万科股权案例分析

3/3万科股权案例分析小组作业报告

报告名称：万科股权激励分析

小组名称：

小组成员（姓名加学号）：

预定汇报人：****

报告执笔人：****

2013年3月31日

一、股权激励原理

在上市公司中，由于经营者和股东之间是委托代理的关系，由股东委托经理人经营管理资产，两者追求的目标往往是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，而经理人更多的则希望自身效用最大化，这种目标的不一致不利于公司的发展。因此，为了促进经营者与公司利益的结合，股权激励应运而生。股权激励是一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润，从而激励经营者勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的方法，同时也是吸引特殊人才和专业人才的人力资源配置方法之一。股权激励计划的实现方式主要有限制性股票和股票期权等。

二、万科公司的股权激励计划概况

万科公司采用的限制性股权激励计划是借鉴美国企业界广泛使用的一种长期激励手段。所谓“限制”是指公司高级管理人员获得奖励性股票之后，不能立即将股票拿走或卖出，经营者想要出售这部分股票，必须达到公司事先设定的条件。这种前提条件可能是一种时间限制，也可能是一种绩效上的要求。

1、第一次股权激励计划（1993年）

早在1993年万科发行B股的时候，第一次股权激励计划项目就已经开始实施，计划从1993年做到2001年，以3年为单位分成三个阶段，以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。计划在当时得到了主管部门的批准，但却在第一期发完之后，由于政策生变，被证监会命令叫停，至此，万科公司的第一次股权激励不了了之。

2、第二次股权激励计划（2006年——2008年）

2006年1月中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》，使得万科公司再次推出中长期激励制度的时机终于成熟。根据中国当前的制度环境和万科的现实情况，万科最终决定采用国际上日益成为主流的限制性股票激励计划。

计划由三个独立年度计划构成，即2006年至2008年，每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。按照计划,在满足净资产收益率高于12%的前提下,以净利润增长率15%为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。

但是第二次股权激励计划还是以“二次终止”来宣告结束，自2006年股权激励计划开始实施以来，万科近2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止，2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的

激励计划在“搁置”两年后还是无奈中止。

3、第三次股权激励计划（2010年）

2006年轰轰烈烈推出股权激励计划以失败告终后，万科董事会于2010年10月24日再次启动新一轮的股权激励计划。近年来，国家两次密集出台房地产调控政策，此次计划能否顺利进行，取决于万科的管理团队能否竭力应对。

三、万科股权激励计划的比较

由于第三次股权激励计划尚未产生结果，本文主要对前两次股权激励计划的不同进行分析比较。

1、激励对象范围不同

第一次激励对象为全员；

第二次激励对象为在万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、业务骨干和卓越贡献人员，约200多人。

2、计划期限不同

第一次为三年；第二次为两年

3、年度激励基金提取的业绩考核指标不同

第一次没有制定相关的考核指标；

第二次制定了严格的指标，包括公司年净利率（NP）增长率超过15%；年净资产收益率（ROE）超过12%；公司如采用向社会公众增发股份的方式或向原有股东配售股份，当年每股收益（EPS）增长率超过10%

第一次第二次

激励对象范围全员董事会和监事会成员、高级管理人员、业务骨干、卓越贡献人员

计划期限三年两年

业绩考核指标无相关指标年净利率（NP）增长率超过15%

年净资产收益率（ROE）超过12%

当年每股收益（EPS）增长率超过10%

万科股权激励计划比较表

四、万科股权激励计划的效果分析

1、合理选择激励对象

通过之前两次股权激励计划的比较不难发现，第一次股权激励计划的对象为万科全体工作人员，而第二次则进行了较大的缩减，将激励对象定为企业的高管与业务骨干等。

成就需要理论告诉我们，个体在工作情境中有三种重要的需要：成就需要、权力需要以及归属需要。具有强烈成就需要的人渴望将事情做的更为完美，他们所追求的不是成功带来的物质奖励，而是在争取成功过程中的乐趣和成功后的成就感。全员持股，会降低这种成就感的实现，从这个角度来说，万科公司的第二次股权激励计划相较于第一次有很大的进步。

2、基于绩效的股权激励计划

激励的最终结果是考虑员工从其努力和成就中能够获得或经历的东西，这些结果一般被分为两种类型：外在报酬和内在报酬。万科的股权激励计划实行的初衷很好的考虑了这两种类型的报酬。对于外在报酬，显而易见，万科两次股权激励计划的激励对象，只需要完成公司制定的绩效目标，就可以获得一定的股权奖励。这种方式不仅奖励了绩效卓著的员工，在一定程度上使得经营者与股东的目标趋于一致，有利于公司的长期发展；对于内在报酬，万科的第二次股权激励计划相对于第一次有了很大的进步，由于制定了较为明确的绩效目标，可以使得激励对象从行为中获得积极的情绪体验，例如得知一项新任务的兴奋感、完成一项工作的成就感等，这种积极的情绪体验则能够促进员工完成绩效目标，实现个人与企业的双赢。

3、目标设置理论的应用

要实现对激励对象的有效激励，有明确的目标只是一个开始，什么样的目标才能淋漓尽致地发挥出激励的效果，在管理过程中设置一个合理的目标是激励员工重要方法。

在万科的第二次股权激励计划中，以股价作为考核标准未必合理。2007是资本市场极不理性的一年，股价攀升到了无以复加的高度。2008年平均股价明显低于2007年的平均股价，万科原本设置这个考核指标的目的本来是想顾及到公司的中长期发展,不把指标锁定在激励当年，防止管理层过度追求短期利益。但08年股价大跌与管理层经营能力无关，由宏观经济走势决定，因此，这个考核标准的制定稍显不合理，也导致了计划的中止。

同时，各项财务指标的确定也有待重新评估，只有一个科学合理的绩效目标，才能将限制性股权激励的作用发挥到最大。

五、总结

公司经营过程中，管理者为了提高公司经营的绩效而实施一定激励手段是十分必要的，激励方式的选择需要考虑到许多因素，目标绩效的确定、奖励方式的