-新的质量改进工具市公开课一等奖省赛课获奖课件

QI(C)NEWTOOLS---新质量改进工具Andy---新的质量改进工具第1页

1）关联图2）亲和图

3）系统图4）矩阵图

5）矩阵数据分析法6）PDPC法

7）箭头法目录---新的质量改进工具第2页目标：关联图是原因-结果、目标-伎俩等，含有缠绕复杂关系问题，并将全部要因全部列出，用自由讲话方式表现出简明要因，将这些因果关系以理论原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用关键性动力或结果成为有效处理方法中心。作用：勉励组员多向思索，而不是单向。探索原因：“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良结果成了问题。假如其中各种原因相互牵连、影响，则研究其各种原因是怎样牵连而造成问题。并找出其中主因。关联图（RelationDiagram）---新的质量改进工具第3页了解问题结构将事实真相与其要因之因果关系画成晚懂图，了解问题结构。在此亦以与探索原因时相同要领，将事实真象与其要因因果关系画成关联图。在探索原因时，不良结果是问题，将其原因视同犯人普通，由许多嫌疑犯中找出犯人。能够一目了然地清楚展开伎俩为了达成某种目标，比如：“降低成本”，则其伎俩必须含有现实性，而且是可能实施。在关联图法上，是将某一目标伎俩再看作目标而讨论，研究该目标伎俩，直到为了达成该目标伎俩能够实际执行为止。手段（目）伎俩手段（目）基本目---新的质量改进工具第4页理想改进小组（项目小组）组员普通由4~6人组成，但人数能够增加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题主动参加讨论即可。方法：组织一个得力改进小组（项目小组）。关联图要求小组组员均熟悉讨论题，这对最终找出因果模式可靠性至关主要。准备必要卡片、全开模造纸、文具。约定对对主题/问题陈说。所决定问题点必须明确而且简练地表示，使人轻易了解结果是不好，比如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。

---新的质量改进工具第5页考虑问题产生原因并制作原因卡每个组员均应该对问题进行重复地提问，比如：为何会有这种问题产生？然后针对提问，将所想出原因记在笔记本上。在各人所记原因中，选出与问题较相关系原因，将其内容写在卡片上。排列卡片将要讨论主题摆放在白板正中心，或挂图纸中间位置。将5~25张对问题点影响较高卡片摆放在问题卡四面，成一个大圆形，留出足够空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡较远区域。决定一次原因。即直接造成问题（主题）产生原因，有时一次原因可能有好几个。

---新的质量改进工具第6页一次原因一次原因一次原因一次原因問題點箭头指向称为问题点，箭头画出地方是原因。针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别以箭号联接。一样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应该分别统计在挂图纸或白板上相关问题点附近，并以箭号联接。查对每个原因卡，了解其中内容，将内容类似者靠在一起，在挂图纸或白板上区分成组。---新的质量改进工具第7页将卡片贴在挂图纸上，记入主题、组员、制作日期等必要事项。将大致完成关联图，再次检验原因→结果之间关系，吟起来要非常有逻辑性，如：因为…，所以….---新的质量改进工具第8页个人工作效率低组织活动效率低间接部门工作效率低办事能力差手工作业太多在决议上花时间多会议效率低部门间合作不够在管理思想上花时重做工作多管理指示不明确管理者不知道重点未制订管理范围管理能力差上司未了解管理并确定做了无须要工作部门间工作重复当事人工人有重复任务分担不明确不善于掌握会议不会订定会议方向未能有效使用情报情报分析能力差未使用自动化系统没有自动化系统没标准化作业多未充分发挥能力工作意愿低工作无聊工作不如意处理问题能力差---新的质量改进工具第9页分析关联图分析关联图时，必须把自己看成问题当事者，依据平日观察与经验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必须搜集数据与资料，利用统计方法，或试验计划，加以定量验证找出真正原因。主要原因判断方法以下：1）箭头引出项目2）许多箭头引入或引出项目3）全体组员商讨结果4）各个组员投票产生结果5）进行统计而取得数据与数值后进行解析结果。---新的质量改进工具第10页目标：亲合图是使用改进小组（项目）组员针对浑沌状态中不清楚问题，创造性产生出大量意见/论点，然后组织和总结出它们自然类别或亲和性作归纳，方便了解问题本质以及突破问题处理方法。作用：明确应有状态例：“创造有魅力、可信赖企业”，假如是详细来考虑怎样创造有魅力、可信赖企业时，总以为有点含糊而不易掌握。这时我们能够采取脑力激荡、或是面谈方式，去听取每个人各自想法，能够想象得到这么子语言资料应该是相当零碎而无法整合。亲和图（AffinityDiagram）---新的质量改进工具第11页不过假如我们依靠其相互间亲和性作归纳，再由归纳结果取出每个类别含意，便可渐渐清楚其真正情况。明确根本问题品质管理活动是经过实施各种审查和评选，指出各项优点及必须改进事项。依据审查和评选统计事项均含有一定客观性和主观性。假如各式各样情形都被看成问题提出来，会含糊了焦点。所以能够依据亲和图掌握改进重点。整理思绪当我们在思索某一项主题时，往往会有一些跳跃性观念或创意，或是与主题相关其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍，应该分别统计在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也能够从某个人所说（记载）内容中，整理出其想法，然后再将各式各样内容加以整合，用来澄清主要课题。---新的质量改进工具第12页预测未来情况未来品质改进活动会有什么样改变呢？未来企业环境以及工作环境会有什么样改变呢？尖端技术开发以加速进行着，企业在此环境中研究开发方向会有什么样改变呢？提醒：假如想预测很快未来，当前周围所发生现象就是线索，也能够说是未来改变征兆。不过，这些现象非常零乱，并不是能够用来直接做评定情报。将现在已经发生现象、或是已经知道事情、或是能够加以思索问题等用语言资料形式加以搜集、整合，便能够预测未来情况。强化处理问题方向要怎样将本企业品质改进活动与往来客户结合在一起？要怎样使用工场人际关系更加好？---新的质量改进工具第13页提醒：想要确定问题处理方向、或是想要明确必须执行事项时，若采取脑筋激荡法，便能够产生各式各样创意。然后将这些创意再进行集中、整合，便能够导引出处理问题方向。方法：决定主题（用一个整句来描述主题）因为亲和图是将零碎语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问题明确化图形思索法。所以，大都以“不够了解事物”，“无法做整理事物”，“不知怎样是好事物”等作为主题。搜集情报在主题方面，搜集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到”，“查到”等语言信息，并将其内容以简练文句整理写在卡片上。（资料卡）---新的质量改进工具第14页每人分配20~30张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基本印象，以陈说句来表现最为适当。排列卡片（归纳卡片）搜集全部些人写出资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸上或桌面上，花些时间重复读几次。在读卡片时，找出“好象很相同”，“好象感觉一样”有亲近感卡片放在一起，这种有亲近感情形，就称为有亲和性。提醒：在归纳卡片时应注意：1）依语言资料亲和性归纳；2）不用道理、理论，而用感觉做归纳；3）不用左脑，而用右脑做归纳（不可采取分层法）；---新的质量改进工具第15页4）不要勉强做归纳、让其自然聚集在一起。没有亲和性卡片能够单独摆放。将最初相同信息卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡）亲和卡是必须将原本2张或以上卡片上所叙述事情完整转述，而且不能够超越其原本内容。另外，若只是将语言罗列加总到卡片上也是不好做法。将亲和卡叠放在同一意思原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束）在卡片归类进程中，卡片间亲和性会越来越远。由“好象类似”，“好象一样”变成了“相关系”，“有点共通性”。这种亲和性连接关系变得涣散，即为重点所在。---新的质量改进工具第16页亲和卡摆放与布置将一叠叠卡片放在大白纸或桌面上。为了方便亲和图完成以后，更轻易了解其结构，应适当地决定其相互间位置关系。取下环形针或橡皮筋，决定全体摆放与归纳卡片相反是，要取下每组卡片环形针或橡皮筋，按照亲和卡来摆放每一组卡片。再将A与B含意进行整合将a与b含意整合成A将c与d含意整合成B语言资料a语言资料b语言资料c语言资料d亲和性亲和性亲和性---新的质量改进工具第17页依决定位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上要使用记号等来注明其缘由或关系。完成亲和图后要将主题、组员及完成日期记入。无有效执行商业计划制订计划方法须改进团体能够愈加有效运作要处理资源缺泛问题外来原因影响计划没有被结合企业资源分配不协调计划受工作范围限制制订方法无标准化对市场引进意义不明纠缠在日常问题中执行计划伎俩不清不符实际目标造成计划与财务目标无关团体工作没有全力以赴各工作组互不信任各组员没有尽个人努力工作组间没有明确奖罚要求团体内交流有问题开发引进新产品不够有他们与我们概念之分工作组间交流困难工作组不能处理矛盾缺乏时间和资源用户要求复杂性增加投资资金不足限制机会生产力不满足需要销售预测不准生产力问题要求改变过快引进新产品过快造成资源担心缺乏辅助工作组计划较快引进产品造成资源担心政府新政策经济下降趋势可能性---新的质量改进工具第18页目标：系统图是以问题为著眼点作分支式思索，用以得到问题处理方案，并明确改进对象内容一个方法。将问题分成目标与伎俩关系进行有系统追求、以取得处理问题可实施方案。将组成改进对象要素分成目标与伎俩或原因与结果关系，经过有系统整理后，明确改进对象之组成要素相互关系。系统图就是从树分枝结构来探寻处理问题所必须伎俩系统图（TreeDiagram）---新的质量改进工具第19页作用：取得能够实施方案(方案展开型系统图)当提到“要怎样推行品质改进活动好呢？”时候，便以“怎样推行品质改进活动”为目标来找出各种能够实施方案。假如该方案(伎俩)并不是最终能够实施方案，则以该方案为目标，深入寻找能够达成该方案实施伎俩。以下列图所表示：基本目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目手段=目有效伎俩(可实施方案)---新的质量改进工具第20页明确组成要素相互间关系(组成要素展开型系统图)企业中改进对象包含：产品、生产过程、服务、组织、业务等。为了针对这些对象进行改进，经、必须就改进对象组成要素(比如：品质特征及机能)及其相互间关系进行明确。(伎俩—目标、原因—结果)提醒：组成要素展开型系统图能够分为功效展开型系统图：明确基本功效与必要功效之间关系。比如：火机基本功效是用来点火。将此功效作为最上位目标，进行伎俩展开，再层层细化，最终必须实现哪些必要功效，才能实现“火机点火”功效。以此方法能够很轻易地找到改进点。要求品质展开型系统图：要明确要求品质与代用特征之间关系。何谓要求品质：是指用户所期望和要求到达产品或服务品质。---新的质量改进工具第21页为了实现用户所期望品质，则产品或服务在各个阶段或层次上所需具备特征称为代用特征。如此将代用特征依生产流程或结构进行细分，则这类图能够明白要求品质是经过什么样代用特征来实现。3)特征要因系统图：要明确代用特征与品质原因之间关系。想要知道是什么原因造成产品特征不良时，首先要想一想，调查调查，找出认为最有影响要因，而且加以整理。将特征看成最上位结果，再将造成此一结果要因看成下一层次结果，层层进行因果关系展开。于是便能够明确特征与要因之间因果关系。由此图能够很轻易地找出对特征造成很大影响要因，另外，也能够很轻易地看出是什么原因会造成特征不良。---新的质量改进工具第22页方法(步骤)：决定主题(设定目标)将想要处理问题以“为了……”形式表示。以此作为基本目标或是想要处理问题。伎俩和策略提出全员经过脑力激荡来讨论达成目标所需进行伎俩，并统计在卡片上(普通以“要怎样做”，“对…做…”)。一次伎俩是以方便往下思索为目标，其伎俩并不是能够直接实施阶层。想处理问题想达成目标怎么办呢？方针/政策基本目手段目伎俩---新的质量改进工具第23页排列卡片摊开大白纸，将基本目标写在最左侧中央，一次伎俩在其右侧，依上下配置后以虚线连接。连接卡片(画系统图)将一次伎俩看成目标，找抵达成其目标方法，将其看成二次伎俩，以下再以二次伎俩看成目标，此伎俩继续往3次、4次连接过去。直到抵达可实施阶层伎俩后才停顿展开。确认系统图抵达以上步骤，基本上完成了系统图形式，在粘贴卡片以前，要确认目标与伎俩关系。确认由基本目标开始到可实施阶层为止，是否有遗漏、疏忽和矛盾地方。---新的质量改进工具第24页粘贴卡片将卡片粘贴在大白纸上，目换与伎俩用线连接，记入主题及组员、完成日期待必要事项，此时系统图基本上完成了。评价系统图中各个最终伎俩与策略最终可能实施方案或伎俩，是不可能一一实施，或者说每一策略实施是需要按照一定优先次序来实施。伎俩评价普通使用符号：

A）O表示能够实施事项

B）Δ表示经过一定努力或调查才知道怎样实施事项C）Χ表示以当前情况来看是不可能实施或者用分数高低来对伎俩进行评价。---新的质量改进工具第25页伎俩评价标准：A）实施后会产生效果

B）实施该伎俩所需费用

C）其难易程度最终对其全部评价进行汇总，找出最终能够实施方案及伎俩，并确定优先改进次序。制订伎俩及策略实施计划依据以上评价打分改进次序，要制订策略及伎俩实施计划。案例见后：---新的质量改进工具第26页怎样提升小组组员参加率把它看成自己本身活动使其成为高兴活动要成为有计划团体活动选择优良主题提升问题意识讲明团体功效尽可能激励组员使组员拥有参加意识事件化、故事化是连续进步团体活动清楚活动所处情况设定与全员相关主题主题不受组员变动影响考虑与其它部门相关问题进行形象化QC手法教育亲身应用QC手法及知识参观成功小组活动结果介绍身边成功事例给组员推行礼貌运动提升信任关系以全员为自发性执行来对待将效果尽可能表现出来并宣传给上司和其它同事每个人都要主持会议和讲话每人轮番当值，做暂时组长分配全员参加作业定时开展娱乐活动对产生结果组员给予奖励采取演出方式提升活性筹措小组活动经费将小组任务时间设定更长领导者要有威信与号召力要选择全员能出席时间设置小组活动板及场所全员均明确要求活动日期全员均明确计划和前次结果64444402545055232424100455804453023580245603543035275355363342424310215404524535360354402546045360354453531513540254综合难度费用效果评价---新的质量改进工具第27页目标：为了使现象、原因、对策相互间关系更明确。为了评价方案及订定对策，经常要进行多元性思索，此时利用矩阵图法进行行与列配置，以其交点表示各要素是否相关联，以及关联程度。作用：查找某一项代用特征有多项对应品质要求。强化品质评价体制，使其效率化。寻找到生产过程中不良原因。明确品质职任与权限划分。用于讨论多个变量分析时应搜集什么数据。矩阵图（MatrixDiagram）---新的质量改进工具第28页能够在极短时间内取得相关构想资料。能使各个原因与问题关系更明确。

以下例：

个人资料职务介绍年纪282423563026婚姻已未未已已已性别男男男女男女姓名大伟小青小华小梅大兴小莉董事长O董事长女婿总经理O经理O主任O工程师O董事长女儿助理O姓名---新的质量改进工具第29页形式：矩阵图因为其分析对象不一样，因而在使用上需选取不一样矩阵图，惯用矩阵图依形状可区分为：L型矩阵图T型矩阵图Y型矩阵图X型矩阵图P型矩阵图C型矩阵图---新的质量改进工具第30页方法：选择含有相互关系不一样事项以下是惯用几个含有相互关系不一样事项要求品质---代用特征不良原因---对策确保特征---工程管理项目管理功效---业务功效确保特征---试验测定项目产品性能---工程机能产品特征---品质原因不合格事项---原因硬件设施---软件机能主管方针---实施效果选择适当矩阵图形式依据项目组数和需要作比较类型来挑选矩阵图决定行与列事项要素是什么---新的质量改进工具第31页选择和表示出行与列关系符号并解释有没有关联能够表示为：

O表示相关；X表示无关关联程度能够表示为：

大；中；普通；小；极小普通在制作矩阵图时，要对关系符号进行选择并解释各个符号含义。在各行与各列交汇点给予适当评价行与列之间关系起源有很各种，能够依据推理来得出，也能够依据调查及统计得出，能够经过一定资料得出。经过小矩阵块资料，就能够找出相互关联行与列关系程序怎样，从而采取对应办法。---新的质量改进工具第32页以下为打火机要求品质与代用特征主要程度矩阵图代用特征要求品质形状尺寸重量耐久性著火性操作性外观要求品质主要度确实能点著火ΔOΔ5使用简便OOΔ5携带安心ΔXOΔ4长时间可使用OΔΔX3造型良好ΔΔO4爱不离手ΔΔO3代用特征主要度494153414232O：表示强对应(5分)；Δ：表示中对应(3分)；X：表示弱对应(1分)---新的质量改进工具第33页目标：要对大量数据与变量进行分析，以求得能够掌握全体很好结论，在品质管理上，普通使用在计划和执行阶段中对大量数据进行分析时使用。作用：牵涉到复杂原因之工程解析从多个资料中解析不良要因自市场调查资料中，要把握用户所要求品质外观检验时系统化分类(例：异物种类与起源)复杂品质评价正态分布等数据分析新产品开发规划多变量分析法（VariablesAnalysis）---新的质量改进工具第34页方法：选择含有相互关系不一样事项以下是惯用几个含有相互关系不一样事项要求品质---代用特征不良原因---对策确保特征---工程管理项目管理功效---业务功效确保特征---试验测定项目产品性能---工程机能产品特征---品质原因不合格事项---原因硬件设施---软件机能主管方针---实施效果选择适当矩阵图形式依据项目组数和需要作比较类型来挑选矩阵图决定行与列关系要素与关联程度---新的质量改进工具第35页目标：所谓PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)过程决定计划图是指在事情(或状态)发展过程中掌握先机，以得到所希望结果。作用：经过事情(或状态)在发展过程中做适当判断与充实计划来实现目标。例“在美国建造新工厂”，以决定该观念为出发点，制订出“按计划日程完成建造”之类计划。并经过各个实施阶段适当判断与不停充实详细计划来对应在建造过程中出现种种问题。也称为逐次展开型PDPC法。PDPC图（PDPCDiagram）---新的质量改进工具第36页经过细密预测发展至结果过程，以制订能够防止发展至严重事态对策。在计划实施过程中，有时即使是小事故，但假如就此置之不理话，则预测在很快也话、可能就会发生重大安全事故或其它严重后果，从各种角度来预测事态会往很不好方向发展，并制订对应对策以防患于未然。于是，所使用是强制连接型PDPC法。方法：(逐次展开型)决定出发点(主题)与要到达目标将实施事项或是在处理过程中可预测到试行错误事项视为主题列出来。要详细地决定主题，并用红笔写在卡片上，定出最希望结果。---新的质量改进工具第37页掌握在开始早期状态及明确限制条件将出发点与结果分别在白纸上标示出来将出发点用粗椭圆型框圏起来，且画在整张白纸中央。将目标用双粗线椭圆型框圏起来，且画在整张白纸中下方。列出从出发点到抵达目标实施项目，并制订推测实施后结果顺利乐观计划。实施事项用方框圈起来。将预测结果用细线椭圆型框圈起来。以向下或向右箭号表示其步骤。---新的质量改进工具第38页以上一步所作成图为基础，从各种角度来思索其实施结果不顺利情况。以提问方式“不会变成这么子吧”来推测可能会发生不利事情或状态。从实施事项处画出箭号，然后写出预测到不利事情，再用椭圆型框圈起来。如图：---新的质量改进工具第39页对于预测不利事情或状态要采取新对策。追加一些预防对策并回到乐观计划过程中。对于实施过程中新对策，若有不太理想或比较勉强地方，则给予保留，并在发展过程中逐次展开，暂时以“？”来表示。对于实施了新方案后，箭号有可能返回到前面过程事项或结果中，则按此结果画出来。如图：？---新的质量改进工具第40页进入实施阶段，在发展过程中因为知道实施事项结果，且情况确定，所以考虑能够对应新方案，并逐次追加实施事项以充实计划。对已实施处用粗线箭号标示，并记下实施日期。接着走向新计划，在还未确定处就用“？”表示，并作保留。在发展过程中逐次追加实施事项，有时在发展过程中判断不论怎样都极难到达目标时，就设定第二个目标(用双线椭圆型框表示)，然后按此目标来制订计划。当粗箭号线达目标时，就表示已成功到达目标PDPC。

以下列图示：---新的质量改进工具第41页？---新的质量改进工具第42页---新的质量改进工具第43页---新的质量改进工具第44页箭头图（ArrowDiagramorNetworkDiagram）目标：是以图解法表明完成计划总体时间，必要连续和能够同时进行工作，以及需要检验关键性工作。这么便能找到最有效完成计划路径及符合实际需要计划表。作用：新产品开发与产品改进、各项事务准备计划及其进度管理为求缩短工时工程分析、作业步骤与时间最适当化对于各项作业能否准期完成，对整体计划能否准期完成影响，能够很轻易地表现在计划执行过程中，各项工作改变程度及是否延迟能够一目了然和量化。---新的质量改进工具第45页适合于确定精细计划在计划阶段能够再三修订，找到最适当计划当进入实施阶段后，假如有情况改变，则轻易变更和修改计划部分作业延迟，所造成整个计划影响度，可快速取得正确情报，并采取办法。计划案规模再大，都能掌握其全盘情况，而且在著手进行工程前，可使工程问题点明确。追踪进度时，重点在哪里，能够明确掌握，管理效率高。只要画出网路，就能够发觉意想不到改进妙法。---新的质量改进工具第46页表示方法：实线箭号：表示计划实施上必要作业圈记号：称为结合点，定位在作业起始点和终止点上，表示作业与作业接点虚线箭号：是什么都不做假想作业，亦称为虚拟（DUMMY）作业，在实线无法表示作业相互关系时使用，表示作业次序关系圈内数据：称为结合点称号，经过起点与终点对号，就能够表示出一个个作业或虚拟作业132结合点必要作业假想作业---新的质量改进工具第47页先行作业与后续作业：作业A没有完成话，就不能进行作业B。则A称为B先行作业，B称为A后续作业。图中，A是B，B是C先行作业；C是B，B是A后续作业。并行作业表示方法：在一样时间段内，并列地进行着作业B与作业C，则B、C称为并行作业。而结合点2称为分歧点，5则称为合流点。1234ABC1243ABC4321DBC---新的质量改进工具第48页虚拟使用方法：在一对结合点上只能表示一个作业，因为，如图所表示：假如在结合点1与2之间，一旦表示A与B两个作业话，就不知道是执行了哪一个作业。此时要用虚拟作业来表示：以下列图所表示12AB123123132213---新的质量改进工具第49页在仅用实线箭头无法表示作业相互次序关系时，使用虚拟是可行。不能在两处以上表示相同作业作业连接不能形成闭环不要使用无须要虚拟124356ABCD123645ABECDF1356724---新的质量改进工具第50页致力于制作一个一目了然箭形图尽可能地防止箭号交叉箭号方向统一为从左至右方向1432ACBDFE1432ABCDEF123ABCDE123ABCED---新的质量改进工具第51页出发点与最终点各归纳成一个结合点即可ABCDEJFGHKJIABCDEJFGHKJI---新的质量改进工具第52页主要结合点表示方法于整体计划中，含有进度管理上主要意义结合点，比如准备完成或正式开始与完成作业，将其与其它结合点加以区分。普通用“”表示或“”表示。有选择性结合点表示方法看成