预算管理培训

一、大用工大成本二、13年分局准用工成本

解析三、准用工成本运用指导四、13年收服制工作要求2010年省公司出台199号文“中国电信浙江公司大用工大成本管理试行办法”“大成本”：泛指为各类从业

劳动人工成本——是用于合同制员工

薪酬所支出的企业成本。及各类保险、其他成本的开支的总额。的薪酬及其他成本的开支。费及后端修理代维费中列支，劳务租赁费——属于人工成本中的其中项。用于劳务派遣劳务性外包费用——属企业运营成本，分别

端业务用于代管外包

的成本开支。一、大用工大成本概述“大用工”：泛指服务于中国电信浙江公司的各类从业

：合同制员工、劳务派遣人员，受外包商委托管理的业务外包

。项目

用工总量

其中：合同制

代管外包本地网

7258

3135

4123其中：市本级

4055

1833

2222其中：七分局人工成本是企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。每年国资委根据企业效益下达给电信

，通过层层分解至杭州

。人工成本总额与工资总额受到严格控制，不得超额使用。1.1

人工成本基本概念构成项目缴交比例成本测算人工成本国资委年度下达假设一员工年入10万，企业人工成本列支需16余万其中：1、工资总额基本为人工成本62-63%工资性收入10万2、职工福利费≤工总14%可使用1.4万3、社会保险费养老：14%规定缴纳3.33万医保：9.5%补充医保：2%年金：5%工伤、

：0.8%失业：2%总计：33.3%4、住房公积金、住房补贴工总12%公积金个人月缴1000元，企业年缴1.2万，住房补贴不计5、工会经费、教育经费等工会2%，教育1.5%规定计提0.35万6、劳务租赁费省公司核定合同制员工人工成本→劳务租赁费1.2.1

人工成本的总量评估指标人工成本总量指标，常用人均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。该指标可以显示本企业职工平均收入的高低，企业聘用一名职工大致需要多少人工成本支出，企业在劳动力市场上对于人才的有多大等。人均人工成本能够表示企业职工的工资和保险福利水平，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。分局本地网杭州西湖上城下城拱墅滨江下沙人均工资总额人均人工成本人工成本效益指标，是人工成本分析的

指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。其中人工成本占收比为主要指标。1）人工成本占收比，是指人工成本总量与销售（营业）收入的比率。表示在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例人工成本利润率，是指人工成本总额与利润总额的比率。它反映了企业人

工成本投入的获利水平（杭州53%、苏州39%、 27%、

58%、福州79%）

。人工成本占总成本比，反映人工劳动对物化劳动的吸附程度（杭州17%、苏州19%、

13%、

17%、福州16%）

。1.2.2

人工成本的效益评估指标项目西湖上城下城拱墅滨江下沙人工成本占收比5.20%5.56%5.68%6.23%6.23%3.45%3.88%劳务租赁费是人工成本的其中项，用于劳务派遣制

的成本使用。在人工成本总额不突破的情况下，人工成本可转至劳务租赁费使用，进行结构性调整。大量使用劳务派遣用工，劳务租赁费将挤占合同制员工工资总额，同时国家提出同工同酬的要求也给企业人工成本造成巨大压力。劳务租赁费项目构成：1.3

劳务租赁费构成项目说明员工薪酬用于员工薪酬 （工资、绩效、 等现金部分）保险福利企业给予员工缴纳的各类保险费及福利项目的

（实物、卡券、误餐补贴等）支付给劳务派遣公司的派遣1.4

劳务性外包费劳务性业务外包是指由

与业务外包单位签订业务外包协议，外包费用以业务量与结算单价通过前、后端

、代维费

支出。劳务性业务外包即称“紧密型管理业务外包”或“假外包”。虽然协议的签订，的管理模式与劳务派遣模式费用的列支均以业务外包模式进行，但对外包

无异，因此存在“视作劳务派遣”的用工风险。目前与我公司合作的有两家外包公司：1）浙江新世纪人才开发外包业务的岗位有：客户经理、号百业务、后端

、终端装维等2）浙江中通文博服务外包业务的岗位有：综合营业、

代表劳动合同法对大用工管理的影响背景••，

第二十六次要求严格规范劳务派遣问题。，第十一届、

明确指示，第三十次会议表决通过“关于修修法主要内容改《中

民

劳动合同法》的决定”细化同工同酬的执行。对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动

分配办法。实施时间：

。控制劳务派遣使用范围。

“三性”限制，即临时性、辅助性、替代性。对公司的影响用工性质的判定。

目前使用的外聘制

与外包公司签订的均为外包员工劳动合同，但因为管理模式为派遣管理，因此会出现“视作派遣”的争议。同工同酬的执行。按杭州

目前的用工现状测算，若执行同工同酬，将对现有合同制员工的薪构结构作出重大调整。用工申诉的增加。

的出台，随着各方

的宣传报导，派遣的用工申诉将随之增多，同工同酬及

待遇将成为争议焦点。如何应对

劳法如何应对口径称谓清理岗位，减少混岗对外行文称谓“代管外包”，行文避免出现“劳务派遣员工”，特的各类表别是在单中对内可

简称为“外聘员工”严禁出现新的两种用工混岗情况对已有混岗的岗位进行梳理，尽可能调整安排外聘员工与合同制员工在不同的岗位上工作切实推行外聘员工岗位薪酬制，在岗位薪酬体系上先行做到同工同酬一、大用工大成本二、13年分局准用工成本

解析三、准用工成本运用指导四、13年收服制工作要求13年与12年分解变化：【

精确、总盘可控】用工成本大盘总额于一季度

下达（95%），各经营单元对大盘总额明确，过程均衡可控。【专项激励、资源预核】专项成本（即前后端费）总额按既定规则从各经营单元成本总盘中提取12-20%并预下发。资源抢盘的意义更加明显，专项工作的考核与员工收入挂钩。2.1

2013年分局实施准人工成本

办法为提升分局自主当家意识，逐步实现分局县市化管理，根据强局计划和划小经营单元要求，2013年公司对市本级分局实行准人工成本

办法原则：兼顾历史：存量收入配置：上年度用工成本实际到达数。效益挂钩：增量收入配置按收入增幅增配用工成本。专项成本集中：成本包内提取额度，集中对专项工作进行统筹考核、激励抢盘。2.2 准用工成本13年

口径人工成本工资总额福利费各类保险及其他岗位工资绩效及准人工成本准用工成本劳务性外包费薪酬总额及税金各类保险及其他岗位工资绩效及准劳务性外包费2.3 准人工成本13年分解指引项

目上城下城西湖拱墅滨江下沙分局合计主营收入55000526308380043600458003370028000342530准人工成本133113421876120312144163857766其中：各类专项

预分配30630943227727996891786支局增收激励预分配42437138453124294分解原则准人工成本

=人工成本基数+增量增配人工成本50%预核+支局增收激励预核准人工成本基数中提取23%（前端15%、后端8%）作为各类专项工作

额度支局增收奖按增量收入总额根据

核算办法

下达13年人工成本基数上年度人工成本基数+增量增配人工成本收入增量×本单位人工成本占收比++增收增配

支局增收人工成本支局收入增量×60%+人均

额×支局人数2.4准劳务外包费13年分解指引分解原则准劳务外包费

=前端及其他岗位薪酬总额+装维薪酬总额预核+支局增收预核配置要点：1、定员编制：核包人数=实际人数±超缺编人数/22、岗位薪酬标准：如右图3、月度绩效配比分局13年收入增幅4、岗位工资、绩效工资、津补贴、

绩效及年终绩效年初核给，装维薪酬按上年额度预核，支局增收激励单列增核。在核定的成本总额内提取约12%额度用于各专项工作的考核、

。项

目上城下城西湖拱墅滨江下沙分局合计准劳务外包费成本85391916118949596967186649其中：装维薪酬总额预核5104949745186072903033697各类专项

预分配9710992781支局增收激励预分配445710954608475482运支绩岗位大类客户经理类营类业务支撑类撑类综合营业类配置比例65%25%5%5%按编制岗位工资96009600960096009000绩效工资等级月绩效比例月绩效比例月绩效比例月绩效比例月绩效比例七岗40005%40005%42005%42005%35005%八岗320010%350010%370020%370010%300010%九岗280030%300030%320025%320030%250030%十岗240040%260040%270050%270055%200030%十一岗200015%220015%180025%人均年绩效3144033840372003630027300其他津贴及补贴17941794179417942784效及年终1000010000100001000010000核定人均年薪5283455234585945769449084附1：分局12年劳产率达标情况及13年目标项目上城下城拱墅西湖滨江下沙合计12年劳产率目标180.22157.77138.45134.43158.47196.83158.69158.6912年劳产率实绩182.38154.37135.16131.49151.05201.23161.23154.8112年劳产率达标情况达标未达标未达标未达标未达标达标达标未达标13年劳产率目标197.71170.89159.77152.27175.61230.89183.95176.84用工控制指标1-4-4-5-1656-16劳产率目标=编制劳产率×30%+零增员劳产率×70%13年对劳产率目标完成评估计分办法：劳动生产率增幅超收入增幅每1%，加1分，5分封顶。劳动生产率增幅低于收入增幅60%以下的，每低1%，扣1.5分。附2：分局用工控制办法（装维

）551523528443571364853880251119449412000010000030000400005000060000上城下城拱墅

西湖

滨江

下沙分局平均人均计件薪酬41721元分局装维控制原则：根据分局上年平均人均计件薪酬（12年为41721元）为控制标准，低于平均线的分局控制装维 的补充。高于平均线的分局可适当进行补员，最大补员标准以达到平均线水平来测算。最大补员数=（本单位人均计件薪酬－平均人均薪酬41721）×本单位装维人数/平均人均薪酬41721一、大用工大成本二、13年分局准用工成本

解析三、准用工成本运用指导四、13年收服制工作要求3.1准用工成本对支局的分解原则各分局承接

下达的准用工成本

，应对所辖各支局进行二次分解。3、合理定员定编，兼顾历史成因1、确定

分解的关键要素准用工成本支局分解原则支局规模？存量收入？编制人数？上年实际？………=增量收入？考核指标？………=用工成本基数+增量成本增配2、挂钩有效指标，不宜过多劳动生产率？用工成本占收比？收入完成率？收入保有完成率？………

分解要在体现劳动效率的同时兼顾历史，将定员编制与实际人数结合来衡量支局的用工效率，配比相应成本4、应分尽分，留有余地尽可能的将指标与资源尽分至支局，使得支局的指标责任与成本资源相匹配。在分解中也应适当留有空间，以作调整。3.2准人工成本总盘的使用配置分局员工13年人均绩效按10万元测算，分

度

见下图月（季）度绩效,2.8-3.8万,

28-38%专项工作

,2.3万,23%年终绩效预留,

2-3万,20-30%节日绩效,1.5,万，15%支局增收,0.4万,4%绩效部分的55-65%可作为月/季度绩效与员工的工作业绩考核挂钩。其中23%的专项工作部分在下达的人工成本总盘中提取，由专业部门考核，其中：前端15%专项总额中的30%部分为抢盘资源，另70%为重点工作考核。按人均1.5万元集日绩效，由公司标准，年终多还少补。3.3准劳务成本总盘的使用配置岗位大类客户经理类运营类业务支撑类支撑类综合营业类配置比例65%25%5%5%按编制岗位工资96009600960096009000绩效工资等级月绩效比例月绩效比例月绩效比例月绩效比例月绩效比例七岗40005%40005%42005%42005%35005%八岗320010%350010%370020%370010%300010%九岗280030%300030%320025%320030%250030%十岗240040%260040%270050%270055%200030%十一岗200015%220015%180025%人均年绩效3144033840372003630027300其他津贴及补贴17941794179417942784绩效及年终1000010000100001000010000核定人均年薪5283455234585945769449084挂钩本单位13年预算收入增幅的95%配置年度薪酬总额已预核人均1万

绩效及年终绩效，同时集中至标准，年终多还少补。根据下表中各岗位等级设置的绩效标准，各分局应结合收服制体系制定相应的绩效细则。3.4

分局人力资源管理员队伍建设用工管理编制核算用工成本预、核算人力资源分析、反馈在经营单元建立一支专业的人力资源管理员队伍工作内容用工管理工作3年以上本科学历及以上人力资源及相关专业人力资源部最终审核岗位要求给予参加人力资源资格认证培训参加

用工管理、人工成本及相关专业培训参与

人力资源工作会议队伍建设一、大用工大成本二、13年分局准用工成本

解析三、准用工成本运用指导四、13年收服制工作要求人力资源部市场部政企客户部公众客户部聚焦各

内的岗位进行指标体系设计和制定。部门内各岗位收服制考核。市场部政企部、公客部企信部指标体系

取数口径动态调整组织推进培训应用人力资源部审核把关规则确定系统开发支撑实时互动交流实时互动交流实现四考核指标体系考核取数口径展现方式：按照岗位 展现方式指标体系：

部门（政企、公客）取数口径：

部门（政企、公客）••系统支撑：

支撑考核系统、员工在系统内可以查询参数设定，包括参数、资产应用二自主参数配置自主：具体考核参数由经验单元自行设定，被考核服务关系等。指标设置自主：权重、目标值、计件单价自主设定等。审核把关职责：审核收入部门制定岗位考核指标等规则确定和优化审核重点工作考核单价指标体系建设职责：经营单元企信部考核应用职责：各岗位参数设置、

指标制定各岗位收服制考核针对各岗位提供考核需求系统支撑职责系统开发支撑、以及数据系统取数组织推进应用职责组织推进收服制考核牵头收服制考核培训经营单元参数设置设置考核应用4.1 2013年收服制考核总体原则基础管理能力支撑发展提升管理能力对于重点工作考核单价设置，提升了对重点工作目标的管控能力提升目标管控能力以客观数据考核替代

打分，实现考核的公正公平公开，提升了绩效管理能力提升绩效管理能力指标体系：部门（政企、公客）考核指标体系取数口径：部门（政企、公客）考核取数口径展现方式：按照岗位

展现方式系统支撑：支撑考核系统、员工可以在系统查询建立四

支撑公平公正公开：以透明规则为前

提，客观数据为基础保证公平公正守土有责：强调员工以责任为导区域结果负责价值导向：企业价值和个人绩效的理念倡导实施制订专业指标：由专业部门牵头制订和优化专业考核指标培训指导监督：专业部门对指标及重点工作进行宣传培训指导监督专业化指标管理以公司经营：指标设置根据公司经营导向和重点，实施动态调整支撑公司变革：支撑公司组织及流程保障经营完成：以绩效为基础分析，保障经营完成实现动态调整以能力提升为目标的收服制考核体系集约化支撑能力

专业管理能力

建立考核文化4.2 13年收服制考核目标通过

分解提升经营单元各级管理者对的管理能力管理能力绩效管理能力目标管控能力指标分解、设置均衡性加强和科学性围绕重点工作目标，合理设置单价支局层面要加强

指标设置，提升分支局各岗位制订指标和分解能力4.3提升经营单元属地化基础管理能力日常的考核培训管理加强专业化管理和指导能力通过专业化指标制订保障专业重点工作

，提升专业团队的业绩达成能力。保障专业化团队的评价体系和激励能力（评星

的应用）保障专业化指标体系的运营能力运营流程制订及监督实施收服制考核结果的应用指标动态管理4.4提升专业化管理能力渠道专业部门政企公客营业岗位客户经理行业客户经理经营单元营业岗位经理聚类客户经理校园客户经理支店长店长直销员行业客户经理运维社区经理结合关键岗位能力提升，以及分支局分等分级管理要求，统筹支岗位考核指标体系。部门统筹推进收服制考核公客部：结合网格化、三支队伍建设、销售流程再造、强渠计划的推进，统筹营业、经理、片区长、直销员岗位考核指标体系。政企部：结合政企强渠计划、统筹行业客户经理、聚类客户经理、校园客户经理岗位考核指标体系。网运部：网运部统筹社区经理岗位考核指标体系关键岗位：支由人力部、市场部4.5

分收服制岗位考核经理绩效=收入达标金×提成比例×KPI得分+

商佣客户经理绩效=（60%存量收入达标考核+增量收入提成+业务发展

+服务奖扣）×

KPI得分营业员（店长）绩效=岗位工资+（受理工作量计件计量+计件计量）×

KPI得分社区经理绩效=装维计件计量+边际

计件计量网格直销员（

）绩效=存量收入保有酬金+

计件计量考核体系设计思路考核结果运用：考核结果只确定最低标准，实发酬金（包括终端

等）由代理商分配，支局

结果聚焦重点业务：设置最低

单价，确保重点业务激励成效实时通报：月度提供考核结果给

商及其员工•聚焦企业与发展，支撑网格化，销售流程再造、二包一引机制创新的收服制考核体系。网格化：建立1+N的网格化收服制考评体系，建立片区长的考评体系；建立商直销的考评体系。销售流程再造：建立营业岗位收服制考评体系，优化营业考核指标，增加isale订单考核。聚焦专业化团队能力提升、规划员工职业生涯的收服制考核体系。客户经理星级评定：构建以业绩表现、能力体现、客户贡献、个人荣誉及重大项目为评价依据的本地网的星级客户经理评定体系。评定结果应用采用津贴与岗位晋升相结合，以规范和拓展客户经理的职业发展通道，激发客户经理的工作热情及积极性，提升直销的销售能力。KPI考核办法：在原有以量收

的收服制考核体系的基础上，新增以目标

的客户经理kpi考核办法，以确保政企

收入及重点工作指标的如期完成。4.6前端各岗位考核指标谢

谢！附件2013年收服制考核各岗位考核指标设置与管理流程经理收服制考核考核构成：考核资产：KPI得分：绩效=收入达标

×KPI得分+

商佣金×提成比例商客C\D类、公众客户。

商佣金为系统佣金。按市场部下达的重点工作口径计算+日常工作执行成效计分。经理月度绩效收入达标绩效商发展绩效收入达标KPI得分商佣金提成比例××+上网点在佣金系统上的佣金收入达标

：服务区域内资产收入完成情况

。KPI得分：权重由分局设定。商网点佣金：所服务提成比例：一般为2%-5%指标执行细则经理收服制构成网格直销员月度绩效承包网格单元的存量收入保有酬金工号的计件计量存量收入保有酬金=T0×(1%＋收入保有率超缺额加扣)×(0.3×宽带续包考核＋0.7×

)－一个月以上欠费环比增加额×5%T0：资产拍照月及前两个月平均通信费用[剔除欠费、信息费、SP增值业务费]收入保有率超缺额加扣：保有率实际值较目标值每超（缺）1个百分点，加0.05%（扣0.1%），最多加0.1%收入保有率实际值＝拍照资产及其通过全业务融合套餐的新增CDMA在结算月的通信费用（剔除信息费、SP增值业务费）/（T0＋T0中剔除的欠费）。[注：若FTTH平移前后因出账收入分摊前高后低而拉低收入保有率的影响因素存在，则应剔除。]收入保有率目标值：资产拍照月为99.5%，以后每个月递减0.5个百分点宽带续包考核分：当月的宽带续包率实际值每低于目标（80%）1个百分点，扣4分考核构成：绩效=存量收入保有酬金+考核结果：月度提供考核结果给括终端 等）由

商分配，支局计件计量商及其员工，考核结果只确定最低分配结果标准，实发酬金（包聚焦重点业务：以市场部下达的重点业务为计件计量指标内容，点业务激励成效设置最低

单价，确保重+网络直销员收服制（

）考核对象营业

以及

厅营业岗位考核指标体系以营业员工作完成量来计件计量，以KPI得分进行考核，取消营业员绩效工资基数，100%全额计件计量考核，突出“多劳多得”原则工资构成：营业员工资由岗位工资和绩效工资二部分组成岗位工资=员工定岗工资+年功工资+各类津贴、补贴。岗位工资仅对员工出勤率、工作年限进行考核，员工收入相对固定。绩效工资=（营业计件计量×KPI考核得分）+绩效奖扣。绩效工资根据员工自身工作能力核发，上不封顶，下不保底。KPI考核指标业务发展指标增长率指标服务考核指标基础管理指标营业员工资岗位工资定岗工资年功工资各类津贴绩效工资计件计量×KPI考核绩效奖扣多劳多得，上不封顶，下不保底营业岗位收服制构成计件计件

=员工 量× 单价－

T0值。根据员工 工号统计。 单价和TO值由各经营单元根据业务发展需求和营业员岗位情况分别设定受理计件受理计件

=（员工受理量－受理T0值）×计件单价。根据员工 和销帐工号统计。受理计件包含 受理（质检）、isale甩单和缴费计件。计件

单价和TO值由各经营单元根据部门绩效包和营业员岗位情况分别设定。KPI考核KPI考核包含业务发展指标考核、增长率指标考核、服务指标考核和基础管理考核四部分，其务发展目标细项、指标数和目标值由各经营单元店长根据业务发展要求和营业员个人情况分别制定和考核根据营业员自身工作能力，以计件计量作为绩效工资的取得形式，以KPI考核得分作为对员工行为规范的约束。二者的乘积形成绩效工资考核结果。营业员KPI表（模板）、受理计件、受理计件营业员服务规范规则表营业岗位收服制办法客户经理绩效收入考核办法1、客户经理收服制绩效=（存量收入保有及增量收入提成绩效+基础工作）×

KPI考核得分%+计件计量绩效。2、客户经理KPI考核指标应用于收服制绩效考

核结果及星级评价体系。考核基数的确立1、考核基数与服务客户的等级或收入体量挂钩，根据客户等级与收入体量设置客户经理绩效基数。2、合同制员工及派遣制员工实现同岗同考核，过渡阶段可以采用合同制员工岗位补贴，逐步实现同岗同酬。3、对于特别重要的客户和特定区域，若收入体量未达到基本标准则适当补贴。存量收入保有及增量收入提成40%-60%计件计量及商机奖励30%-50%存量收入保有率按季度调整。增量收入提成剔除IDC收入,设定最高提成额度.计件计量

及取数口径。针对大型项目及商机转化增设商机（经营单元可视实际情况选择使用）。公司季度计件计量奖励（圈子

）将纳kp入i指计标件中计未量涉绩及效的池.基础工作

基础工作纳入考核范围，各经营单元自主绩效确定考核项目及考核

10%办法.考核权落在客户经理的直线.客户经理收服制优化责任田收入及移动收入收入20分30分必选、

20分可选指标重点工作50分客户经理日常关键动作基础管理及服务客户经理KPI考核客户经理收服制及KPI计件计量二

：

计件计量

库、取数口径1、该计件计量取数口径表由政企部

更新调整，原则上每季度根据季度重点工作情况调整一次，每季度第1个月。2、如遇公司有重大的政策需纳入计件计量取数口径内的，均由政企部调整，并应用于下一个月的当中。3、各经营单元个性化的需增加的，每月8日前通过工作联系单方式报政企部进行审核，经政企部同意后，由政企部报企信部进行调整。KPI考核办法

与自主相结合1、

值或目标值导入系统：每季度的第一个月8日前，由各经营单元根据公司下达的各类指标,按月度分解到客户经理，导入收服制系统。2、系统校验：收服制系统根据公司下达到经营单元的总指标进行校验，各客户经理的各项重点工作必选项指标总和不得低于经营单元指标。3、数据提供时间：每月10日前需手工导入收服系统的结果政企部

收集后由企信部导入系统，其余每月15日前系统自动按照考核计算公式计算出上月kpi得分。4、反馈与申诉：每月20日前经营单元对有疑义或者需纠偏的数据结果，通过联系单反馈人力部、市场部、政企部、企信部，审核一致后

在收服系统上更新。5、kpi考核结果应用：kpi考核得分直接应用于客户经理月度绩效，收服制总收入*kpi考核分为客户经理当月实际绩效。kpi考核得分同时应用于客户经理星级评价标准，详见关于实行客户经理星级评价体系

。客户经理收服制及KPI据 杭州2012（81）号文通知要求，装移绩效工资以“按单计酬、按质论价”为

实施分配，对装移机业务量实行按件计酬，体现业绩优先、多劳多得。社区经理绩效分包含：装维指标KPI+基础工作KPI+其它加扣分员工计件计量绩效与员工KPI绩效分挂钩装维指标KPI全面围绕宽带服务展开，包括了宽带重复故障率，故障发生率，宽带催装催修率等，共计70分。基础工作KPI意在体现员工自身业务素质和装础技表工作等，共计30分。其它加扣分包括：驻地网保有、竞争信息收集、边际

、服务

和表扬等。绩效：（固话

总量*0.15元+宽带

总量*0.75元）*网格平均分散系数+IPTV

总量*0.75元装移拆绩效：固话装移机量+宽带装移机量）*11元*网格平均分散系数+IPTV装移机量*11元+光纤放纤量*30元+企业闪讯装移机量*5元+拆机量*1元计件计量绩效*KPI各类津贴岗位工资*KPI边际营销等社区经理薪酬社区经理收服制对接系统支撑系统：抽取社区经理责任包区网格内固、宽及IPTV

量。客调系统：抽取装移拆机量及相关考核指标。权限设置公司权限：查询全公司社区经理绩效及考核。分局权限：配置及查询分局社区经理绩效及考核。支局权限：查询支局社区经理绩效及考核。个

限：查询个人

结果。考核取数根据社区经理责任书中各类指标完成及支局核实情况一次导入。审核环节启动流程汇总各类数据，

后绩效

。常用功能区任务栏公告区用户管理社区经理收服制设置，企信支经理指标优化调整流程：业务类指标的设置公客部将按市场部每季度重点工作变化后（通知下达后2个工作日发起）撑设置后发工作联系单通知各经营单元，经营单元根据通知内容，修改权重比例。管理类指标的设置公客部将按

、省公司公客部专项管理工作变化而

增设，设置后发工作联系单通知各经营单元，经营单元根据通知内容，修改权重，次月导入计分。完成业务通知通过公客部发起市场部审核企信部支撑经营单元修改公客部通知经理指标设置流程：经营单元如需增设个性化指标，按季度为调整时间玮度，20日前发起需求至公客部，公客部初审（2个工作日），报市场部审核，通过后市场部每季

通知企信支撑，由公客部通知到经营单元，其它经营单元可视自身情况决定是否设置考核权重，权重为零，则指标列为非考核指标。工作联系单完成通过经营单元发起公客部初审市场部审核企信部支撑经营单元修改公客部通知通过管理流程----

经理指标营业计件指标优化调整流程：各经营单元月底前提交

计件

新增条目→公客部次月3日前汇总→市场部5日前审核确定后交企信部和公客部→公客部6日前将返回各经营单元→各经营单元分别设定 单价和员工T0值并在8日前提交企信部→企信部取数并配制到收服制系统。各经营单元月底前向公客部提交营

销计件

条目计件公客部次月3日前汇总