培训助教是如何炼成的

培训助教是如何炼成的直接体验反思观察抽象

概念行动学习学习循环圈WhyWhatHowIf

一 角色认知与心态修炼

二 助教服务技能修炼三 销售技能修炼学习适应能力人际沟通能力自我管理能力资源利用能力助教能力模型助教角色认知项目项目操作者信息采集者关系维护者助教的心态管理以终为始积极主动不断更新认真做事，只能把事情做对，用心做事才会把事情做好案例：华夏银行新员工培训培训前助教与老师确认了课程时间安排与行程安排。老师当晚2点左右赶到酒店，助教一直跟进到老师入住。态度非常好，可是整个培训却并不顺利1、酒店与培训地不在同一个地方，助教未清楚说明培训地。2、培训时间是8点30开始，未与老师约定几点酒店大堂集合，一起前往培训地；3、培训现场原定在华夏银行培训室，但因客户领导会议，因此客户在前一天通知培训挪到 大客户室。因为不是专门的培训场地，音频、话筒声音都有限制。而助教没有提前准备，并将情况告知老师。4、话筒中途没有电，助教没有备用电池。案例研讨：1、今天上午与某公司人力资源部主任第一次联系，对方态度不错，提供了邮箱，请你发相关的资料给她。你的邮件计划如何来写？2、你了解到客户A有意向做营业厅的服务能力提升项目，想把对项目的研发主管叫上，一起去见客户。你需要做哪些准备？任务不等于结果1234态度不等于结果职责不等于结果理由不等于结果绩效的四个不等式

一 角色认知与心态修炼

二

助教服务技能修炼三 销售技能修炼项目管理成果“要好”时间 “按时”成本“便宜”五大过程组的关系图启动各过程收尾各过程监控各过程规划各过程执行各过程高效项目团队的特点潜力清楚的目标凝聚力信任相互独立相互理解每个项目都包含的项目干系人主要的项目干系人–

项目经理（咨询项目中包括项目经理、客户方对接项目管理团队及负责人）客户项目团队成员（助教、讲师、策划、行程安排）施加影响者

（学员、旁听等）项目成功的驱动因素项目成功的主要驱动因素本公司管理层的支持与客户达成一致的需求与期望客户的支持项目经费合理匹配的师资权责清晰工作努力、精力集中的工作人员有效的交流项目成功的制约因素主要制约因素前期各方的交流不够缺少领导培训需求未确认清晰项目内容边界未界定清晰不合理的时间设置前期计划缺陷资金有限老师内容或风格与客户不匹配执行人员造成不良印象2.2课中2.1课前购买小食布置教室安排讲师开场白现场管理教师助手结束语2.3课后物品回收感谢客户3

邮寄3.1问卷原件3.2表单3.3报表单1.1流转单、备忘录1.2课程用品准备1.3行程安排1.4沟通协调1、出发前2、到达时3、返回后3.1课后报告3.2物品归还3.3报销费用3.4信息录入3.5表单上交下一个培训任务助教现场服务流程：计划、控制、执行确认时间相关因素确认质量相关因素确认成本相关因素执行与应变客情维护与反馈培训前培训后培训中1、根据课程安排，领用课程相关物品，制作学员签到表、名位牌、证书、讲师名片和名位牌等课程必需品；2、根据课程安排，合理规划讲师和自己的具体行程、食宿，并按规定请款；3、通过讲师联系，确认讲师和自己的具体行程、食宿、上课时间以及上课所需教具；4、通过与客户负责人联系，确认讲师和自己的具体行程、食宿、上课时间以及上课人数、教具、教学设备等必要物资的数量和准备情况，并预约布置教室时间；5、培训前提前一天到达培训地点，根据客户要求和讲师意见，按要求摆放桌椅、布置教室、调试设备；6、负责妥善安排讲师的饮食起居，确保讲师能以最佳状态出现在学员面前，需要时接送讲师往返机场；1、根据课程安排，领用课程相关物品，制作学员签到表、名位牌、证书、讲师名片和名位牌等课程必需品；2、根据课程安排，合理规划讲师和自己的具体行程、食宿，并按规定请款；3、通过讲师联系，确认讲师和自己的具体行程、食宿、上课时间以及上课所需教具；4、通过与客户负责人联系，确认讲师和自己的具体行程、食宿、上课时间以及上课人数、教具、教学设备等必要物资的数量和准备情况，并预约布置教室时间；5、培训前提前一天到达培训地点，根据客户要求和讲师意见，按要求摆放桌椅、布置教室、调试设备；6、负责妥善安排讲师的饮食起居，确保讲师能以最佳状态出现在学员面前，需要时接送讲师往返机场；助教职责7、培训当天提前一小时到达教室，开始时需要作开场白，培训进行时协助讲师、服务学员，并通过与学员、客户负责人的交流，了解其对教学内容和讲师的意见与建议，并及时反馈给讲师，以保证教学质量，结束时作结束语并发放学院证书、请学院填写评估问卷，课后回收所有可再利用物品，并向客户负责人表示感谢；8、整个培训过程中按要求向行政部经理、项目经理汇报课程、客户情况，并随时保持敏锐的商业触觉，了解客户的需求，收集各种信息，并及时反馈给公司，以便进一步改善工作，满足客户方的需要；9、返回公司后，及时根据课程信息完成课后效果调查报告提交给项目经理审阅，及时准确地进行费用报销，归还物品，并且录入收集的客户、课程、讲师等相关情况，并向经理提交所有表单；10、以饱满的工作热情和认真细致的工作态度，完成公司委派的其他工作。7、培训当天提前一小时到达教室，开始时需要作开场白，培训进行时协助讲师、服务学员，并通过与学员、客户负责人的交流，了解其对教学内容和讲师的意见与建议，并及时反馈给讲师，以保证教学质量，结束时作结束语并发放学院证书、请学院填写评估问卷，课后回收所有可再利用物品，并向客户负责人表示感谢；8、整个培训过程中按要求向行政部经理、项目经理汇报课程、客户情况，并随时保持敏锐的商业触觉，了解客户的需求，收集各种信息，并及时反馈给公司，以便进一步改善工作，满足客户方的需要；9、返回公司后，及时根据课程信息完成课后效果调查报告提交给项目经理审阅，及时准确地进行费用报销，归还物品，并且录入收集的客户、课程、讲师等相关情况，并向经理提交所有表单；10、以饱满的工作热情和认真细致的工作态度，完成公司委派的其他工作。客户的“爱”和“怕”客户期望课程好学员“乖”现场“省心”脸上有光需求清楚学员配合客户“听话”机构“贴心”后续返聘课程好老师“乖”现场“省心”后续有单客户讲师项目经理怕：内容不符学员抱怨现场“操心”怕：内容不符学员抱怨现场“操心”没面子需掩盖怕：需求对接不清晰学员被动消极客户要求多机构敌意承担所有责任怕：需求对接不清晰学员被动消极客户要求多机构敌意承担所有责任怕：课程差距大客户抱怨多现场丢形怕：课程差距大客户抱怨多现场丢形象一 提前确认好细节，保证万无一失二 见客户留下美好第一印象三

对老师细心周到，顾全面子四 开场与结尾调动氛围五 课程情况多留意，多反馈培训现场管理视听设备空间隔音座位安排舒适座椅书写台面温度控制采光照明公共设施茶水点心座位安排U形正式、开放可以和培训师面对面部分学员视线被挡前排要转身(脖子痛)后排距离很远人数有限V形视线好没有U形正式前排转身角度小人数有限鱼骨形空间效率高视线角度适合部分人视线被挡过于正式，学校小团体培训师与学员沟通不好咖啡馆形非正式，学员最认同开放，鼓励创意团队参与培训师与学员对面部分视线被挡小团体注意力分散现场流程管理场地选择方案讨论任务分配物品清单流程执行案例：讲师无忌讳，在客户面前乱讲话周口建行行长新上任，新官上任三把火，非常重视此次的培训，因此底下的员工也很战战兢兢。第一天课程结束，客户请吃饭，沈老师在席上给客户算命，当着行长的面说了副行长（面像不好，劳碌命，这辈子就这样了别想太多，要不然也不用现在还升不上来，让一个小年轻爬到你头上--原话没这么直白）副行长当下脸色就变了。助教席间想办法转移其他话题，但由于当时经验不足，不知道该跟客户谈论什么话题，转移话题失败。常见突发状况原因分析解决办法预防建议教材印错老师飞机误点赶不到助教错过火车客户安排老师住宿安排得不妥现场没有音频线学员人数增加超负荷客户未经同意录像（或要求录像）客户要讲师版课件与客户一起吃饭，对项目交流太显生疏老师当客户面介绍自己不属于本公司讲师老师不愿跟客户一起用餐学员与讲师起冲突

一 角色认知与心态修炼

二

助教服务技能修炼三 销售技能修炼什么是培训培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为培训的目的1狭义、广义推动企业成长提高效率培养人才健全人格提升生活品质增加知识提高技能态度改变员工面企业 面

企业培训的目

的拉动业绩招募新员工实现组织变革引进新技术、新流程等开拓新市场推动绩效常见需要培训的五种情况根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。企业发展战略人力资源管理战略招聘培训组织架构调整职位匹配分析需要调整的岗位培训体系之运作层建设——培训需求组织内命令系统混乱、工作标准不当……薪资过低、酬劳太少……权责不清、管理者对培训的观念不正确……培训不能解决的问题企业工作步骤与程序问题员工缺乏适度的认同与尊重问题组织管理权责问题企业培训现状分析培训”失效”投入与产出相矛盾计划与执行相矛盾高层与中层相矛盾培训体系之运作层建设——培训组织与实施4：业绩（结果层）3:

行为的改变（行为层）2:

对主要概念的理解（学习层）1:

学员的反应（反应层）四级培训效果评估Four Levels Training Measures培训体系之运作层建设——培训考核与评估销售技能训练需求拿到却下不了手方案“石沉大海”培训需求提供方案采购临门一脚“踢飞”了有钱有权紧迫可执行条件满足案例模拟１、客户：“我们已经有固定的合作伙伴了”２、客户：“我们不找外面的公司培训”３、客户：“先把资料发一份过来”４、客户：“培训都由集团公司安排，你找他们吧”………初次通话的客户异议抛出标准超越话题本身引用权威资料主导客户——三个方式主导1、

如何控制客户期望值？1）

客户强调业绩的改变案例分析：某行外拓项目客户对业绩期待了解客户培训目标，引导主要目标澄清概念，设定边界从短期与长远维度来说服以其它客户案例来点拨澄清概念设定边界深挖需求2） 客户希望培训能改变员工What:是什么？做什么？目的是什么？Why:为什么？理由是什么？原因是什么？Who：谁来做？谁负责？谁来承担？谁来完成？When：什么时候开始做？什么时候完成？最佳时机是什么？Where:在哪儿做？从哪儿入手做？How:如何做？怎么去做？从哪儿入手做？Howmuch:完成量多少?合格率多少？费用是多少？培训需求收集信息：５Ｗ２Ｈ分析法N（Now） 现在（或过去），是否组织过这类培训？E

（Enjoy）

满意吗，哪里比较满意？A （Alter）不满意，哪里比较不满意？D

（Decision-maker）

决策者，谁负责这件事？S （Decision-maker）解决方案及目标补充：NEADS2、

客户的培训需求很模糊怎么推方案?案例：客户想做一次服务深化的培训两种情况：一 培训管理员对需求部门提供的需求理解不到位；二 领导只讲了一个概念，但落实到培训怎么做不清楚；解决方案：针对第一种情况，项目经理需要与部门取得联系进一步了解；其次条件允许可以对管理者、学员做需求访谈；针对第二种情况：要帮助客户做分析，从上往下来分解案例：中行总行提出要发展“内生动力”，湖南中行响应这个战略，需要对高管一次培训。你提供什么课程给客户？企业战略如何落实到培训课程上去？案例一：中行内生动力培训分析过程：为什么会提出内生动力？背景：以前“靠天吃饭”（靠总行拨款），现在减少拨款支持。各个分行要发展就必须提升自我发展能力分行自我发展能力要提升包括哪些？意识层面（心态）、管理能力能不能跟得上、营销能力能不能跟得上、产品覆盖率、产品创新……（罗列出内容，再找突破点）既然内生动力的内容涉及那么多，给高管的培训可以从哪个层面着手？首先：统一认知——意识层面其次：找准方向（高管的领导力、营销管理、企业文化等都是内生动力的方向，如果只是一次培训，就需要找个客户就关注的环节设计课程。对银行来说就是营销）最后：结合前两项方案设计完成：《内生动力提升之营销突围》。学员是高管，所以课程内容再加些领导力的内容。再以这个案例展开：既然客户企业战略关键词是“内生动力”，那么咨询公司可以围绕这个主题，从人才培养、营销、服务、管理、运营等设计出系列方案。如何了解一个企业的战略？对于行业客户，比如电力、金融、通信行业需要关注政府工作报告找领导讲话资料，询问客户如果客户关系好，可以问客户要年度培训规划报告（