公司设备处组织研究分析报告

中鋼公司設備處組織研究報告企碩一乙林芳在9141657中鋼公司設備處簡介外部環境設備處所處的外部環境變化所採之實然與應然之措施設備處其利害關係人與組織互動模式設備處部門技術與組織型態設備處內部組織介紹設備處的目標、策略與效能評估設備處組織設計的向度(DimensionsofOrganizationDesign)設備處資訊科技的應用設備處生命週期與操纵系統設備處的組織結構(OrganizationStructure)設備處的組織文化設備處的變革設備處的決策流程設備處的衝突、權力與政治行為四、建議一、中鋼公司設備處簡介中鋼公司設備處屬生產部門，設備處的業務範圍為負責生產部門各廠的生產設備設計、改善、維護及更新，以期達到生產順暢，提高產能利用率為目標。中鋼自建廠完成以來產能利用率經常維持在110%到120%的高水準，近幾年來產能利用率更高達125%，能維持如此高的產能利用率設備處功不可沒。中鋼公司成立於民國六十年十二月三日，是國內唯一的一貫作業煉鋼廠，成立至今已經過四個階段的擴建，至四階擴建完成之實收資本額為新台幣880億元。要紧產品：碳鋼之鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電鍍鋅鋼品、電磁鋼片及不鏽鋼之熱軋鋼品。三十年前建廠之初，中鋼的老前輩們和他們黃埔一期的子弟兵，就大膽採用當時還是最新科技的百分之百連續鑄造製程，並決定中鋼要百分之百的電腦化經營，這使得中鋼自開始營運以來，不論國營或民營，都具有相當的國際競爭力。因為採用電腦化經營及最新科技的百分之百連續鑄造製程，使得負責維護任務的設備處更顯得其重要性，這些先進設備必須有各方面專業能力與技術的人員才能做好維護任務，其中也包含極為重要的經驗傳承。中鋼的另一競爭優勢，是不惜重金所培育的人才，他們勇於創新和敬業樂群，在鋼鐵本業及中鋼集團多角化經營上，為企業營運建立成功典範。中鋼在550公頃的土地上，以805萬公噸之設計產能，年產粗鋼達1000萬公噸以上，這個土地利用率最高，工廠配置最有效率的一貫作業煉鋼廠，近幾年來的營運績效被專業媒體如WSD及PAINNWEBBER等評為世界生產力、獲利率最佳的鋼鐵公司之一。探究中鋼經營成功之要素，不難發現中鋼四大精神貫穿其中：團隊精神--确实是消除本位主義，各單位間充分協調合作，群策群力完成公司目標。中鋼公司範圍那麼大，機器那麼複雜，絕不是某一個人或某一個單位能夠代表中鋼的成功，中鋼公司所需要的是有機團體，而不是一盤散沙，因此團隊精神在中鋼公司四大精神中列為首位，自有其专门意義。企業精神--在民國六十五年揭櫫時，其意義确实是把公營事業當作民營事業來辦的精神，做事要講求效率，用人要做到「善善能用，惡惡能去」，經營則要不斷追求利潤與成長。现在中鋼公司已由國營移轉為民營，更要發揮企業精神，對客戶提供滿意的產品及服務，對社會和社區提供福祉和公益，對員工提供有成長性的環境，更要對股東提供滿意的報酬。求新精神--确实是不以現況為滿足，不斷力求改進，不斷求新求變。創新是企業成長的動力泉源，做得對、錯是一回事，但一定要有勇氣多創新、多嚐試，只要不是有意或犯法的事，做錯了，都可原諒。此外，中鋼公司基於求新精神的發揮，在研究發展方面特別加強，因為不進步确实是落伍，在競爭劇烈的市場中，唯有不斷在產品、服務方面創新求變，才是確保企業生存之道。踏實精神--确实是腳踏實地，勇於承擔，苦幹實幹的精神。民國七十四年六月，中鋼公司酸洗冷軋工場發生火災，燒燬了價值六千多萬元的設備。情况發生之後，時任經濟部國營事業委員會執行長張鍾潛先生到中鋼公司調查失火經過。其後有一天張鍾潛告訴時任經建會主委，也是中鋼公司前董事長趙耀東先生：「中鋼的董事長、總經理、副總經理、廠長、操纵室、現場等，每個人都爭著承認是自己的錯，這點令人頗為佩服。」這确实是中鋼公司文化之一，不怕犯錯，勇於認錯。中鋼公司員工從進入公司開始，就被灌輸「多做不錯、少做多錯，不做全錯」的觀念，而且也一向秉持著，「不是有意的錯，不算錯」的原則，這些都形成了充滿精力、鬥志與幹勁的風格。二、外部環境1.設備處所處的外部環境變化所採之實然與應然之措施設備處所依賴之外在資源環境之變化：設備處的「顧客」确实是中鋼公司，最直接影響設備處的「外在環境」确实是中鋼公司的營運狀況。中鋼公司是目前台灣最大也是唯一的一貫作業煉鋼廠，煉鋼廠是典型資本密集的工業，在國內處於寡佔地位，因此每季的中鋼公司鋼品廠盤價是國內鋼鐵業的大事，直接主導國內鋼品市場的漲跌。但因國內以往专门的政治環境造就有专门多的「鋼鐵立委」，在這些「鋼鐵立委」的運作下國內鋼鐵市場機乎是全球最開放且關稅最低的市場，因此中鋼公司無法像台電公司及台塑六輕成立之前的中油公司一般，當達不到法定盈餘時只要調高價格就完事；相反的中鋼公司必須嚴控成本，以保持在整個國際鋼鐵市場中有極大的競爭力才能生存與保有利潤。然而由於各國都把鋼鐵產業視為工業之母並列為經濟發展的重要工業，因此國際競爭壓力大，價格敏感。另外，中鋼公司除了部份石灰石以外絕大原料部份完全仰賴進口、國內政治環境執政黨與在野黨的內耗、及大陸磁吸效應導致產業外移、WTO、匯率變動及環保意識抬頭等等，差不多上不易掌握的因素。在Duncan的Framework裡，設備處的經營環境能够被歸類於「Low-ModerateUncertainty」，也确实是說外部影響因素（elements）多，然而相對地各因素本身變動幅度較小。也确实是變動的方向大致能够明白，然而內容及相關的狀況卻不易掌握。就設備處而言，以往從中鋼公司的生產部門就可拿到足額的業務量供設備處正常運作，而且設備處也一直扮演好維護者的角色。但當大環境景氣變差時，各一級生產廠處最有可能檢討的确实是維護費用，於是設備處在降低維護成本及費用仍需採取必要的措施，以適應環境的變化。下表係利用課本（Chapter4）所介紹的方法，把設備處外部環境（ExternalEnvironment）分成10個部份（sectors）進行分析，並討論其「應然」與「實然」間的差異。Sector不確定性應然實然Industry1.開發中國家低成本的優勢2.工程外包。1.開發新產品，及高品級鋼種。2.強化維護技術水準。1.除了非方向性電磁鋼片、熱浸鍍鋅鋼板外，其他高級鋼種研發不易，也無足夠國內市場支持。2.維護技術確實增進许多。RawMaterials礦砂來源全部掌握在外國人手上。應比照韓國浦項鋼廠直接參與國外礦場投資。評估礦場投資之專業人員缺乏，雖曾嘗試，到目前為止仍未真正投資礦場，也沒有進行中的評估案。HumanResources操作環境惡劣，員工年齡斷層嚴重平均年齡接近50，部份工作已顯較難勝任。調整組織結構疏通異動管道，增加誘因。因各單位專業不同異動困難，或是較難勝任單位環境惡劣，無法吸引優秀新人。FinancialResources外匯進出量大，匯差影響大。設立專責部門，雇用專門人才操作。依循國營時代保守觀念，極少從事衍生性金融商品操作。Market1.鋼鐵景氣低迷時中鋼公司有降低維護成本壓力。積極朝向備品國產化降低成本。部份機械備品及少數電氣備品國產化相當成功，但多數備品仍因國內產業結構與技術未達標準而無法國產化。Technology四個擴建階段的設備來源不同，技術隨著不同擴建階段而異，頗有挑戰性。人員訓練應求落實。對50歲的高工技術員而言，全新變壓變頻電控有學習上的困難，目前這部份的負擔偏重在股長與工程師身上。EconomicConditions國際鋼鐵景氣變化不定，影響總體需求。多角化經營分散風險。已成立廿家子公司，但只有少數盈餘，而且子公司營業額不大，除了投資世大積體電路併入台積電的股票收入外，其餘對公司貢獻不大。Government美濃水庫建設政策不定，政黨惡鬥導致中下游廠商投資裹足。雇用游說團體，或加強黨政關係，以維護龐大的投資利益，增加投資環境的確定性。經濟部仍為大股東，游說運作空間小。不建美濃水庫事關總統政見，變更不易。Socialculture環境污染，工安事故頻傳，增加社會責難。依照ISO14000環保認證落實環保設備投資，完全杜絕污染外；依照OHSAS18000安衛認證落實工安政策。重工業的污染防不勝防，雖已投資許多汙染防制設備，建立嚴密的監測系統，並同意環保單位廿四小時監控。花費成本極高，仍無法完全幸免污染；雖然一再宣導並對所有工作均定有安全工作程序(SJP),但外包商仍常貪圖方便不遵守安全工作程序規定，因此仍有偶發工安事故。International在WTO規範下，國外鋼鐵品質及價格的競爭。提高品質，拓展外貿據點，提高對國內客戶的服務品質，提供結構性壟斷B2B系統及不易被取代的即時服務，以減少WTO後進口品的威脅。外貿據點已有北美、日本和新加坡三處。對國內客戶有專責的「技術服務」部門，頗受好評。2.設備處其利害關係人與組織互動模式ORGANIZATIONTYPEORGANIZATIONTYPEORGANIZATIONRELATIONSHIPDissimilarSimilarORGANIZATIONRELATIONSHIP中鋼集團子公司：中宇環保公司中鋼機械公司中鋼集團子公司：中宇環保公司中鋼機械公司PopulationEcology國內工程與機械加工廠商：正在機械公司財榮機械公司ResourceDependenceCompetitive國外鋼鐵設備供應商：MitsubishiGustav國外鋼鐵設備供應商：MitsubishiGustavAllianceP&HInstitutionalism國內零組件製造商：松和鋼索台朔齒輪東元、大同馬達天益聯軸器CollaborativeNetworkCooperativeResourceDependence：中鋼公司設備處是國內唯一之一貫作業煉鋼廠之設備專屬維護單位，維護績效良好充分滿足中鋼公司各生產單位的需求。中鋼公司設備處是國內機械加工場的客戶，但彼此在ResourceDependence方面卻是相互Competitive關係。雖然同為機械修理維護工廠，中鋼公司設備處與國內的機械修理維護工廠的組織型式也有相當的差異。因為中鋼公司內部維護工程並非是一個封閉的環境，國內的機械修理維護工廠也可直接拿到中鋼內部的工程，當中鋼公司設備處成本太高時也會將工程轉由國內的機械修理維護工廠承包。CollaborativeNetwork對國內所有的零組件製造商而言，中鋼公司設備處是相當重要的客戶；對中鋼公司設備處而言國內所有的零組件製造商差不多上維持中鋼公司順利運轉的幫手。雖然中鋼公司設備處也會在國際市場上比較相關零組件的價格而使得雙方間也有Competitive的關係，但以長期穩定的的發展而言，中鋼公司設備處與國內所有的零組件製造商雙方仍屬Cooperative的關係較為恰當，因此歸為CollaborativeNetwork。PopulationEcology中鋼公司鑑於拓展中鋼公司設備處之經驗，並規劃發展國內外之相關業務，成立中宇環保公司，買下台機公司並改名為中鋼機械公司，此乃著重組織相異處與組織群體間所採取的方法。APopulation是組織的集合體，他們進行一些活動，通常有著相似的資源需求與類似的結果出現，中鋼公司買下中鋼機械公司(原台機公司)及成立中宇環保公司符合此論點。Institutionalism當組織需生產更有效率時，組織間會高度聯結；體制化亦認為組織可從他們利害關係人處取得合法性。尤其當組織意識到需合法生存地位時，公司需好好經營。Mitsubishi、Gustav、Alliance、P&H與中鋼公司有Similar的ORGANIZATIONTYPE。因為國內零組件製造商並無法承製中鋼公司生產所需之所有零組件，中鋼公司與國外一些設備製造廠商有長期之往來關係，如此以強化雙方組織之應變能力，可謂魚幫水，水幫魚，互盟其利。3.設備處部門技術與組織型態雖然中鋼公司設備處負責維護的中鋼公司生產設備種類繁多，維護包含面也专门廣，但依Woodward’sStudy之三種分類中屬於Group1之小批量與單位生產(Small-batchandunitproduction)。茲分別就製造技術型態(TypeofProductionTechnology)、技術複雜度(ProductionComplexity)及部門間相互依賴度(Interdependence)等構面加以分析:製造技術型態(TypeofManufactureTechnology)StructureCharacteristicLevelRemarksNumberofmanagementlevels4Centralization低主管無法掌控維護中臨時狀況Formalization高維護的執行程序作業說明及安全工作程序以明文規範Skilllevel高維護人員之技術層次高，需長期訓練及經驗累積Spanofcontrol低生產現場單位課長管轄範圍約20人,其他間接部門之課長管轄範圍約5~12人Direct/Indirectlaborratio中不考慮外包人力約為4：1，考慮外包人力約為7：1Manager/Totalpersonnelratio低二級主管以上：2%Amountofverbalcommunication高維護中臨時狀況多，領班或股長口頭溝通比例高Amountofwrittencommunication低Overallstructure類似機械式組織(Mechanicalorganization)2、部門技術(DepartmentTechnology)在部門技術的架構方面，以多樣性(Variety)而言，設備處的維護技術屬高程度；以工作活動的可分析性(Analyzability)而言亦屬高程度，因此設備處在CharlesPerrow的技術複雜度(ProductionComplexity)構面應屬於Engineering。各部門的分析如下:DepartmentVarietyAnalyzabilityFrameworkW60高高EngineeringW61低高RoutineW62低高RoutineW63高高EngineeringW65高高EngineeringW66低高RoutineW67低高RoutineW68高高EngineeringW6C高高EngineeringW6M高高Engineering各部門之組織特性與溝通型態如下：DepartmentFormalizationCentralizationWorkerSkillLevelSpanofControlCoordinationW60高中中中書面/口頭W61高高中中書面W62高中中高書面/口頭W63高高高高書面/口頭W65高中高中書面/口頭W66高中中中書面W67高中中中書面W68高高高中書面/口頭W6C高中高中書面/口頭W6M高中高中書面3、部門間的工作流程相互依賴性(Interdependence)依JamesThompson的三種分類為Pooledinterdependence、Sequentialinterdependence及Reciprocalinterdependence，中鋼公司設備處在工作流程相互依賴性的歸類方面屬Sequentialinterdependence之特性，流程如下：W67備料W61發包設計、診斷W6X訂規範W67備料W61發包設計、診斷W6X訂規範W62製造、W63修理、外包製造W6X安裝、試車W62製造、W63修理、外包製造W6X安裝、試車直接部門間接部門設備處二級間相互依賴狀況分析及相關治理作為如下：FormofInterdependenceDemandonHorizontalCommunicationTypeofCoordinationRequiredPriorityforlocationUnitsCloserTogetherSequential適度溝通排程會議、專案工程高三、設備處內部組織介紹設備處的目標、策略與效能評估1.1.設備處的組織目標GOALS中鋼公司設備處ProductQualityandServiceEfficiencyGrowth組織目標與設計之配適度分析：中鋼公司設備處屬生產部門，設備處的業務範圍為負責生產部門各廠的生產設備設計、改善、維護及更新，以期達到生產順暢，提高產能利用率為目標。中鋼自建廠完成以來產能利用率經常維持在110%到120%的高水準，近幾年來產能利用率更高達125%，能維持如此高的產能利用率設備處功不可沒。對中鋼公司設備處而言,產品品質與服務(ProductQualityandService)及效率(Efficiency)均特不重要.只有在產品品質、服務及效率作得好才能滿足生產部門的需求，生產部門才不會往中鋼公司以外尋求維護之相關資源，設備處才有繼續存在的價值。除了穩定的掌握在中鋼公司既有的業務基礎之外，設備處必須追求成長，追求成長可分為兩方面來進行：1.1.1.爭取中鋼公司內部新建工程或改造工程的Turn-key承包，這樣的努力設備處一直持續進行著，從中鋼公司一階新建到四階擴建的工程負責單位變化可看出這方面的成果：一階新建：完全由美國鋼鐵公司Turn-key主導規範制定、設計、製造、監工、試車，設備處人員僅能從旁學習。二階擴建：由中鋼公司(設備處)制定規範，向國外先進廠家購買，中鋼公司設備處人員監工，由原設備製造廠家派顧問從旁協助試車。三階擴建：由中鋼公司(設備處)制定規範，向國外先進廠家購買，小部份設備在國內製造，中鋼公司設備處人員監工、試車，僅有少數設備要求原設備製造廠家派顧問從旁協助。四階擴建：由中鋼公司(設備處)制定規範，約有半數設備由設備處設計、製造、監工、試車，此部份設備處Turn-key主導，極少有外國顧問。1.1.2.爭取中鋼公司以外的工程：此部份詳見第19頁下半頁之--三、設備處生命週期與操纵系統之生命週期之發揚光大期(88年起)之.。設備處必須不斷的在技術上追求精進，才能達到組織目標的要求。成長也是帶來技術精進最大的因素，因為成長可有足夠的預算與更多的機會改進智能、技術。1.2.中鋼公司設備處的策略STRATEGY中鋼公司設備處LowCostLeadership組織策略與設計之配適度分析：在目標方面的差異,設備處為維持在中鋼公司內部的競爭優勢,必須保持產品品質與服務(ProductQualityandService)及效率(Efficiency)目標下不斷追求降低成本。降低成本除了可增加中鋼公司的獲利率外，並可確保設備處功能不被取代。1.3.設備處的效能評估依RobertT.QuinnandJohnRohrbaugh的FourModelsofEffectivenessValues分析組織目標與效能及衡量方法GoalorSub-goalPerformancegaugeHowtomeasureSourceofdataWhatdoyouconsidereffectiveOpenSystem1.growthTurnoverincreaseTotalmaintenanceexpensefromcustomerMajorservicerevisionsIncreasemarketshare2.externalevaluationExcellentcustomercareCustomersatisfactionratioConferencerecordwithcustomersNewserviceNo.fromcustomersHumanRelations1.HRdevelopmentManageandPerformancePlanningLifelonglearningande-learningcoursepassCareerDevelopmentProgramCustomersbenefitasskillsextendthroughthedepartment2.trainingTrainingforeachkindofspecialskillTrainingrecord&certificateapproveIntranetinCSCPerfectratioofengineerqualityInternalProcess1StabilityFacilitiesavailableratioofcustomersTosatisfytheproductionrequiredbycustomersProductionreportmonthlyCmunicationMonthlypublicationEmployeesatisfactionratioSatisfyemployeeOpportunitiestoimprovethewayweworkRationalGoal1.EfficiencyTimeneededfinishengineerBefamiliarwitheachspecialskillComparetostandardman-hourFinishengineerlessthanstandardman-hour2.PlanningSatisfycustomerdemandBudget&timedemandedbycustomerSchedulerecordLessexpense&timedemandbycustomer1.3.1.以上是以中鋼公司設備處在四種模型之下所設定的不同目標。以OpenSystemsModel論點觀之，達成目標必須增加來自顧客的總維護費用（例如：中鋼公司將以往只由國外廠商Turn-key的改造案、新設計案、擴建之設備建筑、高爐大修委由設備處負責等）、增加顧客滿意度與提供新的服務項目。1.3.2.以HumanRelationsModel論點觀之，達成目標員工必須不斷終身學習或透過公司規劃的訓練課程學習與認證的方式，更新知識與持續精進技術，以符合不斷更新的設備技術需求，並提高工程的良率，使顧客與公司共同受惠。1.3.3.以InternalProcessModel論點觀之，達成目標需提高顧客設備可用率，滿足顧客生產需求、使顧客產線可順利產出市場所需的產品。同時公司與員工之溝通極為重要，公司重視員工的意見與滿足員工新技能與知識的需求，使公司掌握得以提高營運與績效之機會。1.3.4.以RationalGoalModel論點觀之，達成效率之目標必須在既定的時間內完成相關工程，必須先讓員工熟悉所有工程有關的专门技能，並與標準工時作比較，以低於標準工時的時間完成各項工程。另外計劃也極其重要，對新建或改造等之重大工程而言，藉著充分的經驗與分析以以控管工程在少於顧客的預算與停機時間內完成。若能達成以上各種目標較能滿足組織整體之後續經營，若忽略其中任一目標則未盡完美，組織整體之後續經營將出現不良影響。例如：員工未具備工程所需之各項专门技能，將使計劃無法落實，更遑論效率與顧客滿意了。設備處組織設計的向度(DimensionsofOrganizationDesign)2.1.中鋼公司設備處組織構面評量分別以設備處的不同構面作評量,結果如下:COMPANY:中鋼公司設備處 業務範圍：鋼鐵生產設備設計、建筑、維護、改造員工人數：670人成立年限：30年FormalizationManywrittenrules1■345678910FewrulesSpecializationSeparatetasksandroles1■345678910OverlappingtasksHierarchyTallhierarchyofauthority12■45678910FlathierarchyofauthorityTechnologyProduct1■345678910ServiceExternalEnvironmentStable12345678■10UnstableCultureClearnorms&values12■45678910Ambiguousnorms&valuesProfessionalismHighprofessionaltraining1■345678910LowprofessionaltrainingGoalsWell-definedgoals■2345678910GoalsnotdefinedSizeSmall123456789■LargeOrganizationalParadigmMechanicalsystem12■45678910Biologicalsystem2.2.中鋼公司設備處組織構面分析Formalization：中鋼公司設備處是製造公司(中鋼公司)內的服務部門，成立至今已30年，由於負責的設備種類繁多，並且諸如發包、採購、維護守則、作業標準、安全工作程序乃至於一般人事等等，一切都有明文規定。Specialization：組織部門專業化程度相當高，甚至在設備處內各二級之間的專長都不相同，跨二級間除了主管以外专门難相互輪調，專業性专门高。Hierarchy：設備處組織由處長、主任、課長、股長、領班、技術員等六層;列為中高的層級評等。Technology：設備處除了負責中鋼所有設備維護任務之外，也負責中鋼生產設備的改造與新建，比起一般公司維護部門僅從事維護任務有較完整的技術能力。ExternalEnvironment：中鋼公司為降低整體的用人費用，已於民國76年三階擴建完成引進外包制度，外包商負責技術層次較低的勞力工作，但十幾年下來外包商的技術也在提升，也形成與設備處競爭的角色；同時國際鋼鐵市場受景氣影響競爭激烈，當中鋼公司面臨景氣不佳的國際環境，就會直接壓縮設備處的維護費用，因此外在環境不確定性較高。Culture：中鋼公司(設備處)文化即根據中鋼四大精神：團隊精神、企業精神、求新精神、踏實精神之延伸，有相當清晰的定位與價值。Professionalism：設備處整體人員之教育程度較齊全,基層技術員同仁至少是高職程度，股長、工程師以上之師級人員差不多上大學以上程度，且設備處不惜重金培育人才，所有同仁都受過完整的專業訓練，而且專業訓練一直進行著。Goals：設備處的業務範圍為負責生產部門各廠的生產設備設計、改善、維護及更新，以期達到生產順暢，提高產能利用率為目標，目標定位相當清晰。Size：以維護部門人數與營負責範圍而言，設備處是大規模的組織。OrganizationalParadigm：設備處在文化及組織上較趨近MechanicalSystemParadigm。3.設備處資訊科技的應用中鋼公司在建廠規劃初期，即將電腦有關之系統均納入整體資訊系統之範圍，讓整體資訊系統依據治理電腦化與生產自動化所規劃發展出來的整體資訊發展架構。同時為使治理資訊系統在發展過程中，能維持整體的構想和精神，於發展過程中即定有發展之目標與原則，供系統發展和遵循。3.1.整體資訊系統發展的目標3.1.1.建立高應變力及策略性的整體資訊系統，供公司各階層使用。3.1.2.資訊系統與業務緊密結合，有效的支援業務運作達成預期目標。3.1.3.強化工程師與經營幕僚工作支援，助其活用電腦資訊，以提升業務與工程執行能力。3.1.4.強化對生產製程之操纵整合能力與維護治理之支援能力，以維持生產流程之一貫性與連續性。3.1.5.在「辦公室自動化孻乃業務自動化之延伸」的差不多認識下，謀求辦公室系統與整體資訊系統之整合運作。3.1.6.活用資訊網路，將整體資訊系統的服務擴展到下游產業。3.2.整體資訊系統發展的原則於系統發展過程中，確保系統之整體性與一致性，訂定下列原則供發展人員遵循：3.2.1.堅持「業務自動化」及「資訊整體化」之發展觀念。3.2.2.整體規劃、統一編號與名詞命名規則都必須遵照實施。3.2.3.資訊系統推展一元化。3.2.4.種資訊工具引用多元化，並且建立「業務需求帶動硬體」的觀念。3.2.5.確實遵守電腦軟、硬體的「功能定位」，建置後是否能夠獲利。3.2.6.以業務程序之自動化為要紧目標，兼顧資料的收集與處理，再求使用者的方便與效率。3.2.7.電腦化作業應求徹底，盡量消除人工輔助工作。3.2.8.採用全面線上即時處理，交易動態於發生地即時收集，每一交易以收集一次為原則，並充分利用偵錯設計，以提升資料品質。3.2.9.自動偵錯，提供早期警報。基於上述之目標與原則，設備處資訊科技應用情形如下：電腦輔助設計CAD(ComputerAssistantDesign)設備處所有的設計圖面均藉由電腦輔助設計完成，其優點為：設計圖容易引用、修改，增加效率。設計圖之出圖品質均一，不因個人因素而有品質不齊情形。設立共通零件圖庫供所有人員取用，增加效率。複雜工程容易分工合作縮短設計期限。設計圖確實依比率繪製，減少人為錯失。公司內部網路(Intranet)建置目前運用公司內部網路處理的事務有：公司員工人事治理線上作業系統。長約備品請購線上作業系統。ISO9000、ISO14000、OHSAS18000標準線上作業系統。工令治理系統。長約包商人員治理系統。物料治理作業系統。全公司各二級網頁系統。FOMOS線上監診系統不論運用維護理論的ConditionBaseSystem或TimeBaseSystem，均無法讓設備受到最佳的維護。運用ConditionBaseSystem往往在設備已損壞時才更換零件，這對中鋼這種連續產線是不能允許發生的情况，因為他伴隨著緊急搶修與臨時停產的損失。相對的運用TimeBaseSystem往往造成維護資源的浪費，因為設備常常在狀況良好的情形下被更換，如此也造成不必要的停機損失；就算如此，因為受零件品質、環境等因素影響設備壽命並特不數，仍不能保證幸免緊急搶修與臨時停產。結合資訊科技的「FOMOS線上監診系統」可完全解決這些問題，線上監診系統是在生產設備上直接安裝監診儀器，對生產設備執行每日24小時永不停止的動態監診，再以IT工具將全廠動態監診狀況連接到各廠操纵室電腦上，設備有任何異常均可及時偵測並安排作適當處置，大幅提高維護效率並提高生產綜效。此系統由中鋼設備處主導開發，並已外售中鋼鋁業公司及永光華公司賺取業外收益。設備維護整合系統EquipmentMaintenanceSystemIntegrated(EMSI)此系統設備處從民國七十八年開始規劃，借助資訊科技將全中鋼設備維護資源整合在一起。建置過程中每個月召集中鋼公司所有WX6二級單位及資訊處檢討一次，歷經十年，於民國八十八年初布建置完成。之因此花費這麼久的時間建置此系統，一者因為中鋼廠區遼闊、設備資源繁雜、各產線及公用設施作業程序不盡相同，二者建立內部完整且暢通的溝通管道，希望在建置過程中完整的交換意見、提供方法、及各階段試用及修改，務必讓上線的系統讓各相關單位人員均可使用，且樂於使用，以發揮此系統之綜效。此系統完成後得到专门好的成效，並引起上海寶鋼的興趣，寶鋼以新台幣二億元購買此系統，並因此將上海寶鋼的治理推進十年，因為上海寶鋼原為日本新日鐵所規劃，中鋼藉此交易也從中得到許多長進。4.設備處生命週期與操纵系統4.1生命週期中鋼公司設備處隨著中鋼公司的創立而存在，不論在開創期、成長期、正式期、發揚光大期均隨中鋼公司之生產規模而連動變化。僅在中鋼公司完成第四個階段擴建達到當初規劃的經濟產量後，藉由過去累積二十多年的設計、維護及建筑經驗，設備處將觸角延伸到中鋼公司以外的領域，以期提供社會更佳的工程品質並增加公司的收益，說明如下：熟成續持退衰化理合開創期成長期正式期發揚光大期需要恢復生機需要處理繁文褥節需要操纵需要領導團隊合作制度化明確方向創造力小SIZE組織生命週期熟成續持退衰化理合開創期成長期正式期發揚光大期需要恢復生機需要處理繁文褥節需要操纵需要領導團隊合作制度化明確方向創造力小SIZE中鋼公司設備處組織生命週期之探討4.1.1.開創期(60年~66年)中鋼公司成立於民國六十年十二月三日，是國內唯一的一貫作業煉鋼廠，第一階段擴建從民國六十年十二月三日開始到六十六年十二月十六日完成，要紧設備有一座高爐、兩座轉爐、三部連續鑄造機、一座鋼板廠及一座條鋼/線材廠，總計劃年產能為150萬噸。4.1.2.成長期(66年~76年)第二階段擴建從民國六十年十二月三日開始到七十一年六月三十日完成，累計要紧設備有兩座高爐、三座轉爐、五部連續鑄造機、一座鋼板廠、一座條鋼/線材廠、一座冷軋廠及一座熱軋廠，總計劃年產能為325萬噸。第三階段擴建從民國七十一年七月開始到七十六年十月三十日完成，累計要紧設備有三座高爐、五座轉爐、八部連續鑄造機、一座鋼板廠、兩座條鋼/線材廠、一座冷軋廠及一座熱軋廠，總計劃年產能為565萬噸。4.1.3.正式期(81年~86年)第四階段擴建從民國八十一年二月開始到八十六年五月三十一日完成，累計要紧設備有四座高爐、六座轉爐、九部連續鑄造機、一座鋼板廠、兩座條鋼/線材廠、兩座冷軋廠及兩座熱軋廠，總計劃年產能為805萬噸。4.1.4.發揚光大期(88年起)中鋼公司建廠初期之全廠規劃經濟產能為800萬噸，至四階段擴建完成已達805萬噸，至此已完成初期之全廠規劃經濟產能建設，中鋼公司廠內也已無土地可供建廠之用。但公司由五方面來發陽光大：.在既有廠房及設備作改良改善，配合經過十年發展設備維護整合系統EMSI(EquipmentMaintenanceIntegratedSystem)建置完成，各要紧生產設備噸位提升，使中鋼公司實際產能超過1000萬噸，新創公司發展與利潤。.發展熱浸鍍鋅及非方向性高級電氣鋼片等高級鋼種，使公司的產品線更完整，並更能創造公司的穩定利潤。.接手燁隆鋼鐵經營權，整合國內鋼鐵市場秩序，穩定國內鋼鐵市場並確保獲利。.積極成立子公司，擴大企業集團經營歸模及多角化經營，除了擴大經營層面外，同時也達到疏通公內部優秀人才之升遷管道。.並採用以公司內部網路為基礎之工程治理、預算治理系統，並於88年通過ISO-9001之品質認證，透過ISO認證過程中，重新檢討簡化作業、制訂標準作業程序(SOP)及安全作業程序(SJP)，即減少許多繁文褥節，為我國加入WTO作好準備。.前述藉由過去累積二十多年的設計、維護及建筑經驗，設備處將觸角延伸到中鋼公司以外的領域，以期提供社會更佳的工程品質並增加公司的收益，效益顯著者說明如下：A.參與都市型焚化爐投標原本因為國內都市型焚化爐只開國際標，但焚化爐除了爐底因為只有瑞士W&E有實績以外，其他焚化爐有關的技術專利大多落在日本手中，因此日商有恃無恐認為歐美廠家的競爭力都不敵日商，因此多次高於底標仍不願降價而造成多次流標。為此，因為中鋼前董事長趙耀東先生瞭解中鋼公司設備處已累積二十多年的設計、維護、建筑及工程治理經驗，向環保署建議將國內都市型焚化爐也開放國內標，並指定將中鋼公司納入詢價對象，此工程即是由設備處主導。都市型焚化爐加入國內標後日商明白無法從中獲取不當暴利，於是再開標時每座焚化爐降價新台幣10億元以上，雖然中鋼公司在時程稍後的嘉義焚化爐及高雄焚化爐才標到都市型焚化爐的工程，但也著實為國家節省一筆龐大的工程建設費用。B.參與高雄捷運工程高雄捷運工程眾所周知，不擬贅述。2、組織操纵系統YourjobResponsibilities?Howyourbosscontrols?Positivesofthecontrol?Negativesofthiscontrol?Howyouwouldimprovecontrol?建立維護備品規格、請購及驗收。備品國產化之開發，以扶持國內產業及降低成本。現場技術支援。每年工程師輪流負責單位，使每個工程師熟悉所有設備以利輪調及人員代理。派員詳細調查國內相關廠家之設備與技術能力。正面的：1.因為每個工程師都能熟悉所有設備，不同設備廠家各有優點，通識各廠家優缺點後，恰可達到截長補短之利基。2.瞭解國內相關廠家之設備與技術能力，對於備品國產化有極大的幫助。負面的：因為責任區為輪流負責，容易導致偷懶的人得過且過的心理。到國內相關廠家調查相關製造能力是否合格，會因業別的不同有各種專業知識的需求，若專業知識不足容易產生誤判，造成國產化後之公司。同仁間平日培養極為良好的感情與戶動，因此目前一直輪調良好，公司運作亦極為正常。廠調前會蒐集國外原廠完整資料作為評斷的重要參考。5.設備處的組織結構(OrganizationStructure)中鋼公司設備處是由W60、W61、W62、W63、W65、W66、W67、W68、W6C及W6M等十個二級單位所組成。處長處長副處長副處長W67W6CW6MW68W66W65W63W62W61W60W67W6CW6MW68W66W65W63W62W61W60機械設備設計組天車檢修工場機械設備技術組物料管理工場營繕工場重機械及車輛修理工場機械修理工場機械加工場設備管理組機械設備設計組專業工程師機械設備設計組天車檢修工場機械設備技術組物料管理工場營繕工場重機械及車輛修理工場機械修理工場機械加工場設備管理組機械設備設計組專業工程師工作執掌與工作說明由於設備處的業務範圍為負責生產部門各廠的生產設備設計、改善、維護及更新，以期達到生產順暢，提高產能利用率為目標。但在550公頃的土地上，以805萬公噸之設計產能，年產粗鋼達1000萬公噸以上，因為中鋼是一貫作業煉鋼廠，能够想像其生產設備相當龐雜，因此在設備處以下依專業的不同共有十個二級單位，說明如下：W60：專業工程師都已有二級主管經歷，協助處長處理、協調跨二級間的各項事務。W61：設備治理組負責中鋼公司所有工程對外發包、包商治理規範之制定等事宜，各W6X設備不足或人力不足的工程均由W61發包。W62：機械加工場負責新製機械之加工、製造、Shop安裝等事宜。W63：機械修理工場既有機械之修理、Jobside安裝等事宜。W65：重機械及車輛修理工場負責火車、U-FRAME車量、COIL油壓搬運車、爐渣車、公務車、工程車及堆高機等特種車輛維修工作，當上述特種車輛車輛需新購時亦由W65開立規範。目前高雄市的重大建設--高雄捷運工程在高雄捷運公司尚未運作前即由W65負責所有的相關備標、規劃等所有工作，這些人員目前也是高雄捷運公司的重要幹部。W66：營繕工場負責中鋼公司全廠之廠房、地板、辦公室等所有建物之設計、改造及修繕工程。W67：物料治理工場負責中鋼公司所有生產設備備品儲存、治理、購量管制等工作。W68：機械設備技術組負責中鋼公司所有生產設備之機械問題診斷(TroubleShooting)，諸如震動、噪音、應力分析等等。W6C：天車檢修工場負責中鋼公司所有生產天車的維護。W6C從3.5階擴建起即嚐試由設備處自行設計、製造天車，當時共完成六部天車自製，後續追蹤性能良好。在四階擴建時除了兩台鋼液天車(HotMetalChargingCrane)以外的30台天車全部由設備處自行設計、監造、安裝及試車，而且直接採用先進的德國西門子的變壓變頻VVVF(VariableVoltage&VariableFrequency)電控，足見設備處的設計整合能力。在本工程中學生确实是機械主辦工程師，本工程順利完成並且從11億預算中節省一億九千萬元，證明設備處除設計整合能力，也有专门強的工程治理能力。W6M：機械設備設計組負責中鋼公司所有新建生產設備之設計工作。此為中鋼公司(含設備處)組織中人人員之相互從屬關係技術部門&工程事業部門技術部門&工程事業部門生產部門經理階層研究員專業工程師專業治理師工程師治理師高級研究員高級專業工程師生產部門經理階層研究員專業工程師專業治理師工程師治理師高級研究員高級專業工程師高級專業治理師廠（處）長[一級主管]股長[四級主管]技術員管理員主任、組長[二級主管]課長[三級主管]股長[四級主管]技術員管理員主任、組長[二級主管]課長[三級主管]6.設備處的組織文化中鋼公司(設備處)文化即根據前述中鋼四大精神團隊精神、企業精神、求新精神、踏實精神之延伸，四大精神是中鋼公司企業文化的基石，但經營理念則是中鋼公司企業文化的具體表現，中鋼公司的經營理念係於七十年底當時總經理傅次韓先生首次召集一級主管商討治理哲學編輯事宜，到七十三年九月彙集而成的四大經營理念，即增進社會福祉、落實實際績效、發揮群體力量、講求人性治理。中鋼公司的經營理念如下：增進社會福祉：秉持「取之社會，用之社會」的態度，達成「己利利人，己達達人」的目標，確立企業存在對社會及國家的貢獻。落實實際績效：講求工作效率，提升經營成果，發揮整體績效，達成企業目標。發揮群體力量：對內重視協調合作，發揮團隊精神，努力達成目標；對外與下遊業者合作、謀求共同利益，促進我國鋼鐵工業發展。講求人性治理：視員工為企業的寶貴資產，協助其智能提升與成長，獎勵其發揮創意與進取心，尊重其工作尊嚴，重視其應得權益，使能與公司同心，貢獻心力。7.設備處的變革設備處伴隨中鋼公司成立至今最要紧的使命确实是服務中鋼公司生產部門，業務範圍為負責生產部門各廠的生產設備設計、改善、維護及更新，以期達到生產順暢，提高產能利用率為目標。但因外在環境變化及社會期待之改變，設備處的變革措施如下：變革型式變革內容說明Technology建置FOMOS線上監診系統，大幅提高維護效率並提高生產綜效。設備維護整合系統(EMSI)，借助資訊科技將全中鋼設備維護資源整合在一起。ProductsandServices將觸角延伸到中鋼公司以外的領域，以期提供社會更佳的工程品質並增加公司的收益：參與都市型焚化爐建筑工程，順利取得高雄岡山焚化爐及嘉義鹿草焚化爐各約新台幣四十五億元的建筑工程。累積工程經驗並節省國家公共工程費用。參與高雄捷運工程，以提供高雄市民舒適、便捷的大眾捷運為期許。。提供桂裕鋼鐵公司兩部共價值新台幣一億五千萬的熔銑天車。StrategyandStructure因應日益變遷的環境，並嚴格操纵公司經營的固定成本，自三階擴建後就採用外包制度，減少公司固定員工人員比例。四階擴建後總產能比三階擴建後總產能增加42%，再經改造後總產能比三階擴建後總產能增加77%，但中鋼公司用人反而由三階擴建後的9800人減為目前的8700人；同時期設備處總人數由800人減為目前的670人。減少固定人力可增加公司經營彈性。Culture從原中鋼團隊精神、企業精神、求新精神、踏實精神出發，再落實社會關懷以增進社會福祉。在公司行有餘力的今天，公司定期資助社區學校、推動柴山淨山及旗津海灘淨灘活動，使公司與社區緊密結合，藉此同仁在執行污染防制等工程更能將心比心，深刻愛護這片土地，确实是這樣落實睦鄰政策，中鋼是極少數未有居民抗爭的重工業公司。8.設備處的決策流程設備處內的決策，我們以問題認定的共識程度及相關人員對解決方案的掌握情形，劃分為決策的情境模型的四個象限，決策情境陳述如下：8.1ManagementScience：問題一致性明確，且解決問題的措施與方案亦較確定：例行性的工程、工令發包與驗收流程、現場維護治理人事出勤辦法、工程車調度等會採用治理科學的決策模式。CertainProblemConsensusUncertainCertainProblemConsensusUncertainCertainSolutionKnowledgeUncertainCertainSolutionKnowledgeUncertainCarnegieModel：CarnegieModel：專案工程客訴處理ManagementScience：例行性的工程工令發包與驗收流程現場維護治理人事出勤辦法工程車調度CarnegieandIncrementalDecisionProcessModel：CarnegieandIncrementalDecisionProcessModel：以事業廢棄物焚化爐為基礎到完成都市型焚化爐建筑工程IncrementalDecisionProcessModel：開發新客戶：如桂裕鋼鐵8.2.CarnegieModel：對問題共識不明確，但解決問題的措施與方案亦有較確定：例如遇到牽涉多個單位的問題，通常各單位對問題的認定有差異時，會採行此決策模式。先召集相關各單位主管或負責人開會協商，對問題產生共識之後，提出多數與會代表同意的解決方案，類似的情境有：8.2.1.專案工程：許多首次接手的專案工程多是跨二級單位的任務，其中包含規劃、設計、發包、製造、安裝及試車等，起初各單位對問題共識不明確，專案無法有效進行，這時設備處內有一定的作業程序，即是由主辦該專案工程的二級單位召開『起始會議』，由各相關單位討論釐清共識，並確定解決方案。8.2.2.客訴處理：出貨鋼品有缺陷，造成缺陷的缘故有可能在設計過程、製造過程、搬運過程及驗收過程等等，各單位的解讀不同，此時由主辦二級召開會議討論出問共事識，然後以正確方法解決。8.3.IncrementalDecisionProcessModel：設備處欲將自行開發的設備推廣到其他鋼鐵公司時會採用漸進式決策流程；因為鋼鐵生產設備不是一般消費性商品，鋼鐵公司差不多上擴建增產或設備改造時才會採購設備，因此設備處會先將自行開發的設備的實績與相關資料先寄給其他鋼鐵公司，並以電話或拜訪等方式說明及邀約相關廠商前來實地參觀，瞭解對方需求以接近問題的核心，最終獲得成功的交易過程，正是與此決策模式相符，例如設備處賣給桂裕鋼鐵公司兩部共價值新台幣一億五千萬的熔銑天車即是運用此決策模式。8.4.CarnegieandIncrementalDecisionProcessModel：參與都市型焚化爐興建工程是此種決策模式的運用，因為各單位對問題的共識與解決的知識都不確定；一方面對於是否參加焚化爐興建工程沒有共識，一方面對焚化爐工程完全陌生，因此決策模式居於情境決策模型的第四象限。首先收集全球相關有焚化爐實績的廠家資料交互比較各廠家之優劣，召開跨部門會議後決定先與日商合作，由日商提供差不多設計，設備處負責細部設計在中鋼公司內先建筑「事業廢棄物焚化爐」，一方面解決公司內事業廢棄物的問題，一方面累積焚化爐的建筑經驗與實績。也由此發現參與都市型焚化爐建筑工程必須與W&E合作更有利，因此取得投標資格並順利取得高雄岡山焚化爐及嘉義鹿草焚化爐各約新台幣四十五億元的建筑工程。9.設備處的衝突、權力與政治行為9.1.衝突(Conflict)雖然組織存在之目的差不多上要完成公司的目標與使命，但部門間因為考量角度的差異，部門間常存在著不同程度的衝突，設備處與生產部門間衝突(IntergroupConflict)說明如下：GoalConflict維護部門Versus生產部門目標目標設備保養良好生產順暢ConflictAreaTypicalCommentTypicalComment維修週期事先排好的維修計劃，生產部門常常無法依排定計劃停機維修，若經常未能依計劃時程維修常會造成臨時性的故障搶修，反而增加公司的損失。雖然事先排好的維修計劃，但出貨順暢、接單滿載、顧客催貨，又有破生產記錄的壓力，仍以生產為優先。維修時間好不容易停機維修，一定要盡量作好維修項目，總覺得停機時間不夠用，既無法作好維修任務，時間太急迫又容易發生工安事故。停機維修時間太長，無法滿足生管中心的產量要求，又影響本班次產量及破記錄機會。備品準備因為一貫作業煉鋼廠連續生產不容中斷，對於生產性之重要備品必須列為保險品準備，不準備可能發生缺料問題，但部份備品甚至十年也不壞，因此常常列為呆料而成為被經理部門檢討的對象。大部份備品雖然算過應有壽命，但為應付突發狀況或生產單位的疏忽，保險品仍有不得不備的壓力。不管備品準備多寡，只要求任何生產性設備的故障都必須馬上有東西可更換，不可有待料情形發生。9.2.權力(Power)由於中鋼原是國營企業，在組織上屬科層式架構，權力來源在Legitimatepower、Rewardpower較明顯，分述如下：9.2.1.IndividualpowerA.Legitimatepower：基於職位上的合法權力是設備處主管權力的要紧來源，因此設備處一級主管與各二級主管是要紧握有權力的人。B.Rewardpower：雖然設備處短期間內沒有可預期的主管空缺，每年的考績對獎金的差異也不大，但適當的獎勵與升遷誘因仍是重要的權力來源。C.Coercivepower：設備處組織文化與中鋼相同，专门重要的精神是團隊精神，大伙儿都重並珍惜此精神，因此因威赫而形成的權