平安银行综合金融价值链构建

平安银行综合金融价值链构建

第3章平安银行现行价值链分析

银行业外部环境分析

经济环境运行态势分析

经济环境运行的态势很大程度上决定着银行业的发展，并进而影响着银行业的竞

争优势，其在影响银行竞争优势的环境因素中也是最为基础的影响因素。那么一个较

好的经济环境将会孕育出一个较好的金融环境，从而为我国商业银行的发展提供优良

的土壤环境。与此同时，国内金融的相关政策法规以及金融体制的运行都会对银行业

的健康发展发挥作用。在经济环境完善的条件下，以及政策法规的保障下，银行业将

会迅速发展起来。

(1)国民经济运行态势分析

针对国民经济运行态势，本文选取了国内生产总值和居民人均收入作为衡量其态

势的指标。

第一，国内生产总值

我国的经济状况近年来均保持着稳定、持续的增长态势，而最近两三年，我国经

济增长有所放缓。2009-2013年的国内生产总值及增长率如下图3-1所示:

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⑵2014年国务院政府工作报告

2014年政府工作报告就针对国内金融市场进行了工作部署，认为我国下阶段要

续深化金融体制改革，并打破现有的金融市场格局，引导一个更成熟的金融市

场环境，

来与世界接轨。提出要推进民间资本设立中小型银行等金融机构，继而2014年3月

11日银监会主席尚福林透露，已确定5个民营银行试点方案。采取共同发起人制度，

将由参与设计试点方案的阿里巴巴、万向、腾讯等民营资本参与试点工作。而针对现

行的互联网金融，政府报告指出，要建立一个更加健康的发展环境，以发挥其最大效

用。

(3)中国金融政策报告

2014年中国金融政策报告的主题为《影子银行与中国金融结构》，针对中国影

子

银行规模已经超过了GDP的40%引起了监管部门、理论界和金融界对其风险的担

心。针对非银行金融机构存在法律关系模糊、市场运作混乱、刚性兑付严重、有效监

管缺乏等问题，还未制定相关的政策法规。

综上，我国金融市场将面临深化改革及金融市场的多元化经营，如此，我国商

业

银行应如何去定位自身，来取得更好的发展，那么培育商业银行自身的核心竞争力则

是今后银行取得重大发展的最核心环节，也是在金融变革潮流中立于不败之地的战略

性选择。

竞争环境分析

针对我国商业银行的竞争程度，就需了解银行业的市场运行状况，因为行业市场

状况对于商业银行竞争优势有着更为直接的影响，通过对行业状况的了解，从而对影

响同业竞争程度以及同业利润增长点等方面各种因素及深层次原因进行深入的分析。

本文在选取样本时，未选取5大国有商业银行，只选取10家股份制商业银行，分

别对其存款、贷款、资产、净利润进行分析。

一”、存款分析

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监管环境分析

商业银行经营必须保持较低的经营风险和市场风险，对银行业的风险程度的控

和管理是维持银行正常经营的重要问题之一。

2014年一季度，银监会引导银行业全面贯彻落实党中央、国务院各项工作部

署，

科学把握改革、发展、稳定三者关系，积极推进改革转型，严格把控风险，将风险降

至最低，并不断提高服务实体经济的质量。在积极推进银行业改革转型方面，

银监会

首批5家民营银行试点方案，并引发了相关方案的实施方法。

在防范和化解金融风险上，中国银监会要求银行业在针对不良贷款实行严格的把

控，并对贷款进行质量分类，充分认识到信贷风险。

在加强经济社会重点领域金融服务上，督促银行业金融机构进一步完善差别化信

贷政策，大力发展绿色信贷，优先支持符合国家产业政策和结构调整升级的行业和项

目，并持续改善农村金融服务。

银监会要求银行业金融机构按照“真实性、及时性、重要性、审慎性”原则开展

贷款风险分类工作。在新增披露正常类和关注类贷款数据，加强监管透明度建

设中，

银监会新增披露商业银行正常类和关注类贷款余额及比率，便于公众进一步了解银行

贷款质量信息。

3.2平安银行价值链解析

平安银行业务发展现状

平安银行股份有限公司（简称：平安银行，股票代码：000001）原深圳发展银行

与原平安银行整合后的产物，是国内第一家公开上市的股份制商业银行。其最

大股东’

为中国平安保险（集团）股份有BM公司（简称：中国平安），另中国平安子公司持

有少

量平安银行股份，中国平安及其子公司合计持有平安银行股份 59%框架如下

图3-3

所示：

平安银行目前拥有38家分行，528家各类网点，除部分地区外，基本形成对国

内

地区的全面覆盖；在香港设有代表处，同时与境内外众多国家及地区近 2000家

银行建

立了代理行关系。平安银行秉承“对外以客户为中心，对内以人为本”的理

念，不断

变革、创新、发展，以公司业务、零售业务、同业业务、投行业务驱动发展，

努力打

造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大特色，走出了一条“不一

样”的

发展道路。平安银行业务情况如下图3-4所示：

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3.2.2平安银行内部价值链解析

向客户提供价值服务是每个商业银行的基本活动，也是其利润增长点，因此平安

银行在其经营运行过程中，对于银行的基本作业活动的导向趋势及变动情况应重点关

注，从而才能发挥银行的核心价值。平安银行的内部价值链也是由一系列的基本价值

活动组成的链条，这些价值活动是构筑平安银行核心竞争力的主要来源。本文从资金

筹集环节、资金应用环节、风险管理环节、金融营销环节、客户服务环节等基本作业

活动，以及辅助价值创造活动对平安银行内部价值链现状进行简要解析。

(1)资金筹集环节

资金筹集环节是银行开展业务的基础，相当于采购环节，提供资金支持方为上

企业。负债业务的有效运转，是银行业务正常进行的必要基础，此环节的有效管理直

接影响银行的经营成本问题。平安银行目前的资金来源主要有各项存款，向中央银行

借款，同业往来等，平安银行2011年度存款合计8508亿元，2012年度存款合

计10211

亿元，2013年度存款合计12170亿元，存款平均增长率为19.6%。虽然存款近年增幅

较大，但资金来源的渠道相对单一，而且资金成本较高。

(2)资金运用环节

资金运用环节是银行将产品销售的过程，销售方便是下游企业客户。产品的销

售

是银行开展经营活动的必要依托，也是其产生价值收益的主要来源。目前平安

银行的

资金应用主要集中在中小型企业，大企业客户占比份额较小，也由于资金规模

较小，

更多地考虑成本及收益问题。虽然平安银行2014年“橙e网”等产品，意欲

吸纳新

的客户加入该平台，使得银行的资金使用效率大大提升，但是资金应用的效益

质量需

要进■步提局。

(3)风险管理环节

风险管理环节是商业银行的重中之重，由于银行业务以风险为前提，因此把控

风

险是银行业的一项长期而艰巨的任务，风险管理环节作为内部价值链的战略环

节，对

银行的核心竞争力的构建具有重要意义。为防范、控制风险，平安银行近来通

过重塑

组织架构、完善风险政策、优化业务流程、加大清收力度等管理措施，提升了

信用风

险管理水平，资产质量保持稳定，不良贷款率有所下降，拨贷比和拨备覆盖率逐步提

高，抵御风险的能力进一步加强

2013年年报显示，平安银行不良贷款余额

75.41亿

元，较年初增加6.75亿元，增幅9.83%;不良率0.89%,较年初下降0.06个百

分点；拨

贷比1.79%,较年初上升0.05个百分点；拨备覆盖率201.06%,较年初上升

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百分点。资产质量相对良好。2014年平安银行合规风险管理咨询及系统建设项

目重点

从职能优化和系统建设两个方面入手，搭建一套统一的法律、合规、操作风险

管理机

制和工作平台，此项目将有助于全面提升全行内控管理水平，有助于加强法

律、合规、

操作风险管理水平，有助于达成风险管理的科学化、数量化和自动化，也有助

于培育

员工的风险合规意识。

(4)金融营销环节

金融营销环节是基本作业活动中的营销过程，直接与资金使用环节相联系，营

销

是与下游客户群体直接打交道的过程，银行产品的销售是银行的利润增长点，

直接影

响着银行所占有的市场份额，以及银行未来将如何发展的趋势走向。平安银行

的营销

是多方面的，集团通过影视作品将集团文化及产品推介给大众，如影视作品

《幸福从

天而降》，就是将平安银行融入到大众生活中，潜移默化中将平安银行的品牌、厂品

及服务传递给广大观众。

(5)客户服务环节

客户服务环节是银行的业务发展的后援力量。银行员工的言行举止对下游客户

・

体的购买意愿影响较大，因此要将银行的这面品牌打好，努力为客户做好服务体验。

另外，银行在为客户提供服务的同时，应对不同的客户群体进行分类管理，从而使得

为客户的服务达到全方位以及个性化，并有利于营销成本的降低，使得银行价值链的

增值。一项完善的服务会给客户留下完美的印象，从而可带来客户的反馈信

息，如此

便形成了银行自身的品牌效应，也为带来高附加价值积淀基础。

以上基本作业属银行的核心环节，其中各个之间互相联系，如图 3-5所示:

(6)辅助价值创造活动。辅助作业活动在一定程度上对于银行资源的分配、成

的控制有重要影响作用。人力资源管理对平安银行至关重要，平安银行系原深发展银

行与原平安银行合并而来，两种不同的文化交织在一起，员工之间的沟通与融

和极为

重要。由于不适应新平安银行文化，有个别分行人才流失问题严重，遇到的最严重情

况是一个支行的所有骨干人员集体跳槽，这对银行的打击是巨大的，短时间难以愈合

的。所以应营造一种归属感，使得员工流失比例降低。在信息科技方面、组织机构梳

理及相关制度建设等问题也需要适应新的变化，不断完善。另外，银行产品在交易过

程中的处理准确性及处理速度都会影响成本，因此辅助作业对于内部价值链的构建也

很关键。

平安银行的内部价值链结构如图3-6所示:

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3.2.3平安银行外部价值链解析

平安银行的外部价值链是反映平安银行与金融系统中其他金融机构、上下游客

等之间相互依存的关系链。商业银行属于是典型的服务性行业，而服务性行业

直接面

对广大客户群体，不存在相对应的上游企业供应商，也不存在相对应 ft下游

企业销售

商。根据对于价值链系统的分析，将平安银行内部价值链当做一个价值单元，

即“银

行价值链”，这里分析与平安银行发生价值链关系的各个外部价值链单元，进

而形成平

安银行外部价值链，由于平安银行属中国平安集团下，便丰富了银行的外部价

值链环

节。

平安银行的外部价值链结构如图3-7所示：

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3.3平安银行现有价值链存在的主要问题

内部价值链存在的主要问题

通过本章节对商业银行所处的经济环境分析，政策法规分析，竞争对手环境分

析，

监管环境分析，找出商业银行所处的位置，并针对自身的资源使用状况，识别出影响

价值创造的环节。充分发挥资源优势，并提升价值链上各环节的运行效率，使得银行

的管理成本有所降低，从而来增强银行的核心竞争力。平安银行内部价值链存在的问

题主要有以下四个方面：

(1)资金来源比较单一，资金成本较大。

资金是商业银行的经营之本，贯穿于银行经营管理的整个过程，是银行开展业务

的基础。平安银行资金来源主要来自于权益资本、客户存款及同业间拆借等传统渠道，

资金来源比较单一。面临较大融资压力，直接影响了业务的深入拓展。特别是

去年以

来利率市场化的不断深化、经济降速以及货币政策转向等金融大环境的变化，

银行业

外汇存款增速下滑，以及由于网络理财产品的出现，银行业理财产品滞销，从而导致

银行存款规模下降，流失较为严重。使得各家商业银行的存贷比压力非常之大，抑制

了贷款的发放和业务发展。而且平安银行存款资金来源很大一部分比例是公司

贷款业

务派生的银行承兑保证金，资金成本较高。

(2)资金应用最重要的渠道，网点销售前端的营销功效没有充分发挥出来。

平安银行在全国有300多家网点，网点面积大多数在500平米以上，而且“麻雀

虽小，五脏俱全”，运营成本很大；而且由于条线制业务管理模式，内部各个

部分之间

统一协调能力较差，而且缺乏统一的考核机制，影响了支行资源的整合，每支

销售队

伍以及每个客户经理的服务客户的积极性没有充分发挥出来，支行的整体营销功效也

就没有发挥出来。

(3)组织架构和营销机制已不能适应银行新的发展，亟待完善。

由于体制原因，原深圳发展银行的市场营销机制相对落后，后援内勤队伍人数

大

于一线市场队伍；人均创利较低，营销队伍梯队建设严重不足。管理层级较

多，仍有

国有银行传统管理方式的烙印，营销组织效率较低。特别是原深发展银行实际

的“条

线制业务”的管理模式，形成了 “各自为战”局面，各扫门前雪，协调配合

性较差，

各条线之间客户缺乏共享性和联动性，客户资源没有充分利用，客户获得的产品服务

较为单一，未能深入挖掘客户的需求，造成客户忠诚度较差。

(4)资产负债结构单一，银行利率风险集中。

平安银行发展较为缓慢，其中间业务发展规模较小，收入来源渠道较少 ；存贷

业

务对于整个市场的细分程度较浅，以及利率结构搭配不完善，造成风险较为集

中。

外部价值链存在的主要问题

外部价值链是反映银行与上游客户、下游客户的价值链之间所形成的各种价值

活

动。在外部价值链的优化上，应针对具体的优劣势构建银行间战略联盟或其他

组织协

同，通过全面的合作，更加广泛的推进在银行业务、信息、管理、网络、人才

等方面

的全面合作，整合资源，取长补短，实现共同发展，使顾客在金融市场上受益

最大化。

目前平安银行外部价值链存在的主要问题主要体现在以下两个方面。

(1)与政府、国企等合作问题

平安银行目前与政府、大中型国企合作很少，没有搭上政府产业政策发展的便

车。

银行规模、利润增长缓慢。

(2)与平安集团各子公司合作问题

平安银行背靠中国平安集团，平安集团在全国有8000万的个人客户，400万的

构客户，但在合作的机制建设上还需要加快速度。集团各子公司之间的协同运

作机制

既缺乏相应的理论，更缺少实践研究，协同水平有待于提高。使得平安银行没能利用

集团整合后的各种资源优势。主要体现在以下两方面 ：

第一，人员配置问题

企业核心问题在于人员的齐心协力，为企业的发展贡献力量。注重企业人员的企

业凝聚力，企业文化培养，以企业利益，以股东利益为核心。

第二，内部架构设置问题

单从平安银行组织机构设置来看，由于银行内部条线较多，并形成各自为战的状

况，只注重条线利益，忽视整体利益，此不利于银行的长期发展。

第4章平安银行综合金融价值链的构建方案

平安银行综合金融价值链构建的目标、原则及指导思想

综合金融价值链构建日勺目标

构建综合金融价值链的目标为：搭建平安银行这个价值平台，依托平安集团优势，

集银行、保险、资产管理为一体的国际领先的综合金融价值链，不仅要让客户

获取一

站式、全面的金融服务，而且要让所有金融产品变得易懂简单、好管理、好操作，给

客户省心、省时、省力。力争实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”

的目标。

综合金融价值链构建的原则

构建综合金融价值链的原则为：坚持传统银行业务和非传统银行业务的全面发展。

积极推进“客户共享，金融超市“两项核心工作，大力推动创新工程，将金融

服务融入

到客户“衣、食、住、行、玩”的各个生活场景，为客户创造 "专业，让生活

更简单”的

品牌体验；打造“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务平台。

综合金融价值链构建的指导思想

构建综合金融价值链的指导思想为：遵守现有金融监管条件，依托集团优势，

打

造银行价值平台，充分发挥综合金融的优势，为客户群体服务，带动经济增

长。

内部价值链构建方案

根据价值链理论，可以得出在商业银行创造价值利润的过程中，那些能够对产

生

利润的有帮助的作业活动便成为价值作业。这些价值作业活动也使成为价值链

一系列

活动中的战略环节。企业注重利润，那战略环节即是企业的命脉，所以在构建企业价

值链时，应着重加强优化战略环节。平安银行内部价值链的构建主要有以下五个方面：

终端销售平台的构建方案

银行的终端销售平台就是设立的各个网点，网点是通过与客户建立关系，连接

客

户，扩展客户来满足客户的需求的一种销售平台。作为优化内部价值链的基

础，更好

的完善价值链的战略环节，就需要在业务操作准确性，流程化，简便化，等各

方面加

强优化，为客户带来简便以及极致的客户体验。针对这一要求，应借助高科

技，高智

能技术打造综合经营服务的场所，最终实现客户自助服务的目的。

传统结算业务方面，可以让客户体验到完全无纸化操作，只要客户在线上进行

信

息录入，无需手工填单，简便并易于操作。

零售财富业务方面，以不同的客户群体为载体，相应的设置丰富的产品类型。

从

保本型、非保本型等理财产品，以及开发的综合金融产品组合 （银行-保险专属

产品、

银行-证券专属产品、银行-信托专属产品、银行-养老专属产品等等）o客户在面对如此

众多的产品时，选择的空间及概率性更大。

公司业务方面，通过对大中小型企业的界定，将开户及审批额度流程化，客户

对自身状况选择相对应的产品

将银行所有产品服务全部线上化，另外培育全能型柜员及客户经理，只需一台

员机和移动pad,将电脑与人脑相结合的模式，一名柜员可服务于多名客户，一名客

户经理可将银行的所有产品以及金融综合产品向客户推介，并且不受银行条线限制，

将客户的需求一网打尽，从一般结算、贷款、理财、保险、证券等等一条龙服务。使

得银行内部系统高效运转，降低成本，扩大收益。

类似于将支行销售终端打造成一个先进的组件平台，就像一个电脑，电脑上有很

多插口，可以与很多组件端进行连接，当然端与端之间有要建立卓越的业务流程中心

进行产业组件化，通过单纯的标准化及简化来提升市场营销环节效力。总之，通过整

合内外部各子系统资源，将支行的综合营销功效充分发挥出来。打造的业务产品总览

如图4-1所示:

资金运用的构建方案

平安银行坚持“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”的发展战略，全力

落实

经营转型，并推动公司业务、分行、事业部的投行化运作、在与大型集团公司达成战

略同盟的同时，进军政府平台是平安银行的下步规划。平安银行充分发挥离岸牌照的

优势，推动离在岸联动，更好服务于企业。在国内互联网金融迅速扩张的同

时，平安

银行紧随时代脚步，迅速发展，将金融服务更好的应用于互联网，利用大数据

化，成

功推出P2P平台，将产品服务转型为选择客户群体服务。平安银行的互联网金融给客

户带来简便、并易于操作，由于网络的市场覆盖面较广，从而将客户群体拓展到全国

的每一个角落。

在推动公司业务、分行、事业部的投行化运作、在与大型集团公司达成战略同

的同时，进军政府平台，推动离在岸联动的基础上，应将网络金融化作为发展的趋势,

利用互联网将全套综合金融服务方案推荐给客户，并由此带动经济快速发展。

资金运用方案设计如图4-2所示:

用4-1将乐强闫七案小计

线上与线下结合的构建方案

线上与线下的结合，是为了使得银行资源得到充分利用，提升管理水平，这也是

迫切需要解决的问题。对于银行而言，过去的经营模式是通过设立网点来吸引客户以

及单一地去营销客户，此模式使得银行客户数量获取有限，且耗费成本较高，

未充分

发挥价值链效应。如今在金融业迅速发展的背景下，银行应逐步向专业化、集约化、

综合经营、互联网经营等转型，通过构建一个大数据平台，批量获取客户资源。特别

是要利用线上与线下结合的平台，将企业的信息流、商流、货流、资金流，四

流合一，

要批量的开发。要树立绿色金融新典范，就需要打破传统银行业的服务格局，

突破思

想来做业务。

平安银行可凭借其供应链金融模式，将线上与线下很好地结合起来，并搭建起

云

客户端服务平台，将企业经营所需均可通过此平台进行操作，真正做到，全方

位服务。

云客户端服务平台构建如图4-3所示:

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1+M供应链模式，转换理念应用到个人业务当

客户服务日勺构建方案平安银行应将公司业务中的

中,

如此，针对个人业务，我们针对一名客户，为其提供多种服务方案，让客户得

到便利

及优异的体验。以富国银行为例，其拥有七千万个人客户，其中 50%Z上将其

作为唯

一行，每一位客户使用的产品均较多，真正做到对客户的深度挖掘，客户对银行也进

行反馈，将价值链环节充分发挥。

针对富国银行的案例，平安银行在构建自身客户服务时，应从现有资源优势出

发。

第一，线下客户服务体验

通过终端销售平台以及客户经理对客户的详细情况分析，选取适合客户的营销

方

案，线下服务为被动销售阶段。

第二，线上客户服务体验

银行通过网络展示产品服务，客户根据自身需要进行选取。此阶段客户具有一

定

的选择权。

第三，APPJ端平台建设

在商业的网络化，生活的网络化，客户网络化应用更加广泛的前提下，平安银

行

要打造一款APP终端平台，客户只需用智能手机登陆，便可享受终极客户服务

体验，

将基本结算业务、理财、贷款、信用卡、车险、产险、养老险、投资等金融产

品服务，

以及日常生活中交易行为完全可通过APR!行操作。此平台的建设，需要银行与当地

商业经济建立合作伙伴关系。此平台为主动销售阶段。

在平安银行进行业务的同时可为客户累计积分，积分可以直接抵现，对客户的受

益很大，这也是在其他银行所不能享受到综合金融价值服务模式。

营销与品牌的构建方案

一、平安银行应加大营销力度以及营销广度，加强品牌建设。

平安银行与应该借助集团的宣传优势，加强自身的宣传。集团通过影视作品将集

团文化及产品推介给大众，如影视作品《幸福从天而降》，就是将平安银行融入到大

众生活中，潜移默化中将平安银行的品牌、产品及服务传递给广大观众。

平安银行应加强营销能力日勺提升，力争打造综合金融生态圈。

平安银行应进行“综合金融生态圈”建设，开展新型应用架构体系建设、家庭银行、

小企业平台等重大创新项目。利用科技力量不断提升科技支持能力，开发出更多创新

项目，为平安银行业务发展做好保障。

应加强客户的分层管理，借助平安保险保障优势，特别是应该建立平安银行私人

银行全球健康管理服务体系，使得为客户的体验至极致。除了给私行客户提供金融产

品，服务项目应涵盖国内健康管理、海外健康管理及海外就医等类别，在帮助高净值

客户管理资产的同时，呵护客户及客户家人的健康。

基于协同的外部价值链构建方案

平安银行应充分利用其外部价值链环节带来的效应，其外部价值链的构建主要

有

以下三方面。

集团合作的构建方案

截止2013年年末，中国平安集团旗下共有24家子公司，集保险、银行及投资等

领域，已发展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行及投资等全方位金融产品和

服务的金融企业之一。

平安集团资源优势较大，拥有8000多万个人保险客户、400多万公司保险客户。

每个平安的客户就是整个集团的客户，通过渠道整合、后援整合，可以在统一的平台

下充分利用共有的客户资源。

(1)通过设计产品，加强与各子公司合作，进行协同营销。

第一，与资产管理公司的合作：

合作关系：可以利用保险资金直投进行合作，充分利用保险资金投资金额大、

限长、运用灵活等优势，加强对银行大公司客户的维护

合作优势：逐渐扩大平安银行的资产托管业务规模，并从中获得托管或监督业务

收入；同时资金能够在银行体系内循环，对银行形成资金沉淀、结算等综合收

益。进

而开发相关的综合管理系统，使得平安银行在资产托管业务扩大的同时，能对

资产托

管业务的项目、客户、客户经理、运营、投资监督等方面进行系统管理，同时

系统也

是资产托管业务的信息交流和共享平台，有利于集中全行资源共同推 ？资产托

管业务

发展。

第二，与融资租赁公司合作

银行贷款除项目贷款外，一般主要为短期贷款，期限为一年一下，期限较短，

不

利用改善负债结构。

合作关系：可以利用融资租赁公司的介入，为平安银行客户解决资金成本问

题。

合作优势：通过与融资租赁公司合作，一是可以利用它的资金放大信贷规模，

再

者对增加银行头寸、增加银行非利息收入、结算存款等都有益处 ；同时银行通

过与融

资租赁公司的合作，拓宽了客户群体来源，并提升了客户对平安的黑占度。

第三，与平安证券公司合作

合作关系：通过IPO、新三板、再融资、股票质押、并购重组等证券产品，可以

丰富银行产品线，满足企业生命周期所需。

合作优势：客户在使用证券产品时会产生大量的资金积累，平安银行可获取存款

收益，此业务为非利息收入，大大提升了银行资金来源，并相应地降低授信风险。

第四，与寿险公司合作

合作关系：寿险及银行网点分布全国，拥有庞大的销售队伍，强强联合，具有强

大的渗透能力。

合作优势：除了制定客户迁徙的路径外，更重要的是要利用寿险产品与银行产品

特点，针对性开发符合市场的寿银结合产品，提升寿银结合度及业绩平台，设计思路

就是力争一次销售动作完成寿险、银行两类产品的捆绑销售，让客户双边受益。

第五，与平安科技合作

合作关系：在网络金融迅速发展的过程中，平安银行在开发新系统上线等各方面

均须取得平安科技的支撑。

合作优势：通过平安科技强有力的科技开发能力，为平安银行创新业务奠定基

础，

也使得平安银行线上线下业务更好的对接，如将线下供应链模式线上化。

第六，多方面合作

通过对客户整体的深入研究分析，将资本市场业务与货币市场业务充分的利

例如针对一个客户，可将证券、保险、资产管理、融资租赁等业务服务于客

户，客户

并通过平安银行将此全方位服务落到实处，实现平安银行综合金融服务方案。

与此同时，将会对平安银行提出更高的要求，与中国平安各子公司间的业务对

接，

以及平安银行自身业务能力的提高，均需有所提升，那么迅速提升平安银行核心竞争

能力则是迫切问题

针对集团协同效应发挥机制如图 4-4所示:

从忖中.平文坡行守二也.在，氏缺田啊儡搏F，为怛与再包兄蒲公可的

两两合作或混合合作，即可减少资本占用，又可解决客户融资，留住客户，将协同效

应发挥出最大功效。综合金融在平安银行里运作，为客户提供全方位、多角度

综合金

融服务，使得集团品牌价值提升，增强客户粘合度。

(2)通过路径设计，将各子公司的客户迁徙到银行销售平台，共享客户资源。

平安银行针对如此巨大的客户迁徙，需要做好充分的准备，并进行战略规划统

将集团下和各业务板块与银行相关联，但并不是产品的简单叠加，而是为达到

一个账

户就能满足客户的各种需求服务，将这些产品进行组合或设计成产品系列型，让客户

群体一目了然。为做好客户迁徙工作，重点应从以下工作着手 ：

首先，要设计好迁徙的路径和流程，设计思路及业务模式 ；

其次，要进行数据的筛选、客户分群，通过中间环节配送给银行，银行再进行

销

售跟进；

通过针对性开发符合市场的结合产品，以产品为契机迅速启动，并做好后期监督。

同业合作的构建方案

平安银行加快了与同业合作的脚步，截止2013年年末，平安银行已与61家台湾

地区银行建立了合作伙伴关系往来，与台湾银行之间建立的代理行关系，着重发展此