长江集团多元化战略分析

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（一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性

企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。

长江集团在就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。

保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。

（二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低

从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。

而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。

传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强

这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？

通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）属于传统产业，2个（和记电讯、TOM集团）属于新兴产业。剩下的一个属于新兴产业的长江生命科技集团有限公司，与属于传统产业的和记黄埔并列，置于（集团）公司下面。

一级集团公司和二级集团公司下面，传统产业上市公司和新兴产业上市公司个数一样。见下图。通过企业组织架构，对传统产业和新兴产业进行有机搭配，能扬长避短，既充分发挥两种产业的优势，又增强了企业的抗风险能力。（四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线

再大的企业也不能抗拒经济周期的影响。但由于经济发展程度不同，世界各个地方的经济周期也是不一样的。所以，长江集团的业务全球化战略，覆盖了发达国家和发展中国家，以应对经济周期的影响，化解局部地区经济危机（如亚洲金融风暴）对企业的冲击。

比如长江集团的货柜码头业务。其拥有的3个码头——国际货柜码头、深圳盐田码头和英国最繁忙的菲力斯杜港，分别位于、中国内地和欧洲。巧妙的安排在发达国家、地区（欧洲、）和发展中国家（中国），应对经济周期对企业可能造成的负面影响，有效分散了风险。虽然各港口业务涨跌不定，但整体是保持稳定增长的。

长江集团推行的业务全球化战略，还延长了产品的生命线。如电讯业务。当英国、瑞典等发达国家移动电话开始升级换代，2G移动电话开始淘汰的时候，长江集团一边开发3G产品，一边把2G产品拿到未发展的新兴市场如印度、阿根廷等国家去买。此举不仅延长了2G产品的生命线，而且带来了较高的盈利增长。长江集团又用2G成熟技术所带来的盈利去支持3G技术的巨额初期投资和亏损。

四、长江集团多元化策略分析

（一）收购——实施多元化战略的主题

长江集团的发展史，就是一部收购史。从收购百年老店“和记黄埔”开始，长江集团收购的频率越来越高，规模越来越大。其收购有如下3个特点：

1．收购的主动性

长江集团多元化战略是缜密的，收购的目标十分明确，采取的是主动出击的收购策略。雄厚的资金实力为长江集团收购主动性的实施提供了有力支持。如果没有这种强有力的主动性收购策略，长江集团多元化战略布局不会取得如此巨大的成功，特别在产业多元化和业务全球化方面。2．抓住收购的最佳时机

实现收购的主动性，仅有资金支持是不够的，收购时机的选择也很重要。抓住了收购的最佳时机，用很小的代价就能实现收购的成功。

收购和记黄埔时，和记黄埔是第二大英资洋行，资产价值60多亿港元，而仅是一家资产不到7亿的中小型公司。

1973年股市大灾，接着是世界性石油危机，接着又是地产大滑坡。投资过速、战线过长、包袱过重的和记集团掉入财政泥淖。1975年8月，汇丰银行注资1.5亿港元，获得和记黄埔33.65%的股权，成为和记集团最大股东，黄埔公司也由此而脱离和记集团。此时，和记黄埔控股结构一时还未理顺，各股东间利益意见不合。而此时，汇丰银行又有出售股权的意向。李嘉诚抓住时机，乘虚而入，以每股7.1元的价格，购买汇丰银行手中持占22.4%的9000万普通股和记黄埔有限公司股权。到1980年11月，及李嘉诚个人共拥的和黄股权增加到39.6%，牢牢地掌握了和记黄埔的控股权。

这个事件被业界称为“蛇吞象”。李嘉诚的谋略和精明，在收购时机的把握和收购运作技巧上表现得淋漓尽致，炉火纯青。3．收购不仅注重广度，也注重深度

通过一系列的收购，长江集团的几大产业版块逐渐形成，全球战略布局不断稳固。在收购战中，长江集团不仅注重广度，稳步推进多元化步伐，而且也注重巩固成果，确保多元化的深度推进。其表现有二：一是通过收购股权不断增加持股比例，不断增强企业控制力度；二是通过收购，不断巩固成果，把每一个产业都做大做强。（二）收购——化解多元化危机的利器

在推进多元化战略进程中，长江集团也并非是一帆风顺的。2000—2001年，网络股泡沫破灭，对长江集团成员——上市公司T造成巨大正面冲击。为挽救颓势，T在3年内兼并、收购了30多家传统媒体公司，转型成为一个传统媒体集团，改变了T科技网络公司的形象。

网络股泡沫破灭后，虽然T的股价也一路下跌，但始终略高于大盘走势，且一直没有跌破招股价。而在这场浩大的收购中，T并没有用多少现金，而主要是通过股票来收购的，明确的说就是“换股”。

用收购策略推进多元化战略，又用收购策略化解多元化进程中遭遇的风险。收购不仅是长江集团推进多元化战略的利器，也是其化解危机的利器。

（三）企业重组——稳健推进多元化战略

上文已就“稳健”对长江集团多元化战略的重要性作了分析。在实施多元化和全球化的收购战中，长江集团的步子是稳健的。在内部，长江集团通过企业重组，调整组织结构，以保障企业在多元化战略中稳健发展。

比如在1997年，长江集团就进行过一次重要的企业重组。重组前，是直接控制长江基建的。主要从事房地产开发，业务大都在，但不断向内地挺进；长江基建从事基础建设，业务大都在大中华区。两者业务类型及业务地域关联度较大，不能很好的分散风险。经过重组，减持了长江基建的股份，而转为由和记黄埔控制。同时，把电灯集团置于长江基建旗下。见下图：经过重组，把业务类型及业务地域关联度较大的和长江基建分开，对风险进行了很好的化解。和记黄埔是一家业务多元、盈利稳定的公司，对从事房地产投资开发、风险较高的盈利的稳定能起到很好的保障作用。

电力需求稳定，电灯集团公司的盈利也稳定。重组后，把电灯直接置于长江基建之下，对主要在内地从事道路及桥梁投资、风险大且回收期长的长江基建盈利的稳定也能起到很好的保障作用。集团多元化战略

重组后，企业更加稳健，对长江集团多元化战略的进一步实施能起到了很好的保障作用。五、结语

2005年8月10日，XX地产有限公司正式更名为XX地产（集团）有限责任公司，意义重大。这是集团组建成立的第一个子集团，多元化战略取得了喜人成果。

目前，集团海运业正在进一步壮大，生物医药业也已启动，多元化产业战略布局