XX集团公司预算管理制度

预算管理制度第一条为了明确集团及各所属企业总体经营目标，协调集团及各所属企业、各部门的管理关系，科学合理地控制各项经营活动，正确考核各项经营成果，确保集团总体目标的实现，特制定本制度。第二条集团全面预算分为年度预算和长期预算。本制度所述“预算”除有特别指出外，系指集团每年一度的年度预算，预算期间和会计期间一致。第三条预算编制的一般程序（一）集团董事局根据长期规划，利用本量利分析工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。（二）各所属企业组织各部门成本控制人员编制预算草案，预算编制要求依据可靠，符合实际。（三）各所属企业汇总部门预算，并初步协调部门预算，编制销售、生产、财务等业务预算。（四）各所属企业预算编制小组审查、平衡业务预算，汇总出企业的总预算。（五）经过各所属企业领导班子批准，审议通过或者驳回修改预算。（六）各所属企业将各项预算上报集团，董事局主席通过或者驳回修改。（七）董事局主席批准后的预算下达给各所属企业执行。（八）各所属企业将批准后的预算下达给各部门执行。第四条各所属企业成立预算编制小组，企业负责人任组长，财务部门负责人为副组长，其他各部门负责人为组员。预算编制小组负责审查、平衡业务预算，汇总出企业的总预算，报本企业领导班子审批。第五条年度预算编制工作具体实施（一）集团董事局根据宏观市场形势及行业平均收益率等分析，提出集团回报率指标，责成企业发展委员会编制《集团战略规划和年度发展计划》。（二）结合集团发展战略和集团各所属企业资源配备等实际情况，制定《集团战略规划和年度发展计划》，报董事局审批。（三）各所属企业根据集团战略规划和年度发展计划，编制本企业年度预算。（四）各所属企业预算编制一般程序及分工：1.销售部门根据企业历年销售增长趋势、市场预测、销货合同、企业生产能力等，编制销售预算。销售预算的主要内容包括产品品种、销售数量、单价、销售收入。销售预算应分品种、分季度、分销售区域进行编制。销售预算编制过程中，应及时同生产管理部门沟通，销售预算编制完成后，应及时将副本报送生产部门。2.生产管理部门以销售预算为基础，依据期初存货和预计期末存货量，编制生产预算。当设备生产能力不足时，应按照满足客户、满足销售的原则，编制设备购置预算或委托加工预算。生产预算编制完成后，应及时将副本报送材料采购、人力资源管理部门。3.材料采购部门以生产预算为基础，考虑原材料存货水平，测算直接材料的单位产品用量、生产需用量、期初和期末存量等指标，编制直接材料预算。单位产品用量应当和标准成本或消耗定额资料相符。4.人力资源管理部门以生产预算为基础，结合企业定员标准，编制直接人工预算。直接人工预算的主要内容有预计产量、单位产品工时、每小时人工成本和人工总成本。每小时人工成本应当和标准成本比较。需要增加、调整人员时，同时编制人力资源计划，详细列明拟增加、调整的人员岗位、数量、薪资参照标准等，报集团公司综合管理部。5.生产管理部门会同财务部门编制制造费用预算。制造费用预算应当分为变动制造费用和固定制造费用两部分。生产管理部门负责编制变动制造费用预算，财务部门负责编制固定制造费用预算和汇总工作。变动制造费用应当以设备设计消耗和标准成本为依据编制。6.生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用副本送交生产管理部门，生产管理部门负责汇总、编制产品成本预算。产品成本预算的主要内容包括生产量、单位成本、总成本。7.销售费用预算由销售部门编制。销售费用预算应当以销售预算为基础，结合分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，分析销售费用支出的必要性和效果，进行编制。销售费用预算应当和销售预算配合，按照品种、销售地区、用途分别列示。8.管理费用预算由各部门编制本部门费用支出计划报送财务部门分析汇总。财务部门以历年实际开支为基础，分析费用支出的合理性，按照预算期可以预见的变化进行编制。9.财务费用预算由财务管理中心汇总预算完成后，编制现金预算，根据现金的期初余额以及现金收入、现金支出情况，确定现金多余或不足，明确资金筹集与运用额度，结合期初贷款余额进行编制。10.金融支出预算由财务管理中心根据汇总预算编制，单独报集团审批。11.各部门预算副本送交财务管理中心，财务管理中心负责汇总，形成预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。（五）各所属企业预算编制小组在汇总预算草案编制完成后，应召开小组会议，审查预算数据正确性，平衡各项预算，使得各分项预算之间互相配比、协调。（六）预算审核小组负责编制详尽的预算编制说明，阐明以下内容：1.预算编制的各项政策、法律、制度依据和参照的参数、技术标准。2.实现预算目标与企业现有资源之间的矛盾及分析。3.执行预算时各部门需要协调、注意的事项。4.执行预算需要健全完善的制度等建议。（七）各所属企业领导班子负责审议本企业预算，对不符合《集团战略规划和年度发展计划》目标的预算，应当驳回预算编制小组修订。审议通过的预算报集团财务管理中心汇总，分项预算报集团分管部门。（八）集团各职能部门审核各所属企业上报的各项预算1.负责审核销售预算、生产预算、直接材料预算、制造费用预算，产品成本预算。2.公司综合管理部负责审核直接人工费预算。3.财务管理中心负责审核管理费用预算。4.资金管理中心负责审核财务费用预算。5.审计监察部负责审核汇总预算。6.董事局办公室负责审核金融支出预算。（九）集团各部门将审核意见及调整情况形成书面说明，交给财务管理中心汇总。（十）财务管理中心将汇总预算和汇总审核材料一起报集团班子讨论通过后，反馈给各所属企业修订，上报董事局批准。（十一）修订后的预算由财务管理中心审核汇总后报董事局审批。（十二）董事局批准的预算由行政管理中心行文下发给各所属企业执行。第六条集团各部门根据《集团战略规划和年度发展计划》和各所属企业预算，制定本部门年度工作计划和费用预算，由集团分管领导审阅后交财务管理中心审核。集团各部门应当形成的与预算执行相关的计划：（一）根据预算编制集团收入、利润年度计划，分解形成月、季度指标计划，形成相关的费用计划。（二）公司综合管理部根据各所属企业预算定员的需求，统一制定集团人力资源招聘、薪资、培训计划，形成相关的费用计划。（三）审计监察部根据各所属企业预算情况，拟定预算审计计划和本部门年度费用计划。（四）资金管理中心根据汇总现金收支计划、金融支出计划等，编制年度资金筹集运用计划，制定利息支出及资金费用计划。（五）其他各部门制定本部门工作计划和年度费用计划。财务管理中心对于各职能部门提交的费用预算与集团费用支出历史数据出入较大时，应及时同相关部门沟通，进行必要的调整。第七条预算执行过程中，集团各主管部门必须按照各自职能，进行动态监督、检查。第八条各所属企业财务部门每月应编制预算执行情况分析，分析影响预算执行结果的各项因素，报本企业负责人和集团财务管理中心。财务管理中心每月汇总编制预算指标执行情况分析，报集团班子进行讨论。第九条产值、收入、利润指标，实际执行结果偏离预算标准累计达20％以上时，预算企业应形成详细分析报告，提出改进措施或经验总结，提出年中调整预算的申请。第十条集团领导班子每月召开预算执行情况分析会议，讨论是否需要进行年中预算调整。对于确实需要调整的企业预算，由财务管理中心根据班子会议讨论结果，形成调整预算报告，报董事局审批。审批后调整预算应及时下