工程项目组织管理市公开课一等奖省赛课获奖课件

4工程项目组织管理工程项目组织管理第1页4.1工程项目组织概述工程项目组织管理第2页1、组织涵义“组织”（名词）是指按照一定宗旨和系统建立起来集体。“组织”（动词）是指一个活动过程，即安排分散人或事物使之含有一定系统性和整体性。工程项目组织管理第3页1、组织涵义作为一个机构形式，组织是为了使系统到达它特定目标，使全体参加者经过分工与协作以及设置不一样层次权力和责任制度而组成一个人组合。它是人们含有共同目标集合体它是人们相互影响社会心理系统它是人们利用知识和技术技术系统它是人们经过某种形式结构关系而共同工作集合体作为一个活动过程，它是指为到达某一目标而协调人群活动一切工作。工程项目组织管理第4页组织与目标关系

(1)系统目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现决定性原因，这是组织论一个主要结论。系统组织包含系统组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。假如把一个建设工程项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理组织，而项目管理组织是项目管理目标能否实现决定性原因，由此可见项目管理组织主要性。(2)控制项目目标主要办法包含组织办法、管理办法、经济办法和技术办法，其中组织办法是最主要办法。假如对一个建设工程项目管理进行诊疗，首先应分析其组织方面存在问题。工程项目组织管理第5页组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间指令关系。组织分工反应了一个组织系统中各子系统或各元素工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一个相对静态组织关系．而工作流程组织则可反应一个组织系统中各项工作之间逻辑关系，是一个动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作流程、信息处理流程，以及设计工作、物资采购和施工流程组织都属于工作流程组织范围。工程项目组织管理第6页2、项目组织特点项目组织一次性项目组织类型多、结构复杂项目组织改变较大项目组织与企业组织之间关系复杂工程项目组织管理第7页3、组织结构设计组织结构是指组织内部各组成部分和各部分之间所确立较为稳定相互关系和联络方式。主要作用有：组织结构是一切协调活动前提和基础组织结构确定了正式关系与职责形式，形成了组织责任体系组织结构确定了一定权力系统组织结构形成信息沟通体系工程项目组织管理第8页3、组织结构设计组织结构组成原因合理管理层次管理层次

依据项目目标层次性，任何一个项目标管理都能够分为多个不一样管理层次.

管理层次是指从企业最高管理者到最低层操作者等级层次数量。管理层次按从上到下次序通常分为决议层、协调层、执行层和操作层。工程项目组织管理第9页总目标子目标子目标...

（决议层）（协调层）（执行层）（操作层）工程项目组织管理第10页决议层决议层是指管理目标与计划制订者，对项目进行重大决议，为项目负责；协调层协调层是决议层主要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾技术与管理关键，是项目质量、进度、成本主要控制监督者；执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划阶层，是项目详细工作任务分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成详细任务阶层。一个项目管理层次多少不是绝正确，但管理层次过多将产生信息流通障碍和决议效率与工作效率低下。工程项目组织管理第11页3、组织结构设计组织结构组成原因合理管理跨度管理跨度是指一个上层管理者能够直接管理下属人数影响原因：管理者所处层次高低；被管理者素质高低；工作性质；管理者意识；组织群体凝聚力。工程项目组织管理第12页3、组织结构设计组织结构组成原因管理层次与管理跨度关系相互联络，相互制约，成反比关系管理层次过多势必要降低管理跨度，一样管理跨度增加，一样也会降低管理层次。工程项目组织管理第13页3、组织结构设计组织结构组成原因部门划分：按职能划分；按产品划分。管理职责工程项目组织管理第14页3、组织结构设计组织结构设计标准目标性标准从“一切为了确保项目目标实现”这一根本目标出发，因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权集权与分权统一标准专业分工与协作统一标准管理跨度与层次标准系统化管理标准弹性结构标准精简高效标准工程项目组织管理第15页3、组织结构设计组织结构设计程序确定项目管理目标确定工作内容选择组织结构形式、确定岗位职责、职权设计组织运行工作程序和信息沟通方式人员配置工程项目组织管理第16页←目标划分←工作划分设事←机构及层次划分←人员及权责划分←组织应用←检验及反馈

研究项目确定管理目标工作划分

分层次

设机构

定责任能实现目标吗？授权设人定制度

是

实施

否

组织机构设置程序图工程项目组织管理第17页4.2工程项目组织形式组织结构形式是组织模式，是组织各要素相互联结框架形式。按组织结构分：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。按项目组织与企业组织联络方式分：职能式（部门控制式）、纯项目式、矩阵式等。工程项目组织管理第18页1、职能式组织是指按职能标准建立项目组织，是在不打乱企业现行建制条件下，经过企业常设不一样职能部门组织完成项目，其它部门边发挥各自职能边帮助项目组织实现项目目标。优点：项目开启时间短；职责明确，职能专一，关系简单，便于协调；能充分发挥人才作用；项目经理无需专门培训就轻易进入状态缺点：不足较大；需要较长熟悉时间；不利于精简机构这种形式项目组织普通适合用于小型、专业性较强、不需包括众多部门配合施工工程项目组织管理第19页职能部经理工程部（项目经理）职能职能职能班组班组班组班组职能（部门控制）式职能职能职能工程项目组织管理第20页2、纯项目式组织是指从现有组织中选拔项目所需要各种人员，组成项目组织。特征：普通由企业任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子组员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。工程项目组织管理第21页2、纯项目式组织优点：权利集中，有利于提升工作效率；各部门抽调教授，相互配合、学习，有利于培养一专多能人才并充分利用；专业人才集中，处理问题快，办事效率高；有利于项目经理顺利开展工作。缺点：各类人员来自不一样部门，难免配合不妥；轻易造成忙闲不均，造成人才浪费；轻易产生暂时观念和不满情绪，影响主动性发挥；专业职能部门优势无法发挥。适用范围：大型项目、工期紧迫项目，以及要求多工种多部门亲密配合项目。工程项目组织管理第22页工程项目组织管理第23页3、矩阵式项目组织是把职能标准和对象标准结合起来，既发挥了职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势，形成了独特组织形式。优点：兼有职能部门制和工作队式两种组织形式优点；能有效地利用人力资源；有利于人才全方面培养。缺点：双重领导；管理要求高，协调较困难；经常出现项目经理责任与权力不统一现象。适用范围：适合用于大型、复杂施工项目；企业同时负担多个项目管理。工程项目组织管理第24页某建筑企业总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理

......经营科计划科技术科预算科供给科设备科人事科财务科......工程项目组织管理第25页案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目组织结构图工程技术部经营部企业职能部门证宣公关部安全保卫部物资设备部项目部职能部门党委工作部项目管理部工程确保部财务部人力资源部合约部技术中心信息部工程项目组织管理第26页4事业部制

特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。各事业部含有自己特有产品或市场。依据企业经营方针和基本决议进行管理，对企业负担经济责任，而对其它部门是独立。各事业部有一切必要权限，是独立分权组织，实施独立核实。主要思想：集中决议，分散经营；所以事业部又称为“分权联邦制”工程项目组织管理第27页4事业部制

优点：不但有利于延伸企业经营职能，扩大企业经营业务，开拓企业业务领域，还有利于快速适应环境改变以加强项目管理。缺点：企业对项目经理部约束力减弱，协调指导机会降低，会造成企业结构涣散，必须加强制度约束，加大企业综合协调能力。适用范围：适合用于大型经营性企业工程承包，尤其是适合用于远离企业本部工程承包。需要注意是，一个地域只有一个项目，没有后续工程时，不宜设置地域事业部，也即它适合用于在一个地域内有长久市场或一个企业有各种专业化施工力量时采取。

工程项目组织管理第28页顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地域事业部D项目经理E项目经理乙地域事业部总经理1、按地域设置工程项目组织管理第29页

2、按产品设置工程项目组织管理第30页上海建工集团事业部制组织结构工程项目组织管理第31页

普通说来，应按以下情况详细分析：

（1）项目本身情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构情况、子项目数量和特征。

（2）上层系统组织情况，同时进行项目数量，及其在本项目中负担任务范围。同时进行项目很多时，必须采取矩阵式组织形式。

（3）应采取高效率、低成本项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效项目管理。（4）决议简便、快速。因为项目与企业部门之间存在复杂关系，而其中最主要是指令权分配，不一样组织形式有不一样指令权分配。对此，企业和项目管理者都应有清醒认识，并在组织设置及管理系统设计时落实这个精神。工程项目标组织形式选择工程项目组织管理第32页大型企业，宜采取矩阵式、工作队式、事业部式。简单项目、小型项目承包内容专一项目，宜采取部门控制式。在同一企业能够采取几个形式，如事业部＋矩阵式，工作队式＋事业部式，但不能矩阵式＋工作队式工程项目组织管理第33页4.3项目经理部一、项目经理地位建设部颁发《建筑施工企业项目经理资质管理方法》指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全方面负责项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目标代表人”。项目经理在项目管理中处于中心地位。项目经理在项目中是最高责任者、组织者，是项目决议关键人物。项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出全权代理。工程项目组织管理第34页项目经理责、权、利我有什么职责、权利和利益？工程项目组织管理第35页项目经理职责代表企业实施施工项目管理推行项目管理目标责任书要求任务组织编制项目管理实施规划对进入现场生产要素进行优化配置和动态管理

建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。搞好组织协调，处理项目管理中出现问题。搞好利益分配。进行现场文明施工管理，发觉和处理突发事件。参加工程完工验收，准备结算资料，分析总结，接收审计。处理项目经理部善后工作帮助企业进行项目标检验、判定和评奖申报。工程项目组织管理第36页项目经理权限参加项目招标、投标和协议签署；参加组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内项目资金投入和使用；制订内部计酬方法；参加选择并使用含有对应资质分包人；参加选择物资供给单位；在授权范围内协调与项目相关内、外部关系；法定代表人授予其它权力。工程项目组织管理第37页项目经理利益取得工资和奖励；项目完成后，按照项目管理目标责任书要求，经审计后给予奖励或处罚；取得评优表彰、记功等奖励。工程项目组织管理第38页项目经理素质我应该具备哪些素质？工程项目组织管理第39页

品格素质决议能力组织能力创新能力协调与控制能力社交能力激励能力能力素质知识素质体格素质工程项目组织管理第40页二、项目经理责任制项目经理责任制—以项目经理为责任制施工项目管理目标责任制制度,用以确立项目经理部与企业/职员三者之间责权利关系。工程项目组织管理第41页1项目经理责任制主体与重点主体：项目经理个人全方面负责，项目管理班子集体全员管理重点：在于管理特点：①对象终一性;②主体直接性;③内容全方面性;④责任风险性。工程项目组织管理第42页2.项目经理责任制作用其作用以下：项目经理是企业法定代表人在承包建设项目上委托代理人项目经理责任制确定了企业层次及相互关系.项目经理责任制确定了项目经理在项目管理中地位项目经理责任制用制度确定了项目经理基本责任、权限和利益工程项目组织管理第43页

(1)项目落实，有项目管理规划纲领或施工组织设计(2)技术资料。图纸。劳动力。三大主材落实(3)有施工项目管理技术人才(4)建立企业业务工作系统化管理3实施项目经理责任制条件工程项目组织管理第44页4、项目经理责任制内容企业各层之间关系项目经理地位和素质要求项目经理目标责任书制订和实施项目经理责、权、利项目经理目标责任体系：有项目经理目标责任制、项目经理部内各职能部门目标责任制、项目经理部各组员目标责任制；可建立施工项目为对象三种类型目标责任制：项目标目标责任制、栋号目标责任制、班组目标责任制。工程项目组织管理第45页5、施工项目经理进行项目管理基本要求①依据企业法定人授权范围时间和内容；②项目经理负责管理过程是开工准备到完工验收阶段；③项目经理管理活动应是全过程，也是全方面，所谓“全方面”之管理内容是全局性，包含各方面。工程项目组织管理第46页三、项目管理目标责任书项目管理目标责任书是企业法定代表人依据施工协议和经营管理目标要求明确要求项目经理应到达成本、质量、进度和安全等控制目标文件。其特点是：项目目标管理责任书是企业法定代表人确定项目经理责任书确实定从企业全局利益出发项目目标管理责任书主要内容是项目经理部应该到达目标，包含了进度质量安全和成本。组织实现各项目标是项目经理责任工程项目组织管理第47页项目目标管理责任书内容企业各业务部门与项目经理之间关系项目经理部所需作业队伍和材料应到达项目进度质量安全和成本目标在企业要求制度以外由法定代表人向项目经理委托事项企业向项目经理部人员进行奖励依据、标准、方法及应负担风险项目经了解职和解体条件和方法工程项目组织管理第48页四、项目经理部项目经理部是由项目经理在企业支持下组建、领导、进行项目管理组织机构。是企业在项目上管理层是项目经理办事机构凝聚管理人员，形成项目管理责任制和信息沟通系统，使项目经理部成为项目管理载体，为实现项目目标而进行有效运转。工程项目组织管理第49页项目经理部设置设置项目经理部标准依据项目管理规划纲领确定组织形式设置依据施工项目标规模、复杂程度和专业特点设置应使项目经理部成为弹性组织项目经理部和人员设置应面向现场，满足目标控制需要项目经理部组建以后，应建立有益于组织运转规章制度工程项目组织管理第50页项目经理部设置设置项目经理部步骤确定项目经理部管理任务和组织形式确定项目经理部层次、职能部门和工作岗位确定人员、职责、权限对项目管理目标责任书确定目标进行分解制订规章制度和目标责任考评与奖惩制度工程项目组织管理第51页项目经理部设置项目经理部组织形式依据项目标规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定项目经理部职能部门设置和人员配置大型项目经理必须有一级项目经理资质大型项目管理人员中高级职称人员不应低于10%工程项目组织管理第52页项目经理部运行项目经理部应按规章制度要求运行，并依据运行情况检验信息控制运行，以实现项目管理目标；应按责任制度运行，控制管理人员管理行为，以实现项目管理目标；应按协议运行，经过加强组织协调以控制作业队伍和分包人行为