准确的预测结果。——生产函数预测法最典型的是柯布—道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经济学家和PaulDouglas根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。——转换比率分析法估计组织需要的关键岗位员工的数量，再根据这一数量估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。短期计算机模拟法最复杂的一种方法，相对比较准确的方法，在计算机中运用各种复杂的数字模型对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。——二、人力资源供给预测技术：也称人员拥有量预测，是人力资源的又一关键环节。它是指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。主要包括内部和外部两个方面。下表格是企业内部人力资源供给预测方法：分类定义适用范围人员核查法人员核查法，又称现状核查法，是通过对组织的现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，掌握企业拥有的人力资源具体情况；通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效以及晋升潜力等方面的情况，以便为组织人力资源决策提供依据。小型静态组织内短期的人力资源供给预测，技能清单用来反映员工工作能力特征的一张列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。晋升人选的确定、管理人员接续计划、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。管理人员接替模型又称为职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。马尔科夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法，是预测组织在某个时段上（一般为一年）各类人员的分布状况。是一种动态的预测技术。既可用于员工类别简单的组织，也可用于员工类别复杂的组织。简述“管理人员接替模型”的内容？答：针对某一部门具体管理人员的接替，一些人力资源管理部门会利用直观的人员接替图帮助企业初步挑选出内部重要职位的候选人员。人员接替图记录了各个管理人员的工作效率，晋升的可能性和需要训练等内容，由此来确定哪些人员可以补充重要职位空缺，以确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。第四章人力资源战略规划L1.人力资源规划的结果及处理方法：企业发展阶段现象人力资源状态解决对策扩张阶段企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足供不应求外部招聘内部招聘聘用临时工延长工作时间内部晋升技能培训调宽工作范围稳定阶段企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等结构失衡如果企业不是欠缺生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制订培训计划。如果企业比较僵化，应招聘一些外部的员工，给企业带来一些新的生产技术，一些新的管理措施等，以外部调整为主。萧条阶段人力资源需求不足，供给变化不大供过于求提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。=========================================================================================================================================================================================================================================第五章工作分析1.工作分析的概念:工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其它管理行为提供基本依据的一种管理活动2.工作分析的产生与发展工作分析的萌芽——1911年，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了著名的“时间动作研究”的方法。工作分析的发展——源于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。工作分析的成熟——20世纪70年代西方发达国家作为人力管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力管理最基本的职能。1979年，德国工效学家罗莫特经过几十年的工作分析和设计研究，总经归纳出了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为是工作分析的创始人。工作分析的发展趋势——20世纪70年代后，呈现如下发展趋势：1、结构化、定量化；2、个性化、战略化；3、工作说明的简明化。备注：工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体又分为三个层次：工作分析小组（专家组）、工作分析对象的直接领导和工作任职者3.职位分类在国外的产生与发展 工作分析的发展趋势——20世纪70年代后，呈现如下发展趋势：1、结构化、定量化；2、个性化、战略化；3、工作说明的简明化。4.工作规范的含义：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好这项工作，任职者必须具备什么样的特点和经验”。形象的说可以分为“显性”任职资格、“隐性”的任职资格。5.工作分析的常用术语工作要素：指工作中不能再继续分解的最小活动单位任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。任职资格：指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，技能和能力要求职位：单个人所完成的任务与职责的结合工作：一些具有相似职责的职位的集合，工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合6.工作分析的意义和作用意义：全面和深入地进行工作分析，可以使企业充分了解各项工作的具体特点和它对工作人员的行为要求，为人力资源管理决策奠定坚实的基础。作用：有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。有利于人员的招聘和筛选有利于员工的培训和开发有利于绩效考核，为员工的考核提供依据有利于制订合理的薪酬政策有利于制订职业生涯规划。在工作分析过程中要遵循的几个原则１. 以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接２. 以现状为基础，强调的是职位而不是在职者３. 以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握４. 以假设为前提，明确工作分析的目标导向工作分析流程主要包括：１. 工作分析的计划阶段２. 工作分析的准备阶段（成立工作小组，有效的沟通）３. 工作分析的执行阶段（收集工作背景资料，设计调查方案，运用各种调查方法）４. 工作分析的分析阶段（整理资料，审查资料，分析资料）５. 工作分析的完成阶段（编写工作说明书，总结整个工作分析过程，分析结果运用）６. 维护和更新阶段7.工作说明书：工作说明书包括两个大部分，工作描述和工作规范两部分核心内容，第一部分：工作描述1、工作描述：又称工作说明，职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质，工作任务，工作职责与工作环境所做的统一要求。2、工作描述主要包括的方面：工作标志：工作范围：工作职责：工作环境：工作权限：工作关系：3、工作描述的作用：直接为企业的人力资源管理提供原始材料工作描述的研究作用对于政府机构、军队、大型企业来说尤其重要，第二部分：工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，１. 员工岗位工作规范内容应知，应会，工作实例２. 管理岗位工作规范内容１知识要求：最低学历，专门知识，政策法规知识，管理知识，外语水平，相关知识２能力要求：理解判断能力，组织协调能力，决策能力，开拓能力，社会活动能力，语言文字能力，业务实施能力３经历要求编写工作说明书遵循的原则：对象是工作岗位本身；内容具体细致；对工作职责的描述应简单明了；工作说明书应与企业同步发展。工作说明书的内容：工作标志、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和程序、绩效标准、聘用条件、任职资格3、编写工作说明书注意事项：文字描述应该简明、准确、清晰，尽量使用通俗易懂的语言，避免出现“执行需要完成的任务”必须以符合逻辑的顺序来描述在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，还必须把重要的工作关系也包括进来，并且在初步完成工作说明书的编写后，应该及时与相关工作岗位的员工或者其直接上级进行讨论修改后实施。备注：一般常用的有观察法，访谈法，问卷调查法，工作日志法，关键事件法等1）工作分析方法的分类：1、根据功能划分：基本方法与非基本方法2、根据内容或划分：结构性分析方法与非结构性分析方法3、根据分析对象分：任务分析、人员分析、方法分析4、根据基本方式分：观察法、问卷调查法访谈法、工作日志法、关键事件法等。2）常用的工作分析方法：观察法访谈法问卷调查法工作日志法１.观察法：工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察，交流，操作等方式收集相关工作的内容，方法，程序、设备工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。观察法依据观察对象的工作周期分为：直接观察法（主要适用于工作周期比较短的工作）阶段观察法（适用那些工作周期长且有规律性的工作）工作表演法（适用于有突发性事件比较多和工作周期长的工作）观察法的优点和缺点：优点：１直观，全面，所获信息比较客观准确２观察法比较适用于周期短，标准化的，以体力劳动为主的工作缺点：１会干扰工作者的正常行为和心智活动，影响分析人员的判断２侧重于外在行为表现，环境条件等，不适用工作周期长和脑力劳动为主的工作３观察法的工作量相对而言比较大４有关任职资格方面要求的信息，通过观察法很难获得观察法使用注意事项：（1）要尽量避免影响被观察人员，更不应干涉被观察对象的工作；（2）要注意工作行为的代表性，选择合适的观察对象；（3）应选择合适的时间和地点，观察的工作应相对静止；（4）相关工作分析人员应事先准备好观察表格，方便随时记录。２.访谈法又称观谈法：（目前最常用的工作分析方法之一）是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。访谈法三种方式：对任职者进行个别访谈集体访谈对了解被分析工作的主管人员进行访谈访谈法的优缺点：优点：１可以使工作分析者得到通过观察法不可得到信息和不容易发现的情况２整个过程可控性比较强３运用面比较广泛４有助于与员工的沟通缺点：1）访谈法对访谈人员要求较高2)收集到的信息也往往会失真3)打断工作执行人员的正常工作，比较费时，费力访谈法使用注意事项：（1）访谈前需要对访谈人员进行专门培训，做好准备工作；（2）整个过程，访谈人员应持中间立场；（3）尽量营造出一种轻松、融洽的气氛；（4）面谈结束后，最好与被访谈者本人或者对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，检查和核对其提供的信息。３．问卷调查法是根据工作分析的目的，内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息种类：开放式问卷和封闭式问卷；结构化问卷和非结构化问卷；标准化问卷和非标准化问卷；职务定向和人员定向等。非结构化问卷形式是我国使用较多的职位分析问卷形式问卷设计是问卷调查法最重要的环节问卷调查法优缺点：优点：１费用低，速度快，调查范围广。２所获的资料规范化，数量化，有利于计算机进行数据处理３可用于多目的，多用途的工作分析４问卷法可以在员工工作之余填写，不影响正常的生产工作缺点：１高质量问卷的设计要花费大量的人力，财力，时间且费用较高２缺乏面对面的接触，不易了解任职者的态度，动机等深层次因素３可控性比较差设计一份好的问卷的要求：、问卷的提问要准确语言通俗易懂，问题不能模棱两可问卷的设计应该科学合理，表格设计要精练对问卷的调查项目要作统一的说明工作日志法是指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经归纳提炼，获得所需工作信息的方法适合工作循环周期短，工作状态稳定无大起伏的工作，这种方法的要求为：及时、具体、真实、完整基本流程包括：准备阶段，实施阶段，分析阶段，编写工作说明书工作日志法优缺点：优点：１收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据２长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏３适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效４可以作为了解工作内容、工作职责、工作关系等信息的补充缺点：１每日程式化的填写工作日志，员工可能会厌倦或者敷衍２员工可能会夸大或刻意隐藏某些活动或行为，导致信息的失真３工作人员无对填写的过程进行有效的监控４信息整理量大，归纳工作繁琐各种工作分析法比较方法优点缺点观察法能较多，较全面地了解工作要求不适用于包含思维性较多的复杂活动及不确定性，变化较多的工作访淡法控制面谈的内容，深入了解信息，效率较高面谈对象可能会夸大其词，易失真，对提问要求高问卷调查法费用低；速度快，调查面广，可在业余进行，易于量化；可对调查结果进行多方，多用途分析对问卷设计要求高，问题固定，收集信息有一定限制==================================================================================================================================================================================================================================第六章人力资源的招录管理员工的工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作1.招聘的含义与意义含义：是指在企业总体发展规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。意义：招聘是企业获取人力资源的重要手段减少离职，增强企业内部的凝聚力招聘工作影响着人力资源管理的费用。招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。2.招聘的原则任人唯贤公开、公平、公正符合国家法律政策和社会整体利益双向选择竞争、择优、全面确保用人的质量和结构。招聘的影响因素（影响企业招聘的因素）１.企业外部影响因素一类为经济因素，一类为法律和政策因素２.企业内部影响因素（１）企业的招聘政策（２）企业的招聘预算（３）企业的形象及号召力（４）企业的薪酬水平6.招聘的程序1、确定招聘需求2、制订招聘计划（1）确定招聘机构（2）分析相关的信息：A、分析外部劳动力市场的供求关系B、分析招聘的区域C、选择招聘时间D、选择招聘渠道F、招聘中的组织宣传（3）制度招聘方案。3、发布招聘信息4、实施招聘计划（1）组织内部人员的调整与适应（2）实施外部招聘计划5、评估招聘效果企业在准备招聘信息时，应注意以下几点：招聘信息应将企业最具吸引力的地方传达给求职者招聘信息中应将所要招聘的人员条件和资格说明清楚招聘信息一定要客观，对企业的宣传不要夸大其辞实施招聘计划的作用：发挥组织中现有人员的工作积极性利用已有人事资料简化招聘、录用程序、减少人力、财力等资源的浪费加速上岗人员的适应控制人力成本，减少培训期和培训费用招聘的类型一、组织的内部招聘；二、是组织的外部招聘内部招聘内部招聘主要方法：布告法，推荐法，档案法，内部招聘来源：提升，工作调换，工作轮换优势与局限性：内部招聘优势：１. 从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题２. 从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励３. 从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定４. 从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升５. 从成本方面来看，首先，由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇佣者熟悉本公司的需要，费用也较低，其次，内部晋升使得对外招聘集中在“初级层次”上内部招聘局限性：１． 内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结２． 大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流３． 企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使得企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新４． 从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的外部招聘的方法１.、 招聘会２.、委托职业介绍机构３.、招聘广告（最常用最简单且信息传播最广泛的招募手段）４.、网上招聘５、劳条市场和人才交流中心招聘６、猎头公司７、校园招聘外部招聘的优点与局限性优点：１. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系２. 能够为企业带来新鲜空气３. 树立企业形象的好机会局限性：１． 外聘人员不熟悉组织流程２． 企业对应聘者的情况缺乏深入的了解３． 对内部员工的积极性造成打击内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才选拔录用的含义是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者有效的选拔的意义：１. 保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展２. 有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低了员工的辞退率与辞职率，为组织节约了离职成本３. 有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会人员选拔的重要性有效的选拔工作，可以避免日后的调职或解聘做好员工选拔工作，使企业获得合格的员工，使得企业的花费有所值对企业具有重要意义员工测评既能够帮助企业制定员工录用决策，又能够帮助企业制定晋升决策人员选拔的程序１.资格审查和初选２.选拔测试３.面试４.选拔录用的影响因素常见的选拔测试类型：专业知识测试、能力测试、个性和兴趣测试、体能测试、工作样本测试评价中心测试常见的评价中心测试类型：1、公文处理：又叫文件筐练习，在这个练习中，给每位参加者发一套模拟工作的文件筐中的待处理材料，包括报告、备忘录、电话记录等材料，需要参加者对信息进行优化并在规定时间内对其作出反应。2、角色扮演：在模拟场景中要求应试者扮演某一角色并进入角色场景去处理各种问题和矛盾并以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。3、无领导小组讨论：把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不制定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评价。4、即席发言法：指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解被试者快速思维反应能力、思维创造性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质面试的分类从面试所达到的效果来分类：初步面试和诊锻面试从参与面试过程的人员来看：个别面试、小组面试、成组面试（集体面试）从面试的组织形式看：结构型面试、非结构型面试、压力面试压力面试给应聘者提出一个意想不到的问题，往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是具有敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员面试中常用的提问技巧：简单提问举例提问（面试的一项核心技巧）客观评价提问递进提问比较式提问面试官应具备的素质：能客观公正地对待所有的应聘者良好的语言能力善于倾听应聘者的陈述敏锐的观察能力善于控制面试的进程影响面试效果的因素（1））非语言行为造成的错误（2）面试考官支配与诱导（3）对职位缺乏认识（4）相对标准（5）招聘规模的压力选拔录用的影响因素付出的报酬要合理、合法决策速度组织的等级应聘者数量组织类型试用期人员录用的原则和程序１.人员录用的原则：（１）因事择人，知事识人（２）任人唯贤，知人善用（亲近效应，月光效用）（３）用人不疑，疑人不用（４）宽严相济，指导帮助２.人员录用的程序包括：背景调查，体检，签订试用合用，员工的初始安排与试用，正式录用背景调查应遵循的原则：只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录背景调查应征得求职者的书面同意背景调查不能涉及个人隐私和其他与工作无关的信息尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容招聘评估的作用有利于为组织节省开支通过员工录用数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进组织在招聘上的薄弱环节有利于招聘方法的改进，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息二、招聘方法的成效评估信度：指可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性包括稳定系数、等值系数、内在一致性系数1、稳定系数：指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一致性2、等值系数：对同一应聘者进行两种对等的、内容相当的测试，其结果之间的一致性3、内在一致性系数：指把同一应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性效度分为三种：1、预测效度：指对所有应聘者都施以某种测试，但并不以其结果决定录用与否，而以其他选拔手段来决定录用人员相关系数越大，说明此测试效度越高，2、同测效度：指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这些职工的表现或工作考核得分加以比较相关系数越大，说明此测试效度越高内容效度;指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素34：成本效益评估：主要对招聘成本、成本效用、招聘收益—成本比等方面进行评估，即对招聘中的费用进行调查】核算，并对照预算进行评价的过程总成本效用=录用人数除以招募总成本招募成本效用=应聘人数除以招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数除以选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数除以录用期间的费用招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值除以招聘总成本35：录用人员评估：指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评估的人力资源开发与管理的过程录用比=录用人数除以应聘人数*100%招聘完成比=录用人数除以计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数除以计划招聘人数*100%========================================================================================================================================================================================================================================第七章人力资源的薪酬与福利（与旧版大纲相同）1、薪酬：企业对员工为企业所做出的贡献（包含员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。薪酬的影响因素：企业外部因素企业的内部因素员工个人因素企业的外部因素有：国家的法律法规当地的经济发展情况以及物价水平劳动力市场的供给状况其他企业的薪酬状况企业的内部因素有：1、业的经营战略和企业的文化2、业的发展阶段3、业的财务状况员工的个人因素有：1、工所处的行业和职位2、员工的绩效表现3、员工的工作年限早期的薪酬理论：薪酬理论（亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者；李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格；穆勒提出薪酬基金论。）2.马克思主义经济学的工资决定理论；3.威廉·配第维持生存薪酬理论；4.西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔的人力资本理论；5.克拉克的边际生产率薪酬理论；6.马歇尔的供求均衡薪酬论；7.集体谈判薪酬理论；8.效率薪酬理论。工资：我过的劳动法中的工资是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资，计件工资，奖金，津贴和补贴，延长工作时间等。报酬：员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。薪酬的构成以及等级：薪酬的基本构成直接薪酬间接薪酬基本薪酬可变薪酬福利和服务薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬可变薪酬间接薪酬基本薪酬：是企业根据员工所承担或者完成的工作任务，或者员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的稳定性报酬。间接薪酬也称为福利薪酬，主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式。薪酬等级设定通常有单一薪酬等级和可变薪酬等级薪酬管理：薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外各种影响因素，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平：是指企业内部各职位以及总体平均薪酬的高低状况，它反应了企业薪酬的外部竞争。薪酬结构：是指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，反映了企业薪酬的内部一致性。薪酬形式：是指在员工与企业总体薪酬的不同类型的组合。薪酬调整：是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制：是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务为了全面的理解薪酬管理的含义，还要注意几点：1、管理要以企业发展战略和经营规划为指导。必须服从和服务于企业的经营战略，绝不能狭隘的进行薪酬管理2、理不仅是让员工获得一定的经济收入，而且还要引导员工的工作行为，激发工作热情，不断提高工作绩效。3、管理的内容不仅仅是及时准确的给员工发放薪酬。薪酬管理的意义吸引和保留优秀的员工；（最基本作用）实现对员工的激励；提升企业的绩效；塑造良好的企业文化；薪酬形式：计时薪酬和计件薪酬2基于岗位，技能，绩效的薪酬3内在薪酬与外在薪酬4全面薪酬制度薪酬的支付有计时薪酬和计件薪酬两种最基本的形式。计时薪酬：也称为定额工资，以小时，日或者月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效的劳动时间来计算和支付薪酬。计件薪酬：是按照员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价和支付薪酬的一种形式。外在薪酬：是企业支付给员工的基本薪酬，变动薪酬，福利等实质性的东西，他需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬：是在人们从工作本身中得到的满足和自我实现，一般是员工内心的主观感受，无需企业耗费任何资源。根据薪酬目标和薪酬战略设计薪酬制度，薪酬设计包括以下五个步骤：职位分析和评价；薪酬调查分析；设计、确定薪酬结构；确定薪酬水平；5、薪酬体系的实施和修正薪酬管理中需要注意的事项：薪酬的支付必须促进企业的可持续发展薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的文化福利指企业支付给员工的间接薪酬，不同于直接薪酬，福利具有两个显著的特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式；而福利多采取实物支付和延期支付的方式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质，一般所有员工普遍都能享受得到员工福利是指在一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬员工福利是薪酬的重要组成部分，由基本社会保险、企业补充保险和职工福利三部分组成员工福利的主要特点补偿性均等性集体性员工福利的意义吸引并保持人才提高生产率提高满意度增强凝聚力福利的优缺点优势：a它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要b福利具有典型的保健性质，可降低员工的不满，增强企业的凝聚力c具有税收方面的优惠，可以使员工获得更多的实际收入d企业集体购买某些产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出缺点：a由于它具有普遍性，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显b具有刚性特征，增加企业负担:法定福利：也称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须实施的对员工的福利保护政策，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响，包括社会保险和各类休假制度社会保险具有强制性、保障性、公益性、普遍性、互济性等特点，社会保险包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险工伤保险是产生最早、实施国家最多、制度设计最严密的社会保险制度企业福利：指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入以外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式企业福利的内容收入保障计划：企业年金、人寿保险、住房援助计划健康保障计划员工服务计划：雇主咨询援助计划、教育援助计划、家庭援助计划、其他福利计划、特殊福利实施福利计划的步骤：调查阶段规划阶段实施阶段反馈阶段员工福利的发展趋势弹性福利：也可称为自助式福利，即由企业所提供的，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。这种计划分全部自选、部分自选、小范围自选三种类型员工福利管理的社会化和货币化，前者指企业将自己的福利委托给社会上的专门机构来进行管理，后者指企业将本应提供给员工的福利折合成货币形式发放给员工40：弹性福利的类型附加型弹性福利：就是在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有的福利水准，供员工按需自由选择核心加选择型弹性福利弹性支用账户：员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并在此账户中选购各种福利项目福利“套餐”：企业提供多种不同的固定福利项目组合，员工不能进行自己组合，而只能自由的选择某种福利组合选择型弹性福利：就是在原有的固定福利的基础上，在提供几种不同项目、程度的福利组合供员工选择41：实行弹性福利计划时应该注意的一些问题限定一些必须选择的福利项目控制福利计划的总成本避免员工出现“逆向选择”现象===============================================================================================================================================================================================================================第八章职业生涯规划管理1：职业生涯规划学说产生于20世纪60年代的美国，20世纪90年代中期从欧美国家传入中国2：职业：人们参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。它具有专业性、经济性、社会性、连续性、稳定性的特点3：职业分类：就是指运用一定的科学方法，通过对全社会就业人员所从事的各类职业进行分析和研究，按不同职业的性质和活动方式、技术要求及管理范围进行系统划分和归类，已达到劳动力素质与职业要求相适应的活动过程4：职业选择的含义职业选择是人生的一种决策职业选择是个人能力意向与社会岗位的统一职业选择是一种现实化的过程5：职业选择的类型标准型选择：即在人的职业生涯历程中顺利完成职业准备、职业选择、职业适应期，比较成功地进入职业稳定期先期确定型选择：即人们在职业准备期接受方向明确的职业、专业教育，并在准备期确定自己的职业方向，有时教育培训单位还协助介绍对口的职业反复型选择：即当一个人选择职业走上工作岗位后，不能顺利完成职业适应，或者自己的职业期望提高，导致第二次选择甚至第三次选择6：职业选择决策的原则客观原则主动原则比较原则7：职业生涯规划：又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排8：职业生涯规划的意义有助于明确未来的奋斗目标促成自我实现避免人力资源的浪费是组织留住人才的最佳措施9：职业选择：是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业愿望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程10：职业选择理论特性与因素理论：由帕森斯创立，威廉森发展和成型的。该理论的核心是人与职业的匹配，其理论前提是每个人都有一系列独特的特性，它们是可以客观而有效的进行衡量的职业性向理论：由美国职业指导专家霍兰德所创，他把个性类型划分为现实型R、现实型I、研究型A、艺术型S、社会型E、企业型C、常规型职业发展理论a金斯伯格的职业发展理论：该理论把人的职业选择心理划分为幻想期11岁以前、尝试期11~18岁（该期又划分为兴趣阶段、能力阶段、价值阶段和过渡阶段）、现实期18岁以后。基本观点是：职业选择是一个发展过程，他不是一个单一的决定，而是一个在一段时间里做出的一系列决定，在这过程中每一个步骤都与前后的步骤有着一种有意义的联系；这个职业选择过程大部分是不可逆转的，因为在这个过程中做出的每一个决定都依赖于个人的年龄和发展；这个过程以一种折中的方式结束，一系列内外部因素影响个人的决定，一个人必须在影响择业的主要因素、兴趣、能力和现实机会之间取得平衡b萨帕的职业发展理论：分为成长阶段0~14岁、探索阶段15~24、确立阶段25~44、维持阶段45~64、下降阶段65岁以后。该理论的主义思想：人是有差异的；职业选择与调试是一个过程；职业发展过程具有可塑性；11：职业生涯规划：指个人结合自身情况以及面对的机遇和制约因素，为自己确立职业目标，选择职业道路，确立教育、培训和发展计划等，并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间和行动方案12：职业生涯规划的特征发展性阶段性互动性个性化13：职业生涯规划的影响因素个人因素：身心素质、个人能力、年龄社会因素：经济发展水平、社会阶层、文化因素、正在制度和氛围、价值观念环境影响：行业环境（行业发展状况、国际国内重大事件对该行业的影响、行业发展前景预测）、企业内部环境（企业文化、企业制度、领导人的素质和价值观、企业实力）14：制定职业生涯规划的原则系统性原则动态性原则客观性原则阶段性原则：短期规划一般为3年、中期规划一般为5年、长期规划一般为5~10年15：制定个人职业生涯规划的方法职业决策：是指个体在职业进入阶段或职业改变过程中，选择所要从事职业和职务及职位，从而制订职业计划，它是一种问题解决活动CASVE循环：沟通、分析、综合、评估、执行、再循环SWOT决策分析法：优势、劣势、机会、威胁a评估自己的长处和短处b找出自己的职业机会和威胁c提纲式的列出今后5年内自己的职业目标d提纲式的列出一份今后5年的职业行动计划平衡单法：经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后根据其在利弊得失上的加权分排定各个选项的优先顺序，以执行最优或偏好的选项。平衡单法：步鄹a列出可能的职业选项b判断各个职业选项的利弊得失c各项考虑因素的加权计分d计算出各个职业选项的得分e排定各个职业选项的优先顺序16：设计职业生涯规划的步骤评估自我职业生涯机会的评估正确进行职业分析职业生涯路线的选择确定职业生涯目标制定行动计划与措施评估与回馈=======================================================================================================================================================================================================================================第九章员工培训员工培训：是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划，有系统地组织员工从事学习和训练，以更新他们的知识，理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度的使用员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能够胜任目前所承担或者将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。员工培训与正规教育的不同，其主要区别：1员工培训是以工作为中心，其目的是使受训者掌握职业岗位上所必须的知识，能力和技巧，以提高工作效率和水平，他对改进工作的作用是直接的，而正规教育是以人为中心，目的是传授知识，提高人们的一般文化水平和社会道德水平。他对改进工作的作用是间接的。2，员工培训是一种终身的，回归的继续教育，是属于第二教育过程的再教育，员工培训是正规教育的发展与继续，是在第一教育过程的基础上进行的。3员工培训是针对其职位的具体要求，向受训者传授专门知识和特殊技能，而正规教育一般是培养新生一代准备从事社会生活的过程，使人获得全面发展。4，员工培训不像正规教育那样整体划一，而是根据工作需要采取灵活多样的形式。员工培训的特点：1，培训具有很强的针对性

2，培训的广泛性

3，培训的层次性

4，培训网络的协调性

5，培训形式的灵活性与多样性。

6，培训投资的有效性。员工培训的内容：知识培训技能培训态度培训观念培训心理培训培训对象培训内容新员工侧重于企业的价值观、行为规范、企业精神及岗位所需的基本技能老员工与工作直接的技能如新技术、新工艺管理人员管理知识及技能、人际关系协调、决策能力1、影响员工培训与开发的因素（员工培训的影响因素）：培训内容；培训实施者；培训方式；培训时机；培训规模；培训师；培训成本；培训地点与环境。员工培训的原则（学习的原理）：1） 理论联系实际、学用一致的原则；2） 统筹安排、合理规划的原则；3） 专业知识技能培训与组织文化教育兼顾的原则；4） 严格考核和择优奖励的原则；5） 因材施教与讲求实效的原则；6） 投入产出的原则。员工培训的意义（员工培训与开发的重要性）：1） 培训是提高企业员工工作效率的关键；2） 培训能够满足员工实现自我价值的需要；3） 培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径；4） 培训有利于改善企业的工作质量；5） 培训有利于企业获得竞争优势。4、员工培训的方法：1）传统的培训方法：在职培训（实地工作培训；员工发展会议；“助理”方式；指导方式；学徒培训；工作轮换）脱产培训（传授知识：课堂教学法、演示法、讨论会或研讨会等；发展技能培训：工具训练法管理游戏、案例分析、文件蓝等）在职培训：是指为使下级具备有效完成工作所需要的知识和技能，在工作中，由上级有计划的对员工进行教育培训。脱产培训：是指受训员工离开自己的工作岗位，利用一段专门时间集中学习一门知识或者是掌握一项技能。员工培训的流程（员工培训系统模型）：1）培训准备阶段（包括：培训需求分析（分为三个层次：组织分析，工作分析，个人分析）、培训目标的确定）；2）培训实施阶段（包括：制定培训计划、实施培训计划）3）培训的评估阶段（包括反应层、学习层、行为层、结果层）8：传统的培训方法在职培训：实地工作培训、员工发展会议、“助理”方式、指导方式、学徒培训、工作轮换脱产培训：传授知识（课堂教学法、演示法、讨论会或研讨会）发展技能培训（模拟工具训练方法、管理游戏、案例分析法）、改变态度的培训（角色扮演、感受训练）培训系统模型1、培训准备阶段培训需求分析：组织分析、工作分析（任务分析法、技能分析法、缺陷分析法）、个人分析培训目标确定培训的实施阶段1）制定培训计划：a选定合理的培训项目与内容b科学合理的设计培训课程c选择适当的培训场地与设施d制定培训经费的预算，并筹集到资金e制定教学计划f物色恰当的、有水平的任课教师g还必须考虑一些住宿饮食等后勤方面的问题实施培训计划：a选择培训项目的负责人b选择师资c选择接受培训人员d选择培训教材e