项目管理范围管理教案课件

项目管理范围管理项目管理范围管理1已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围项目范围管理的原理第1页/共91页已界定的业主期望的范围实际完成范围项目范围管理的原理第1页/2需求、成果与目标用户需求想法产品规格（产品范围）项目需求项目范围说明书Cospos第2页/共91页需求、成果与目标用户想法产品项目项目Cospos第23谈判达成协议并编写项目概要说明书明确需求对服务达成一致服务需求第3页/共91页谈判达成协议并编写项目概要说明书明确需求对服务达成一致服务需4一、项目范围管理的概念（一）项目范围管理的涵义项目范围——为了成功达到项目的目标，对项目所规定的要做到的工作内容。两层含义所交付成果的范围为了交付项目成果应该涵盖的工作范围。第一节项目范围管理的概述ASISTOBE第4页/共91页一、项目范围管理的概念第一节项目范围管理的概述AS5项目范围——是为了成功达到项目目标，项目规定所要做的。也就是为项目规定一个界线，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的。内容——确定项目的目标和主要可交付成果。项目内工作项目外工作产品工作执行运行目标充分且必要监测与控制获益包含且只包含……第5页/共91页项目范围——是为了成功达到项目目标，项目规定所要做的。也就是6项目涉及的工作总量相关范畴项目使命涵盖的阶段项目使命涵盖的领域产出物的功能及特点项目涉及的服务对象第6页/共91页项目涉及的工作总量相关范畴项目使命涵盖的阶段第6页/共91页7范围形成的过程加法思维成本约束时间约束质量约束空调装饰性吊灯复合木地板防盗门窗帘抽油烟机壁柜密封窗？先易后难第7页/共91页范围形成的过程加法思维成本约束时间约束质量约束空调装饰性吊灯8范围形成的过程减法思维总时间约束项目范围资源总量约束质量标准约束？先难后易第8页/共91页范围形成的过程减法思维总时间约束项目资源总量约束质量标准约束9项目的上限下限项目范围的上限由项目必要性决定项目范围的下限由项目的可行性决定加法模式：根据项目的可行性决定项目的必要范围？减法呢第9页/共91页项目的上限下限项目范围的上限由项目必要性决定加法模式：根据项10项目范围的优化减法程序的思路在于在追求立项的努力中忍痛割爱加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺第10页/共91页项目范围的优化减法程序的思路在于在追求立项的努力中忍痛割爱第11决定项目范围的因素市场竞争商务模式投资效益的评估操作风险第11页/共91页决定项目范围的因素市场竞争第11页/共91页12项目范围的作用提高费用、时间和资源估算的准确性确定了进度测量和控制的基准有助于清楚地分派责任有利于区分项目范围的变更和对变更的控制可以保证对项目交付物数量和质量的顺利验收，防止和减少纠纷有利于处理好项目各利益相关方的关系第12页/共91页项目范围的作用提高费用、时间和资源估算的准确性第12页/共9131.项目范围管理的定义——项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。2.项目范围管理的内涵——指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。范围管理模样（范）大小（围）第13页/共91页1.项目范围管理的定义——项目范围管理就是指对于项目产出物范14（二）项目范围管理的主要工作项目范围管理是项目管理的一项内容，它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程。（PMBOK)项目范围的规划、定义、分解、确认和控制五个方面的具体工作。它们之间的关系如图所示：第14页/共91页（二）项目范围管理的主要工作第14页/共91页15项目工作分解项目范围规划项目范围控制项目范围确认项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围说明书（更新）项目范围管理计划主观项目范围变更请求客观项目范围变更需要项目实施范围的确认项目范围变更的确认项目工作分解结构字典项目工作分解结构项目范围界定项目范围管理主要内容的示意图第15页/共91页项目工作分解项目范围规划项目范围控制项目范围确认项目范围管理161.项目范围的规划---指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定。2.项目范围的界定---指根据项目章程和项目范围管理计划及项目初步范围说明书等文件的要求，识别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作。第16页/共91页1.项目范围的规划---指在项目开始初期根据项目章程、项目初173.项目工作的分解---指对于经过项目范围界定的项目进行全面分解的项目范围管理工作，这一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。4.项目范围的确认---指由项目相关利益主体确认和接受项目分解和项目完成范围的管理工作。包括（1）对于项目范围界定和计划的确认，（2）最终对于已完成项目范围的确认第17页/共91页3.项目工作的分解---指对于经过项目范围界定的项目进行全面185.项目范围的控制——指由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。这是一项贯穿整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。以上项目范围管理的各项工作相互之间有着前后接续的关系，同时它们之间还存在相互交叉和相互作用的关系。以上各环节项目范围管理工作还与项目其它的专项管理工作存在有前后接续与相互交叉和相互作用的关系。第18页/共91页5.项目范围的控制——指由项目相关利益主体提出的主观项目范围19

二、项目范围管理的作用（一）为项目实施提供产出物和工作范围的框架（二）为项目实施的有效控制提供依据和标准（三）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单第19页/共91页二、项目范围管理的作用第19页/共91页20一、项目范围规划的内容（一）项目范围管理计划的制定1.项目范围管理计划的定义——项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划和指南2.项目范围管理计划的内容根据项目章程和项目管理计划以及初步项目范围说明书编制详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构；确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法，控制项目范围变更的过程和方法等。3.项目范围管理计划的编制第二节项目范围规划第20页/共91页一、项目范围规划的内容第二节项目范围规划第20页/共9121范围计划过程纵览输入项目章程项目范围说明书（初级的）组织过程资产环境和组织要素项目管理计划技术与工具专家判断模板、表格、标准输出范围管理计划第21页/共91页范围计划过程纵览输入技术与工具输出第21页/共91页22一、项目范围规划的内容（二）项目范围管理方法的规定项目规划和定义的方法和程序项目产出物和工作分解的方法与程序项目核对和确认的方法与程序项目范围变更的方法与程序项目范围监督和控制的方法与程序第22页/共91页一、项目范围规划的内容项目规划和定义的方法和程序第22页/共23二、项目范围管理计划的依据和方法（一）项目范围管理计划编制的依据1.初始项目范围决策的结果（1）项目章程（2）项目初步范围说明书（3）项目的其他管理计划2.其他有关项目范围管理的信息（二）项目范围管理计划的编制方法1.专家法2样板法第23页/共91页二、项目范围管理计划的依据和方法第23页/共91页24第三节项目范围定义定义项目范围的主要目的是对最终用户提供能够明确的详尽说明并使项目的实施紧紧围绕着项目计划。对范围或任务缺乏定义是项目成功最常见的障碍。范围定义文件的作用是使消费者和项目参与者在项目的整个生命期内将其注意力集中于项目的目的和边界。第24页/共91页第三节项目范围定义定义项目范围的主要目的是对最终用户提供25范围定义过程纵览输入项目章程项目范围管理计划组织过程资产需求变更批准技术与工具产品分析识别选择专家判断输出项目范围说明书（详细的）项目管理计划（更新）第25页/共91页范围定义过程纵览输入技术与工具输出第25页/共91页26一、项目范围定义的内容和依据（一）项目范围定义工作的内容1.项目产出物范围的定义2.项目工作范围的定义（二）项目范围定义工作的依据1.项目至此时已有的各种文件2.项目范围定义中搜集的信息第26页/共91页一、项目范围定义的内容和依据第26页/共91页27二、项目范围定义的方法（一）项目产出物范围的定义方法1.产出物分解法2.专家法（二）项目工作范围的定义方法1.项目工作备选方案法2.专家法第27页/共91页二、项目范围定义的方法第27页/共91页28三、项目范围定义的成果（一）详细的项目范围说明书项目范围说明书——根据项目章程和项目干系人的需求编制的，旨在描述项目的可交付成果以及为完成这些可交付成果而必须进行的工作，以便项目干系人对项目范围边界达成共识，以便项目团队据此编制工作分解结构和工作分解结构词典。第28页/共91页三、项目范围定义的成果第28页/共91页29三、项目范围定义的成果（一）详细的项目范围说明书1.项目目标和项目范围指标2.项目产出物范围的描述3.项目可交付物的规定4.项目条件和项目假定条件5.项目各方面配置关系及其管理要求6.项目批准的规定（二）项目范围管理计划更新第29页/共91页三、项目范围定义的成果第29页/共91页30复杂的事情简化简化的事情量化量化的事情专业化专业化的事情模块化第四节项目工作分解分解第30页/共91页复杂的事情简化第四节项目工作分解分解第30页/共91页31一、项目工作分解的内容和依据（一）项目工作分解的内容1.分析和生成一份项目工作分解结构2.生成一分项目工作分解结构字典3.项目集成计划的（再次）更新4.项目工作分解结构的相关文件第31页/共91页一、项目工作分解的内容和依据第31页/共91页32工作分解结构工作分解结构是以可交付成果为导向的，对项目工作的逐层分解，以便把项目非工作分解成较小的、便于管理的组成备份（可交付成果），每下降一个层次都代表对项目工作的更加详细的定义。工作分解结构是项目管理中最有用的工具之一。工作分解结构就是一张排列有序的图形。第32页/共91页工作分解结构工作分解结构是以可交付成果为导向的，对项目工作的33工作分解结构的基本要素逐层分解的结构从上到下层层分解、能够从下到上层层汇总结构层次不宜过多可交付成果的名称每一个要素都要有一个独特的名称名称应该简要，反映工作成果的实质性内容可交付成果的编号合理的编号系统第33页/共91页工作分解结构的基本要素逐层分解的结构第33页/共91页34工作分解结构

在项目管理中的作用促使人们周全地考虑项目范围，防止遗漏某些内容项目干系人之间沟通的基础性文件，使项目干系人对项目的范围有一致的认识编制项目进度计划、成本计划等的基础。进行项目组织设计的依据之一。进行项目执行和监控的重要依据。考核项目是否完工的依据。第34页/共91页工作分解结构

在项目管理中的作用促使人们周全地考虑项目范围，35（1）项目合同工作分解结构（2）项目组织分解结构（3）项目资源分解结构（4）项目风险分解结构（5）项目物料清单（6）项目活动清单项目工作分解结构的相关文件第35页/共91页（1）项目合同工作分解结构项目工作分解结构的相关文件第3536一、项目工作分解的内容和依据（二）项目工作分解的主要依据1.各种项目文件2.各种项目信息第36页/共91页一、项目工作分解的内容和依据第36页/共91页37

二、项目工作分解的方法和工具（一）项目工作分解的过程方法项目指标项目产出物项目工作分解结构项目可交付物

项目工作分解过程模型和方法第37页/共91页二、项目工作分解的方法和工具项目项目项目工作分解结构项381.根据项目指标或要求分解给出项目产出物2.根据项目产出物分解和设计项目可交付物3.根据项目可交付物分解出项目工作分解结构4.分析和检验项目工作分解结构的正确性项目工作分解的过程模型和方法第38页/共91页1.根据项目指标或要求分解给出项目产出物项目工作分解的过程模39范围管理方法——分解技术项目目标的定义——PBS工作范围的定义——WBSBreakDownStructure执行必需的工作获得需要的结果工作打包授权执行的适当控制恰当的风险管理第39页/共91页范围管理方法——分解技术项目目标的定义——PBSBreak40PBS与WBS之比较PBSWBS工期企业发展目标项目群5-10年项目总目标项目9-18个月各项目子目标工作区域6-18个月里程碑目标工作包1-3个月部件活动1-3周任务数天步骤数小时第40页/共91页PBS与WBS之比较PBSWBS工期企业发展目标项目群5-141目标层次

——基层与目标层面活动的区别用金属预制圆柱形压力仓；进行内部全套装配，使其能在恶劣的环境中保全生命；安装推进装置中间产品中间产品第41页/共91页目标层次

——基层与目标层面活动的区42目标与实现途径深圳市改善交通状况深圳大学改善交通状况第42页/共91页目标与实现途径深圳市改善交通状况第42页/共91页43目标层次性决定了工作层次性新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323第43页/共91页目标层次性决定了工作层次性新设备安装运行总体设计布局设计设备44志存高远第44页/共91页志存高远第44页/共91页45需求分析与项目设计过程需求产生需求确认需求表述满足需求的功能要求满足功能的技术要求项目需求项目选定概念设计功能设计技术设计项目需求分析过程项目设计过程第45页/共91页需求分析与项目设计过程需求产生需求确认需求表述满足需求的功能46范围管理步骤项目定义工作分解项目执行项目运行项目目的项目范围项目输出项目定义专题会项目范围说明书项目成果定性定量描述工作区域文档记录里程碑计划与工作包工作区域/结果路径活动计划工作包范围说明子里程碑计划策略层战术层第46页/共91页范围管理步骤项目定义工作分解项目执行项目运行项目目的项目范围47

目的Purpose目标Objective项目目的是对需要通过项目实现的商业需求的说明（收益/效率/协调/关系改进）项目目标就是实施项目所要达到的期望结果（定量与定性结合的描述）项目的实施实际上就是一种追求目标的过程实现方式：PBS——WBS目标属性——优先性、层次性、冲突性第47页/共91页目的Purpose目标Objective项目目的是对需要通48目标优先性的理解项目初始阶段应考虑哪个为最重要目标？

——技术性能项目实施阶段应考虑哪个为最主要目标？

——成本项目终止阶段应考虑哪个为最主要目标？

——时间此外，项目目标还有层次性和冲突性。第48页/共91页目标优先性的理解项目初始阶段应考虑哪个为最重要目标？此外，项49组织目标层次性理解

可度量性

组织战略目标战略层组织各职能部门目标技术层强组织内不同项目的目标操作层第49页/共91页组织目标层次性理解可度量性第49页/共91页50项目层次目标定义——PBS产品A

工作区域1工作区域2工作区域3工作包1工作包2工作包3活动1活动2项目总目标里程碑目标子里程碑计划活动计划第50页/共91页项目层次目标定义——PBS产品A工作区域1工作区域2工作区51项目总目标描述开发一套功能齐全的档案管理软件，项目的工期为6个月，开始于2003年7月1日，结束于2003年12月31日，项目的总经费为35万元。第51页/共91页项目总目标描述开发一套功能齐全的档案管理软件，第51页/共952描述项目目标的准则项目目标应该不应该定量的、可度量的使每个项目成员都能清楚认识的现实的简单的面向结果的能够起激励作用的定性的、不可度量的与项目成员无关的理想化的复杂的面向成本的无激励作用的第52页/共91页描述项目目标的准则项目目标应该不应该定量的、可度量的定性的、53案例讨论：描述目标——明确需求美国国家福利部法律办公室有律师50人，所有内部文件都由一位行政助理手工管理，办公室自动化仅限于使用四台单独的文字处理器，而大量的文字处理工作依旧用标准的电子打印机。新主任律师约翰•罗伯兹对这里的新信息技术应用水平如此之低感到十分惊讶。不仅管理文件靠人工处理，就连计算机网上的法律信息库，这里的律师也从没有访问过。第53页/共91页案例讨论：描述目标——明确需求美国国家福利部法律办公室有律师54续（一）遗憾的是，约翰罗伯兹和其他律师一样，对技术一窍不通，不知如何去解决办公室文字处理问题。艾伦•卡伊是法律办公室中唯一有技术背景的人。他找到罗伯兹，极力抱怨他们的办公室还处在石器时代。他给罗伯兹看纽约时代周刊上的一篇文章，说如果在StellarMax计算机上装上调制解调器，就能访问各种法律研究数据库。半小时后，他终于说服了罗伯兹先生给办公室订购了一台StellarMax计算机。第54页/共91页续（一）遗憾的是，约翰罗伯兹和其他律师一样，对技术一窍不通，55在计算机到货之前几个月过去了。这期间另一位律师罗宾•斯密斯开始对工作上使用计算机感兴趣。卡伊热心地介绍了计算机的性能，但他严肃地请斯密斯小姐不要鼓动更多的律师对计算机感兴趣，否则，他担心其他人要与他俩争用计算机的时间。斯密斯小姐意识到，学会计算机软件和操作系统的最有效办法是参加正规的培训。得到罗伯兹先生的同意后，她找到部门的培训办公室，希望对StellarMax的使用得到帮助。培训部经理告诉她，尽管培训部办公室有能力训练员工使用电脑，但因为最近任务重，无法为法律办公室提供服务，而且也不同意她到外面去培训，原因是不能保证外部培训的质量，还会影响对培训部作用的看法。续（二）第55页/共91页在计算机到货之前几个月过去了。这期间另一位律师罗宾•斯密斯开56五个月后，一位来访者看到卡伊坐在一台StellarMax前专注于计算机和软件。一位律师笑着告诉来访者，卡伊春是计算机迷，他一天五个小时，一周五天都花在计算机上，办公室其他人都不懂计算机，所以谁也不知道卡伊在干些什么。续（三）第56页/共91页五个月后，一位来访者看到卡伊坐在一台StellarMax前57问题讨论法律办公室谁需要计算机？引入计算机以及计算机网络对谁会有不利影响？第57页/共91页问题讨论法律办公室谁需要计算机？第57页/共91页58需求的层次总需求——办公室自动化律师的需求改进访问法律数据库的办法秘书的需求改进报表生成的效率改进助理的需求改进文档管理

需求选择适当的法律数据

需求配备适当的硬件

需求配备适当的软件子需求子需求第58页/共91页需求的层次总需求——办公室自动化律师的需求秘书的需求改进助理59用户需求被曲解的方式需求镀金需求过滤包办需求第59页/共91页用户需求被曲解的方式需求镀金第59页/共91页60需求镀金——为什么？

一位用户需要在一定时间内从A地到B地，而最好的解决办法是给他提供一辆1995年产的FordEscort。然而分析人员是一位时髦的汽车行家，他可能会在用户的需求上增加车内温度调节系统，四声道音响和缓行控制等。于是，本来用户只需要一辆福特，却得到了一辆奔驰，所满足的是被分析人员强化的需求。第60页/共91页需求镀金——为什么？一位用户需要在一定时间内从61需求过滤——如何避免？

医生告诉分析人员，我需要一种更好的方式来跟踪我的诊所给病人提供的服务。而一位搞计算机的分析人员听到的却是：我需要一个计算机化的、针对病人的管理信息系统。因此他给用户最终提供的是一个精心设计、价格昂贵的计算机系统。而用户实际需要的只不过是一个装3×5英寸见方卡片的索引箱。第61页/共91页需求过滤——如何避免？医生告诉分析人员，我需要62包办代替——如何保持客观？

一位技术人员在一个印地安小村给当地人演示如何使用现代畜牧方法养殖健康、高产的生猪。几个月后，他养的两个样板猪在当地是最棒的，显示了现代农业科学以及公司员工勤奋工作的成果。印地安人赞赏项目的成果，但没有一个人采用这种办法，于是他问一些人，你们不愿养出这样的猪吗？“当然愿意”，他们回答。“为什么不采用我给你们演示的先进的饲养技术？”“因为我们算计用你的方法养猪成本太高，赚不到钱。现在我们养猪不要成本，只给一点残羹剩饭，让它们到街上和地里去找吃的，到市场上能卖多少算多少，尽管长得小，总还是赚。”第62页/共91页包办代替——如何保持客观？一位技术人员在一个印63确定项目工作里程碑：项目中间产品或阶段性成果。工作包：为实现里程碑所做的工作集合。工作区域/结果路径：项目从开始到结束某方面工作（如工程、技术、运作等）的集合或必须经历的状态。里程碑计划：表达项目中间产品及其逻辑关系的计划，用前导网络图表示。工作分解结构（WBS）：分解的项目工作及其之间的关系。活动计划：表达工作包具体内容和时间安排的计划。工作包范围：某特定工作包的产品、工作、执行和运行。子里程碑计划：工作包的里程碑计划。第63页/共91页确定项目工作里程碑：项目中间产品或阶段性成果。第63页/共964项目是否符合公司目标的需要生产方面投产时间，对日常工作的的干扰，安全性能，与现行生产线的配合市场方面客户情况，能占领的市场份额，改善公司形象，对竞争对手的打击财务方面成本，对公司现金流的影响，投资回收期，财务风险人事方面所需要的专业人员，对工作条件和工作环境的影响，对组织结构的影响，职员可能的抵触情绪其他行政方面有关的国际和国家标准，法律要求，股东的反应梅勒迪斯曼特尔第64页/共91页项目是否符合公司目标的需要生产方面梅勒迪斯曼特尔第64页65工作分解结构——WBS新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323第65页/共91页工作分解结构——WBS新设备安装运行总体设计布局设计设备安装66工作结构分解的原则各层次上保持项目内容的完整性；一个项目单元只从属于一个上层单元，不能从属于一个以上的单元；相同层次的单元划分标准应一致；项目单元应能区分不同的责任者和工作内容；结构有弹性，方便范围变更。第66页/共91页工作结构分解的原则各层次上保持项目内容的完整性；第66页/共67工作结构分解示例——问题？生日PARTY策划活动宴会采购主持做菜白菜萝卜猪肉牛肉烤鸡第67页/共91页工作结构分解示例——问题？生日PARTY策划活动宴会采购主持68学生解答BirthdayParty总策划场地布置及物品准备饮食采购游戏准备唱K准备小吃晚宴生日蛋糕象棋围棋军棋纸牌注：第一层次的分类依据是行动的方向，分为场地布置及饮食采购；第二层次的分类依据分别是准备的方面（游戏和唱K）和采购的类别；第三层次的分类依据是游戏的准备项目。第68页/共91页学生解答BirthdayParty总策划场地布置及物品准69里程碑工作里程碑工作通向目标的阶段性工作框架项目的阶段性成果及其关系工作区域（结果路径）与里程碑工作包与里程碑通过结果路径法平衡项目目标日期、结果路径、里程碑描述第69页/共91页里程碑工作里程碑工作通向目标的阶段性工作框架项目的阶段性成果70工作层次——里程碑计划里程碑工作区域结果路径开始目标工作包第70页/共91页工作层次——里程碑计划里程碑工作区域开始目标工作包第70页/71里程碑计划示例里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月ABCDE第71页/共91页里程碑计划示例里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月72里程碑计划格式里程碑计划AA公司计划日期

项目P运作O安置A技术T里程碑解释P1O1，T1O2O3，T2O4，T3P2A1T4P3，O5，A2，T5O6，A3T6P4P1P2P3P4O1O2O3O4T1T2T3T5T4T6A1O5A2A3O6第72页/共91页里程碑计划格式里程碑计划AA公司计划日期项目P73里程碑计划编制步骤最终里程碑可能里程碑里程碑关系整理路径实验确立逻辑关系里程碑计划头脑风暴法项目启动专题会包含、增删试验与调整倒推法第73页/共91页里程碑计划编制步骤最终里程碑可能里程碑里程碑关系整理路径实验74工厂建设项目设计子项目项目设计工作设计项目管理建筑图纸结构图纸施工图纸安装图纸集成管理范围管理时间管理成本管理······建造子项目建造项目管理项目建造工作三通一平土建施工安装施工验收交工集成管理范围管理时间管理成本管理······工厂建设项目的工作分解结构示意图第74页/共91页工厂建设项目设计子项目项目设计工作设计项目管理建筑图纸结构图75（二）项目工作分解的模板法1.项目工作分解模板的确定2.具体项目的工作增加和删减信息系统开发项目软件手册用户文件培训转轨培训转轨制作/测验模块编程系统集成各种测试系统设计逻辑设计物理设计总体设计项目管理工期质量成本…….需求调查业主调查用户调查结果分析信息系统开发项目工作分解模板的示意图第75页/共91页（二）项目工作分解的模板法信息系统开发项目软件手册用户文件培76（三）项目工作分解方法的拓展1.自上而下的项目工作分解方法2.自下而上的项目工作分解方法---从项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作分解结构的方法。（见申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图）3.自左至右的项目工作分解方法（可参照前信息系统开发的工作分解结构图）4.自右至左的项目工作分解方法（某新产品研发项目工作分解结构图示意）第76页/共91页（三）项目工作分解方法的拓展第76页/共91页77要求条件汇总总报告申请开办报告编写申请书编写总报告申请开办报告申请开办EMBA教育的项目申请开办报告的附件要求的条件6要求的条件1要求的条件2要求的条件5要求的条件4要求的条件3编写分报告1编写分报告2编写分报告3编写分报告4编写分报告5编写分报告6

申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图第77页/共91页要求条件汇总总报告申请开办报告编写申请书编写总报告申请开办报78某新产品开发项目的工作分解示意图定义与决策阶段完工与交付阶段实施与控制阶段计划与设计阶段某项产品开发项目报告批准书可行性报告项目计划方案项目设计方案项目控制成果项目实施成果项目合同终结项目管理终结可行性研究项目提案编写项目审批可行性评估研制方案设计产品方案设计项目专项计划项目集成计划项目变更实施项目计划实施项目变更控制项目实施控制过程资产更新项目成果汇总项目成果验收项目成果检验第78页/共91页某新产品开发项目的工作分解示意图定义与决策阶段完工与交付阶段79工作分解结构的方法？按产品的组件进行分解≠物品清单按项目阶段进行分解※较高层次按承担工作的部门进行分解≠组织结构第79页/共91页工作分解结构的方法？按产品的组件进行分解≠物品清单第80高质量的工作分解结构？符合100%原则工作分解结构必须包括项目的全部工作，而且不包括任何多余的工作全部自要素之和必须刚好等于相应的母要素。形式上符合工作分解结构的基本规范便于有效组织和分配项目工作，以及为这些工作指定责任人有利于编制项目的进度计划、成本预算等后续计划。第80页/共91页高质量的工作分解结构？符合100%原则第80页/共91页81工作分解结构的详细程度？工作分解结构底层的每一个要素应该可以由一个团队成员或一个小组负责；工作分解结构底层的每一个要素都可以作为收集范围、进度、成本和质量等信息的最小工作单元。第81页/共91页工作分解结构的详细程度？工作分解结构底层的每一个要素应该可以82检验WBS否完整的标准

—完全分解6个标准状态和完成情况是可测量的活动是有边界的活动有一个可交付成果费用和时间容易估计任务工期在可接受期限内工作安排是独立的其他基于项目经理的判断例外有意义第82页/共91页检验WBS否完整的标准

83工作分解结构词典WBS词典是工作分解结构的必不可少的配套文件应包括哪些内容，没有统一的标准，应视项目的具体需要而定。第83页/共91页工作分解结构词典WBS词典是工作分解结构的必不可少的配套文件84Eg:工作分解结构词典工作包1.2.3酒水所属控制账户1.2.0物品负责人李笑鹏协助人张芬丽工作内容酒水的选择：包括一瓶软饮料、一瓶红酒、一瓶白酒；酒水的采购：包括购买、运输和摆放到餐桌上。质量要求正规厂家生产、正规商店销售、符合国家相关标准的并在当地受普遍欢迎的酒水时间要求聚会当天中午12点完成采购（第1个里程碑），下午4点摆放到餐桌上（第2个里程碑）成本要求250-300元项目经理（签字）负责人（签字）第84页/共91页Eg:工作分解结构词典工作包1.2.3酒水所属控制账户1.285WBS、WBS词典、项目范围说明书项目范围说明书旨在确定项目的边界WBS旨在确定边界之内有什么WBS词典旨在说明边界之内的每个东西是什么、应该如何取得第85页/共91页WBS、WBS词典、项目范围说明书项目范围说明书旨在确定项目86一、项目范围确认的概念和依据（一）项目范围确认的概念---指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。1.项目范围确认的内容2.项目范围确认的成果（二）项目范围确认的依据1.项目的各种文件2.项目的各种信息3.项目范围界定的结果4.项目实施工作的结果第五节项目范围确认第86页/共91页一、项目范围确认的概念和依据第五节项目范围确认第86页/87二、项目范围确认的方法和技术（一）项目范围界定结果的核检清单法

1.项目范围定义文件的核检清单

2.项目工作分解结构文件的核检清单（二）项目范围实施结果的检验单法

1.项目产出物的检验方法

2.项目可交付物的检验方法第87页/共91页二、项目范围确认的方法和技术第87页/共91页88一、项目范围控制的内容和依据（一）项目范围控制的内容（二）项目范围控制的主要依据1.项目文件方面的依据2.项目信息方面的依据第六节项目范围控制第88页/共91页一、项目范围控制的内容和依据第六节项目范围控制第88页/共89二、项目范围控制的方法和成果（一）项目范围控制的方法1.项目范围控制系统的方法2.项目配置管理系统的方法3.项目偏差的分析方法4.再编项目计划的方法（二）项目范围控制的主要成果1.项目范围实施的结果2.项目范围控制的文件3.从中学到的经验与教训第89页/共91页二、项目范围控制的方法和成果第89页/共91页90

结论.胜兵先胜而后求战（范围管理作好方可实施）.败兵先战而后求胜（范围没做好就实施）第90页/共91页结论第90页/共91页91项目管理范围管理项目管理范围管理92已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围项目范围管理的原理第1页/共91页已界定的业主期望的范围实际完成范围项目范围管理的原理第1页/93需求、成果与目标用户需求想法产品规格（产品范围）项目需求项目范围说明书Cospos第2页/共91页需求、成果与目标用户想法产品项目项目Cospos第294谈判达成协议并编写项目概要说明书明确需求对服务达成一致服务需求第3页/共91页谈判达成协议并编写项目概要说明书明确需求对服务达成一致服务需95一、项目范围管理的概念（一）项目范围管理的涵义项目范围——为了成功达到项目的目标，对项目所规定的要做到的工作内容。两层含义所交付成果的范围为了交付项目成果应该涵盖的工作范围。第一节项目范围管理的概述ASISTOBE第4页/共91页一、项目范围管理的概念第一节项目范围管理的概述AS96项目范围——是为了成功达到项目目标，项目规定所要做的。也就是为项目规定一个界线，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的。内容——确定项目的目标和主要可交付成果。项目内工作项目外工作产品工作执行运行目标充分且必要监测与控制获益包含且只包含……第5页/共91页项目范围——是为了成功达到项目目标，项目规定所要做的。也就是97项目涉及的工作总量相关范畴项目使命涵盖的阶段项目使命涵盖的领域产出物的功能及特点项目涉及的服务对象第6页/共91页项目涉及的工作总量相关范畴项目使命涵盖的阶段第6页/共91页98范围形成的过程加法思维成本约束时间约束质量约束空调装饰性吊灯复合木地板防盗门窗帘抽油烟机壁柜密封窗？先易后难第7页/共91页范围形成的过程加法思维成本约束时间约束质量约束空调装饰性吊灯99范围形成的过程减法思维总时间约束项目范围资源总量约束质量标准约束？先难后易第8页/共91页范围形成的过程减法思维总时间约束项目资源总量约束质量标准约束100项目的上限下限项目范围的上限由项目必要性决定项目范围的下限由项目的可行性决定加法模式：根据项目的可行性决定项目的必要范围？减法呢第9页/共91页项目的上限下限项目范围的上限由项目必要性决定加法模式：根据项101项目范围的优化减法程序的思路在于在追求立项的努力中忍痛割爱加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺第10页/共91页项目范围的优化减法程序的思路在于在追求立项的努力中忍痛割爱第102决定项目范围的因素市场竞争商务模式投资效益的评估操作风险第11页/共91页决定项目范围的因素市场竞争第11页/共91页103项目范围的作用提高费用、时间和资源估算的准确性确定了进度测量和控制的基准有助于清楚地分派责任有利于区分项目范围的变更和对变更的控制可以保证对项目交付物数量和质量的顺利验收，防止和减少纠纷有利于处理好项目各利益相关方的关系第12页/共91页项目范围的作用提高费用、时间和资源估算的准确性第12页/共91041.项目范围管理的定义——项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。2.项目范围管理的内涵——指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。范围管理模样（范）大小（围）第13页/共91页1.项目范围管理的定义——项目范围管理就是指对于项目产出物范105（二）项目范围管理的主要工作项目范围管理是项目管理的一项内容，它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程。（PMBOK)项目范围的规划、定义、分解、确认和控制五个方面的具体工作。它们之间的关系如图所示：第14页/共91页（二）项目范围管理的主要工作第14页/共91页106项目工作分解项目范围规划项目范围控制项目范围确认项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围说明书（更新）项目范围管理计划主观项目范围变更请求客观项目范围变更需要项目实施范围的确认项目范围变更的确认项目工作分解结构字典项目工作分解结构项目范围界定项目范围管理主要内容的示意图第15页/共91页项目工作分解项目范围规划项目范围控制项目范围确认项目范围管理1071.项目范围的规划---指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定。2.项目范围的界定---指根据项目章程和项目范围管理计划及项目初步范围说明书等文件的要求，识别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作。第16页/共91页1.项目范围的规划---指在项目开始初期根据项目章程、项目初1083.项目工作的分解---指对于经过项目范围界定的项目进行全面分解的项目范围管理工作，这一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。4.项目范围的确认---指由项目相关利益主体确认和接受项目分解和项目完成范围的管理工作。包括（1）对于项目范围界定和计划的确认，（2）最终对于已完成项目范围的确认第17页/共91页3.项目工作的分解---指对于经过项目范围界定的项目进行全面1095.项目范围的控制——指由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。这是一项贯穿整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。以上项目范围管理的各项工作相互之间有着前后接续的关系，同时它们之间还存在相互交叉和相互作用的关系。以上各环节项目范围管理工作还与项目其它的专项管理工作存在有前后接续与相互交叉和相互作用的关系。第18页/共91页5.项目范围的控制——指由项目相关利益主体提出的主观项目范围110

二、项目范围管理的作用（一）为项目实施提供产出物和工作范围的框架（二）为项目实施的有效控制提供依据和标准（三）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单第19页/共91页二、项目范围管理的作用第19页/共91页111一、项目范围规划的内容（一）项目范围管理计划的制定1.项目范围管理计划的定义——项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划和指南2.项目范围管理计划的内容根据项目章程和项目管理计划以及初步项目范围说明书编制详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构；确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法，控制项目范围变更的过程和方法等。3.项目范围管理计划的编制第二节项目范围规划第20页/共91页一、项目范围规划的内容第二节项目范围规划第20页/共91112范围计划过程纵览输入项目章程项目范围说明书（初级的）组织过程资产环境和组织要素项目管理计划技术与工具专家判断模板、表格、标准输出范围管理计划第21页/共91页范围计划过程纵览输入技术与工具输出第21页/共91页113一、项目范围规划的内容（二）项目范围管理方法的规定项目规划和定义的方法和程序项目产出物和工作分解的方法与程序项目核对和确认的方法与程序项目范围变更的方法与程序项目范围监督和控制的方法与程序第22页/共91页一、项目范围规划的内容项目规划和定义的方法和程序第22页/共114二、项目范围管理计划的依据和方法（一）项目范围管理计划编制的依据1.初始项目范围决策的结果（1）项目章程（2）项目初步范围说明书（3）项目的其他管理计划2.其他有关项目范围管理的信息（二）项目范围管理计划的编制方法1.专家法2样板法第23页/共91页二、项目范围管理计划的依据和方法第23页/共91页115第三节项目范围定义定义项目范围的主要目的是对最终用户提供能够明确的详尽说明并使项目的实施紧紧围绕着项目计划。对范围或任务缺乏定义是项目成功最常见的障碍。范围定义文件的作用是使消费者和项目参与者在项目的整个生命期内将其注意力集中于项目的目的和边界。第24页/共91页第三节项目范围定义定义项目范围的主要目的是对最终用户提供116范围定义过程纵览输入项目章程项目范围管理计划组织过程资产需求变更批准技术与工具产品分析识别选择专家判断输出项目范围说明书（详细的）项目管理计划（更新）第25页/共91页范围定义过程纵览输入技术与工具输出第25页/共91页117一、项目范围定义的内容和依据（一）项目范围定义工作的内容1.项目产出物范围的定义2.项目工作范围的定义（二）项目范围定义工作的依据1.项目至此时已有的各种文件2.项目范围定义中搜集的信息第26页/共91页一、项目范围定义的内容和依据第26页/共91页118二、项目范围定义的方法（一）项目产出物范围的定义方法1.产出物分解法2.专家法（二）项目工作范围的定义方法1.项目工作备选方案法2.专家法第27页/共91页二、项目范围定义的方法第27页/共91页119三、项目范围定义的成果（一）详细的项目范围说明书项目范围说明书——根据项目章程和项目干系人的需求编制的，旨在描述项目的可交付成果以及为完成这些可交付成果而必须进行的工作，以便项目干系人对项目范围边界达成共识，以便项目团队据此编制工作分解结构和工作分解结构词典。第28页/共91页三、项目范围定义的成果第28页/共91页120三、项目范围定义的成果（一）详细的项目范围说明书1.项目目标和项目范围指标2.项目产出物范围的描述3.项目可交付物的规定4.项目条件和项目假定条件5.项目各方面配置关系及其管理要求6.项目批准的规定（二）项目范围管理计划更新第29页/共91页三、项目范围定义的成果第29页/共91页121复杂的事情简化简化的事情量化量化的事情专业化专业化的事情模块化第四节项目工作分解分解第30页/共91页复杂的事情简化第四节项目工作分解分解第30页/共91页122一、项目工作分解的内容和依据（一）项目工作分解的内容1.分析和生成一份项目工作分解结构2.生成一分项目工作分解结构字典3.项目集成计划的（再次）更新4.项目工作分解结构的相关文件第31页/共91页一、项目工作分解的内容和依据第31页/共91页123工作分解结构工作分解结构是以可交付成果为导向的，对项目工作的逐层分解，以便把项目非工作分解成较小的、便于管理的组成备份（可交付成果），每下降一个层次都代表对项目工作的更加详细的定义。工作分解结构是项目管理中最有用的工具之一。工作分解结构就是一张排列有序的图形。第32页/共91页工作分解结构工作分解结构是以可交付成果为导向的，对项目工作的124工作分解结构的基本要素逐层分解的结构从上到下层层分解、能够从下到上层层汇总结构层次不宜过多可交付成果的名称每一个要素都要有一个独特的名称名称应该简要，反映工作成果的实质性内容可交付成果的编号合理的编号系统第33页/共91页工作分解结构的基本要素逐层分解的结构第33页/共91页125工作分解结构

在项目管理中的作用促使人们周全地考虑项目范围，防止遗漏某些内容项目干系人之间沟通的基础性文件，使项目干系人对项目的范围有一致的认识编制项目进度计划、成本计划等的基础。进行项目组织设计的依据之一。进行项目执行和监控的重要依据。考核项目是否完工的依据。第34页/共91页工作分解结构

在项目管理中的作用促使人们周全地考虑项目范围，126（1）项目合同工作分解结构（2）项目组织分解结构（3）项目资源分解结构（4）项目风险分解结构（5）项目物料清单（6）项目活动清单项目工作分解结构的相关文件第35页/共91页（1）项目合同工作分解结构项目工作分解结构的相关文件第35127一、项目工作分解的内容和依据（二）项目工作分解的主要依据1.各种项目文件2.各种项目信息第36页/共91页一、项目工作分解的内容和依据第36页/共91页128

二、项目工作分解的方法和工具（一）项目工作分解的过程方法项目指标项目产出物项目工作分解结构项目可交付物

项目工作分解过程模型和方法第37页/共91页二、项目工作分解的方法和工具项目项目项目工作分解结构项1291.根据项目指标或要求分解给出项目产出物2.根据项目产出物分解和设计项目可交付物3.根据项目可交付物分解出项目工作分解结构4.分析和检验项目工作分解结构的正确性项目工作分解的过程模型和方法第38页/共91页1.根据项目指标或要求分解给出项目产出物项目工作分解的过程模130范围管理方法——分解技术项目目标的定义——PBS工作范围的定义——WBSBreakDownStructure执行必需的工作获得需要的结果工作打包授权执行的适当控制恰当的风险管理第39页/共91页范围管理方法——分解技术项目目标的定义——PBSBreak131PBS与WBS之比较PBSWBS工期企业发展目标项目群5-10年项目总目标项目9-18个月各项目子目标工作区域6-18个月里程碑目标工作包1-3个月部件活动1-3周任务数天步骤数小时第40页/共91页PBS与WBS之比较PBSWBS工期企业发展目标项目群5-1132目标层次

——基层与目标层面活动的区别用金属预制圆柱形压力仓；进行内部全套装配，使其能在恶劣的环境中保全生命；安装推进装置中间产品中间产品第41页/共91页目标层次

——基层与目标层面活动的区133目标与实现途径深圳市改善交通状况深圳大学改善交通状况第42页/共91页目标与实现途径深圳市改善交通状况第42页/共91页134目标层次性决定了工作层次性新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323第43页/共91页目标层次性决定了工作层次性新设备安装运行总体设计布局设计设备135志存高远第44页/共91页志存高远第44页/共91页136需求分析与项目设计过程需求产生需求确认需求表述满足需求的功能要求满足功能的技术要求项目需求项目选定概念设计功能设计技术设计项目需求分析过程项目设计过程第45页/共91页需求分析与项目设计过程需求产生需求确认需求表述满足需求的功能137范围管理步骤项目定义工作分解项目执行项目运行项目目的项目范围项目输出项目定义专题会项目范围说明书项目成果定性定量描述工作区域文档记录里程碑计划与工作包工作区域/结果路径活动计划工作包范围说明子里程碑计划策略层战术层第46页/共91页范围管理步骤项目定义工作分解项目执行项目运行项目目的项目范围138

目的Purpose目标Objective项目目的是对需要通过项目实现的商业需求的说明（收益/效率/协调/关系改进）项目目标就是实施项目所要达到的期望结果（定量与定性结合的描述）项目的实施实际上就是一种追求目标的过程实现方式：PBS——WBS目标属性——优先性、层次性、冲突性第47页/共91页目的Purpose目标Objective项目目的是对需要通139目标优先性的理解项目初始阶段应考虑哪个为最重要目标？

——技术性能项目实施阶段应考虑哪个为最主要目标？

——成本项目终止阶段应考虑哪个为最主要目标？

——时间此外，项目目标还有层次性和冲突性。第48页/共91页目标优先性的理解项目初始阶段应考虑哪个为最重要目标？此外，项140组织目标层次性理解

可度量性

组织战略目标战略层组织各职能部门目标技术层强组织内不同项目的目标操作层第49页/共91页组织目标层次性理解可度量性第49页/共91页141项目层次目标定义——PBS产品A

工作区域1工作区域2工作区域3工作包1工作包2工作包3活动1活动2项目总目标里程碑目标子里程碑计划活动计划第50页/共91页项目层次目标定义——PBS产品A工作区域1工作区域2工作区142项目总目标描述开发一套功能齐全的档案管理软件，项目的工期为6个月，开始于2003年7月1日，结束于2003年12月31日，项目的总经费为35万元。第51页/共91页项目总目标描述开发一套功能齐全的档案管理软件，第51页/共9143描述项目目标的准则项目目标应该不应该定量的、可度量的使每个项目成员都能清楚认识的现实的简单的面向结果的能够起激励作用的定性的、不可度量的与项目成员无关的理想化的复杂的面向成本的无激励作用的第52页/共91页描述项目目标的准则项目目标应该不应该定量的、可度量的定性的、144案例讨论：描述目标——明确需求美国国家福利部法律办公室有律师50人，所有内部文件都由一位行政助理手工管理，办公室自动化仅限于使用四台单独的文字处理器，而大量的文字处理工作依旧用标准的电子打印机。新主任律师约翰•罗伯兹对这里的新信息技术应用水平如此之低感到十分惊讶。不仅管理文件靠人工处理，就连计算机网上的法律信息库，这里的律师也从没有访问过。第53页/共91页案例讨论：描述目标——明确需求美国国家福利部法律办公室有律师145续（一）遗憾的是，约翰罗伯兹和其他律师一样，对技术一窍不通，不知如何去解决办公室文字处理问题。艾伦•卡伊是法律办公室中唯一有技术背景的人。他找到罗伯兹，极力抱怨他们的办公室还处在石器时代。他给罗伯兹看纽约时代周刊上的一篇文章，说如果在StellarMax计算机上装上调制解调器，就能访问各种法律研究数据库。半小时后，他终于说服了罗伯兹先生给办公室订购了一台StellarMax计算机。第54页/共91页续（一）遗憾的是，约翰罗伯兹和其他律师一样，对技术一窍不通，146在计算机到货之前几个月过去了。这期间另一位律师罗宾•斯密斯开始对工作上使用计算机感兴趣。卡伊热心地介绍了计算机的性能，但他严肃地请斯密斯小姐不要鼓动更多的律师对计算机感兴趣，否则，他担心其他人要与他俩争用计算机的时间。斯密斯小姐意识到，学会计算机软件和操作系统的最有效办法是参加正规的培训。得到罗伯兹先生的同意后，她找到部门的培训办公室，希望对StellarMax的使用得到帮助。培训部经理告诉她，尽管培训部办公室有能力训练员工使用电脑，但因为最近任务重，无法为法律办公室提供服务，而且也不同意她到外面去培训，原因是不能保证外部培训的质量，还会影响对培训部作用的看法。续（二）第55页/共91页在计算机到货之前几个月过去了。这期间另一位律师罗宾•斯密斯开147五个月后，一位来访者看到卡伊坐在一台StellarMax前专注于计算机和软件。一位律师笑着告诉来访者，卡伊春是计算机迷，他一天五个小时，一周五天都花在计算机上，办公室其他人都不懂计算机，所以谁也不知道卡伊在干些什么。续（三）第56页/共91页五个月后，一位来访者看到卡伊坐在一台StellarMax前148问题讨论法律办公室谁需要计算机？引入计算机以及计算机网络对谁会有不利影响？第57页/共91页问题讨论法律办公室谁需要计算机？第57页/共91页149需求的层次总需求——办公室自动化律师的需求改进访问法律数据库的办法秘书的需求改进报表生成的效率改进助理的需求改进文档管理

需求选择适当的法律数据

需求配备适当的硬件

需求配备适当的软件子需求子需求第58页/共91页需求的层次总需求——办公室自动化律师的需求秘书的需求改进助理150用户需求被曲解的方式需求镀金需求过滤包办需求第59页/共91页用户需求被曲解的方式需求镀金第59页/共91页151需求镀金——为什么？

一位用户需要在一定时间内从A地到B地，而最好的解决办法是给他提供一辆1995年产的FordEscort。然而分析人员是一位时髦的汽车行家，他可能会在用户的需求上增加车内温度调节系统，四声道音响和缓行控制等。于是，本来用户只需要一辆福特，却得到了一辆奔驰，所满足的是被分析人员强化的需求。第60页/共91页需求镀金——为什么？一位用户需要在一定时间内从152需求过滤——如何避免？

医生告诉分析人员，我需要一种更好的方式来跟踪我的诊所给病人提供的服务。而一位搞计算机的分析人员听到的却是：我需要一个计算机化的、针对病人的管理信息系统。因此他给用户最终提供的是一个精心设计、价格昂贵的计算机系统。而用户实际需要的只不过是一个装3×5英寸见方卡片的索引箱。第61页/共91页需求过滤——如何避免？医生告诉分析人员，我需要153包办代替——如何保持客观？

一位技术人员在一个印地安小村给当地人演示如何使用现代畜牧方法养殖健康、高产的生猪。几个月后，他养的两个样板猪在当地是最棒的，显示了现代农业科学以及公司员工勤奋工作的成果。印地安人赞赏项目的成果，但没有一个人采用这种办法，于是他问一些人，你们不愿养出这样的猪吗？“当然愿意”，他们回答。“为什么不采用我给你们演示的先进的饲养技术？”“因为我们算计用你的方法养猪成本太高，赚不到钱。现在我们养猪不要成本，只给一点残羹剩饭，让它们到街上和地里去找吃的，到市场上能卖多少算多少，尽管长得小，总还是赚。”第62页/共91页包办代替——如何保持客观？一位技术人员在一个印154确定项目工作里程碑：项目中间产品或阶段性成果。工作包：为实现里程碑所做的工作集合。工作区域/结果路径：项目从开始到结束某方面工作（如工程、技术、运作等）的集合或必须经历的状态。里程碑计划：表达项目中间产品及其逻辑关系的计划，用前导网络图表示。工作分解结构（WBS）：分解的项目工作及其之间的关系。活动计划：表达工作包具体内容和时间安排的计划。工作包范围：某特定工作包的产品、工作、执行和运行。子里程碑计划：工作包的里程碑计划。第63页/共91页确定项目工作里程碑：项目中间产品或阶段性成果。第63页/共9155项目是否符合公司目标的需要生产方面投产时间，对日常工作的的干扰，安全性能，与现行生产线的配合市场方面客户情况，能占领的市场份额，改善公司形象，对竞争对手的打击财务方面成本，对公司现金流的影响，投资回收期，财务风险人事方面所需要的专业人员，对工作条件和工作环境的影响，对组织结构的影响，职员可能的抵触情绪其他行政方面有关的国际和国家标准，法律要求，股东的反应梅勒迪斯曼特尔第64页/共91页项目是否符合公司目标的需要生产方面梅勒迪斯曼特尔第64页156工作分解结构——WBS新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323第65页/共91页工作分解结构——WBS新设备安装运行总体设计布局设计设备安装157工作结构分解的原则各层次上保持项目内容的完整性；一个项目单元只从属于一个上层单元，不能从属于一个以上的单元；相同层次的单元划分标准应一致；项目单元应能区分不同的责任者和工作内容；结构有弹性，方便范围变更。第66页/共91页工作结构分解的原则各层次上保持项目内容的完整性；第66页/共158工作结构分解示例——问题？生日PARTY策划活动宴会采购主持做菜白菜萝卜猪肉牛肉烤鸡第67页/共91页工作结构分解示例——问题？生日PARTY策划活动宴会采购主持159学生解答BirthdayParty总策划场地布置及物品准备饮食采购游戏准备唱K准备小吃晚宴生日蛋糕象棋围棋军棋纸牌注：第一层次的分类依据是行动的方向，分为场地布置及饮食采购；第二层次的分类依据分别是准备的方面（游戏和唱K）和采购的类别；第三层次的分类依据是游戏的准备项目。第68页/共91页学生解答BirthdayParty总策划场地布置及物品准160里程碑工作里程碑工作通向目标的阶段性工作框架项目的阶段性成果及其关系工作区域（结果路径）与里程碑工作包与里程碑通过结果路径法平衡项目目标日期、结果路径、里程碑描述第69页/共91页里程碑工作里程碑工作通向目标的阶段性工作框架项目的阶段性成果161工作层次——里程碑计划里程碑工作区域结果路径开始目标工作包第70页/共91页工作层次——里程碑计划里程碑工作区域开始目标工作包第70页/162里程碑计划示例里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月ABCDE第71页/共91页里程碑计划示例里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月163里程碑计划格式里程碑计划AA公司计划日期

项目P运作O安置A技术T里程碑解释P1O1，T1O2O3，T2O4，T3P2A1T4P3，O5，A2，T5O6，A3T6P4P1P2P3P4O1O2O3O4T1T2T3T5T4T6A1O5A2A3O6第72页/共91页里程碑计划格式里程碑计划AA公司计划日期项目P164里程碑计划编制步骤最终里程碑可能里程碑里程碑关系整理路径实验确立逻辑关系里程碑计划头脑风暴法项目启动专题会包含、增删试验与调整倒推法第73页/共91页里程碑计划编制步骤最终里程碑可能里程碑里程碑关系整理路径实验165工厂建设项目设计子项目项目设计工作设计项目管理建筑图纸结构图纸施工图纸安装图纸集成管理范围管理时间管理成本管理······建造子项目建造项目管理项目建造工作三通一平土