《A公司预算绩效管理问题与对策（论文）6300字》

A公司预算绩效管理问题与对策TOC\o"1-3"\h\u9046一、引言 一、引言市场经济日新月异的变化与发展，给企业经营带来了很大的机遇与挑战。企业如何应对危机，形成先进战略，提升自身的竞争力，满足多元化的客户需求，从而实现可持续发展，是每个企业需要认真思考和亟待解决的核心问题。为此，企业必须有一套科学的管理模式，与其自身发展相适应。企业应用全面预算绩效管理方法，对优化资源配置、促进内部沟通、控制经营风险及实现战略目标等方面有较好的效果。因此，该方法被现代企业广泛地推广与应用，并逐步成为各大中型企业不可或缺的重要管理工具。预算绩效管理对企业优化资源配置、促进内部沟通协调、降低经营风险及实现战略目标等方面有明显的效果，该方法已经成为现代企业管理的重要手段。因此，A公司预算绩效管理的改进具有重要的理论和实践意义。对预算绩效管理的基础理论知识进行总结、归纳和分析，并结合委托代理理论、战略管理理论和激励理论的相关内容，给出了这些理论之间的相互联系和相互应用。通过对全面预算绩效管理在企业实践中的应用研究，提高企业的管理水平，合理配置资源。二、相关理论基础（一）预算绩效管理的概念全面预算绩效管理以数量和价值的形式全面反映了公司未来的计划和目标，在预算编制的环节，把企业长期的战略目标和短期的经营目标细分到各个部门各个环节，在预算的执行阶段，对企业的人、财、物进行统筹安排，使企业的各个部门的生产经营活动都在安全可控的范围进行内，运用差异分析方法，结合企业目标适当进行调整预算，预算的考核管理办法又为企业的绩效考核提供了考评依据，因此可以说全面预算绩效管理渗透到企业各个环节，是涉及到企业战略规划、内部控制、绩效考核的一个系统的庞大的工程。总体预算绩效管理根据业务目标、战略目标和公司制定的发展目标分为多个层次。以一系列预算、控制、协调和评价作为内容，始终将各职能部门、责任单位工作目标同经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。（二）全面预算绩效管理的特点全面预算绩效管理面向整个企业，企业的所有企业管理活动都必须以企业的战略目标为指导，为实现公司的战略目标提供服务，因此全面的预算绩效管理除了要考虑到公司内部的外部因素之外，还必须考虑到公司内部的长期战略目标和短期业务目标，并整合外部因素合并目标，在制定企业的预算目标时要综合考虑市场因素可能存在的变化，同时结合企业内部因素，同时结合企业长期战略目标，将企业的战略目标细分到企业的各个经营环节中，通过各个具体目标的实现最终实现企业的长期战略目标。当今市场环境风云变幻，企业要想取得长远的发展，必须对市场的变化做出及时、快速的反应。全面预算绩效管理不再仅仅只是一成不变的财务指标，而是对企业生产经营各个环节、各个节点的控制，在企业整体战略目标的指引下，在先进的信息技术环的支持下，全面预算绩效管理更容易更快速的对市场的具体变化做出反映。三、A公司预算绩效管理现状分析（一）A公司基本情况A公司成立于1987年。公司坚持开放合作、持续创新、稳健经营的经营理念，是一家主要生产和销售通信设备的民营通信科技公司。同时公司还是全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案供应商，在电信运营商、企业和云计算等领域构建了端到端的优势解决方案，为运营商客户，企业客户和消费者提供具有竞争力的ict解决方案、产品和服务，并致力于能使未来成为信息社会，构建美好的全联结世界。（二）A公司的预算现状全面预算绩效管理的组织结构主要包括公司的全面预算绩效管理委员会及其执行机构、财务部门和业务管理部门。公司的综合预算绩效管理委员会是企业预算绩效管理的最高机构。预算绩效管理委员会主任：公司总经理预算绩效管理委员会副主任：公司总会计师主要成员：除公司总经理与和总会计师以外的其他管理层与负责人。企业的财务部门是企业管理全面预算的主管部门。在工作实践中，一般是企业财务部门发起，由企业各个部门主管人员或负责人共同组成。由企业的总会计师进行领导，依靠相关部门的通力配合，共同来对企业的各个预算进行编制与实施。公司和每个直属单位根据活动和功能将职责中心划分为各个级别，并确定职责中心的经理，使其水平于侧面，垂直向下。公司是第一级责任中心，对企业的预算目标与指标体系进行制定，同时对企业的第二级责任中心的执行情况进行监督。其他所有直接关联的实体都作为第二级责任中心，对企业的预算指标的发布与下级责任中心行为的监视进行负责。将各个有直接联系的实体划分为等级，同时实现各个等级实体在企业全面预算绩效管理中的全面参与。四、A公司预算绩效管理存在的问题及原因分析（一）A公司预算绩效管理存在的问题1.财政预算编制不科学，不合理对于预算绩效管理，华为当下使用的预算编制手段大多为增量预算法，上级制定指标，按照上年利润指标，结合本年销售计划，机械式的核定下年指标，未能充分考虑因业务特点造成的增值因素，出现一些需要小投入即可完成的修理项目，因无法及时投入资金，而造成病害进一步扩大升级，增加日后维修成本。过于注重当年利润指标，往往造成管理层的短视行为，实际上是增加了企业日后的成本。2.预算监督机制不健全信息不对称，信息资源未有效整合，未能对现有数据进行加工整合。目前预算编制还处于excel表格汇总阶段，或者即便是使用了预算绩效管理系统，仍然是利用软件简单代替了表格的累加汇总功能，未能将业务部门的信息系统整合到预算绩效管理系统当中，未能对数据进行加工，提取有用信息，实现业务量增加与成本变化的有效匹配，造成财务人员工作量增加，且分析不能切中要害，不能给管理者提供直接有效、直观的财务分析报告。因此缺乏相应的预算监督体系。3.财政资金不到位由于缺乏清晰的战略规划，A公司的财务预算往往忽略了企业的长期战略目标。财务预算绩效管理不仅是对企业未来的投资、融资、经营、利润形成和分配活动的准备、管理活动的实施和评估。在。4.预算与企业发展战略，经营目标脱节全面预算绩效管理是企业统筹全局的管理体系，是企业各个部门之间、各个管理层级之间需要相互协调运作，建立协调运行机制。企业本身是一个整体，各职能部门是相对独立的，每个职能部门执行不同的任务。各职能部门从本部门角度出发提出的设想和需求，有时与其他部门的工作相冲突，有些则可能根本行不通，由于许多A公司缺乏完整的全名预算绩效管理组织体系，在全面的预算实施过程中，A公司只存在管理层的相互协调，而企业组织的员工对全面预算绩效管理却存在着模糊的认识，未能很好地调动各个员工的工作积极性，与公司实际自身管理的契合度不高，致使公司的全面预算绩效管理未达到预期的效果。（二）A公司预算绩效管理存在的问题原因分析1.部分部门职工对预算绩效管理的意识还比较模糊财务预算绩效管理人员的素质和技术水平直接影响到全面预算绩效管理的有效性，财务管理处通常由财务预算委员会或公司的法定代表人领导，它主要负责组织公司的全面预算编制、审查、报告和其他具体工作，跟踪财务评估的执行情况，分析预算与实际执行之间的差异和原因，并提出改进管理的措施和建议。由于全面预算包括多学科：财务、会计、管理和信息技术等，而很多A公司的预算绩效管理者职工的素质并不能完全满足财务预算绩效管理的需要。2.各预算执行部门之间的配合并不完全到位A公司虽然是大企业，但是某些领导人对于预算绩效管理的重视程度仍旧不够，企业的管理者对财务预算在管理中的重要作用认识不足，他们往往单方面认为财务预算只属于财务部门，不需要其他部门工作人员的合作。这不仅会使财务人员在编制财务预算时更加随意，不能满足实际的业务、财务预算成一纸空文，不能有效执行，并导致财务预算岗位的员工和其他部门都不想参与预算。意识形态的忽视，或使企业根本缺乏财务预算，或使企业即使有财务预算也只是一种形式。3.预算绩效管理宣传力度不够一个企业，尤其是A公司，是否建立预算绩效管理制度完全取决于企业主的管理观念。能否将预算绩效管理制度认真贯彻执行下去，除了企业主要有坚定的思想外，经营者和主要领导也要认同预算绩效管理理念，从而影响基层员工了解预算知识、认同预算绩效管理方法、配合预算绩效管理工作。但是预算绩效管理宣传不足的情况下，也就无法实现。4.各预算执行部门执行不规范可以说，思想的统一是预算绩效管理执行下去的前提和保障。只有企业自上而下地了解预算、懂得预算，才能科学正确地使用预算。但是在华为，存在着各部门对于预算执行，都存在执行不规范的地方。五、A公司预算绩效管理问题的措施（一）对预算绩效管理编制完善关于A公司预算编制方法的问题，应根据实施预算绩效管理的目标，同时在编制预算时必须结合企业的特点，对不同的项目采用不同的预算编制方法。对于预测波动较小的某些预算项目，可以使用定期预算。但是，对于销售预算，随着经济的发展，公司面临的不确定因素会增加，定期编制的预算逐渐跟不上经济形势的变化，为了能随市场情况的变化及时做出调整，应该改用一些灵活的预算编制方法如滚动预算；许多A公司采用变动成本法分配制造费用，主要是将单一工时作为分配标准。随着A公司的规模越来越大，客户的需求也越来越大。因此，人力成本在产品成本中所占的比例将会降低，并且制造成本将会大幅增加，很难只采用一种分配标准进行所有费用的分配。作业成本预算应用于降低产品成本，以提高预算的准确性。公司的管理成本和销售成本采用增量成本预算方法，这种预算编制方法已经承认上期的成本费用项目都是合理的，很容易在下一阶段引入不合理的成本要素，导致公司资源浪费；对于一些新项目，由于未考虑到造成预算可能不充足，因此建议采用零基预算进行预算的编制。总之，A公司应该根据自身的发展形成科学合理的全面预算编制方法。（二）科学合理地制定预算绩效管理预算工作有句俗语：自上而下，层层加“马”，马到成功；自下而上，层层缩“水”，水到渠成。自下而上和自上而下的预算方法都有自身的优势，自上而下，效率高，上级有最后的发言权，以免讨价还价；自下而上是更务实和可执行的。然而，预算编制是一个博弈过程，既不能完全由上级领导说了算，也不能完全由下属公司做决定，预算的最终确定是上级领导和下属公司相互协商和妥协的结果。A公司在制定全面预算绩效管理目标时，首先，企业管理层要与各部门间要进行充分交流和沟通，认真听取各部门的意见，充分了解各部门对预算目标的制定要求，从而才能确保最终制定的全面预算目标的科学、合理、易操作而非脱离实际假大空；其次，对于预算的执行，需要依据各项规定制度和内部有效控制来保驾护航；最后，在确定全面预算目标后，必须与各部门积极沟通，经过多次修订全面预算目标的制定才能保证科学性、完整性、可行性，最终保证集团公司整体目标的达成，实现共赢及发展。（三）健全预算监督机制A公司应设立监督和风险预警机制，以加强对预算编制过程中的风险识别和风险评估。在预算执行阶段A公司应更加谨慎的执行预算，并更加关注预算编制中识别出的风险。为了更好的进行风险的防范，A公司风险预警机制的设立需要借助企业信息化管理系统，在预算执行入账的各个节点设置风险预警参数，A公司可根据所处行业和自身发展情况设置资产负债率的风险预警参数，一旦企业的资产负债率高于自身定下的风险参数就会在系统中有风险提示，提示企业目前资产负债率过高，要提高警惕以防范财务风险。A公司应该就各个关键指标设立风险预警参数，这样在预算执行的过程中就可以针对各个预算项目应注意的风险点进行监督和控制，通过设置风险预警参数来提示企业重视相关风险，以免忽略风险而给企业带来损失，可以使企业提高对风险的把控能力，防患于未然。（四）加强职工对预算绩效管理意识全面的预算绩效管理专业人员，涉及范围广泛，预算绩效管理人员必须具备较强的财务管理专业知识和生产管理知识。企业各部门有较强的专业性，但是相对很少有人知道跨学科知识，在前面的预算流程，财务人员不了解生产业务，和生产管理人员不了解金融知识，所以有很多准备预算和实际情况之间的偏差。为了更好地实现全面预算绩效管理，A公司应培训预算编制在金融知识和业务知识，以便编制能理解金融和商业，打下良好的预算编制基础，总体预算的顺利实施提供保障。在对企业预算编制人员进行专业知识培训后，为更好地实施全面预算绩效管理，A公司应对全体员工进行全面预算绩效管理知识培训，通过企业网页、宣传栏、各类会议等场合宣传全面预算绩效管理的理论、思想、作用，确保全面预算绩效管理的内涵和理念深深印在员工的脑海中，让他们知道全面预算绩效管理能他们带来什么，能给企业带来什么，加强员工目标和企业目标的联系。同时，A公司应通过年度预算目标分解细化、层层落实，确定各部门职责范围、管理权限以及相应的奖惩细则，使各部门、全体员工明确方向、清晰责权利，自觉、主动地对照预算目标开展各项工作，挥好他们在企业预算绩效管理中的积极作用。结论通过实施精细化管理、流程再造等管理措施，华为科技公司全面预算框架和管理内涵。使公司由原来仅重点控制成本费用的预算绩效管理，扩展到各项经济业务，增强了预算绩效管理的覆盖面,保证公司总体发展战略目标的贯彻执行和生产经营目标的实现。健全优化全面预算绩效管理组织机构，由原来的总会计师领导下的全面预算绩效管理委员会统筹，变为经理层统领，下设若干改革领导小组，预算为抓手，促企业改革升级；强化定额管理在预算绩效管理的重要地位，将各类定额纳入预算绩效管理，以定额作为预算编制的基础数据；进一步强化预算过程控制，实时掌控预算执行情况，将预算事后反馈转变为事中控制，强化预算反馈的及时性；健全预算