中层经理的危机管理和危机公关

中层经理的危机管理和危机公关珠三角、长三角之十五年国企、外企和民企高级经理人经历服务过香港亚伦

PLC执行主任杨世卓，专注于组织变革与商业模式创新等课题研究，

培育中国细分行业的标杆企业

星巴克“中国青年领导力发展”授权导师国家注册二级心理咨询师国家注册高级员工援助师（EAP）国家注册危机干预导师

2014清华大学EMBA

Contents目录第2章：管控到位的商阳剑法第3章：预防为主的中冲剑法第4章：应对得法的关冲剑法第1章：文化先行的少商剑法第5章：品牌至上的少冲剑法第6章：媒体公关的少泽剑法导论：新经济时代的企业危机血与火的考验：中国式企业危机欧典地板德国神话的破灭曾经如日中天的企业如三株、秦池、爱多、顺驰、德隆到最近的三鹿，崩溃在须臾之间，就连世界500强企业也难以避免危机，从早些年的苏丹红事件、SK-II质量问题、百事可乐针头事件到我们耳熟能详的丰田汽车的命运，俯拾即是。危机有时像一把尖刀，可瞬时损毁企业的几十年甚至几百年的生命。撒谎的代价：欧典地板一夜坠落

从欧典企业的宣传手册上，能看出这是一个屹立在中国地板界的欧洲骑士，“德国欧典创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心5个生产基地，产品行销全球80多个国家。此外，在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区。”欧典着力打造的是高贵的德国血统，是坚如磐石的德国工艺，是巴伐利亚州一望无际的黑森林，是异域风情中的欧陆自然之美，是中国消费者对洋货的情有独钟。2001年3.15幸运之神降喜降欧典，之后成为木地板行业第一家也是惟一一家连续三次6年使用3?15标志的品牌。中国环境标志认证委员会于2000年6月授予欧典地板中国环境标志认证。2002年11月欧典企业与其他15家国内、国际知名品牌公司一起荣获“中国环境标志杰出贡献奖”。从2000年至2002年连续3年，欧典地板的投诉率为零。

连续几个关于欧典地板的消费投诉引起央视的注意。欧典企业一直言之凿凿的德国总部根本就是子虚乌有！欧典这个舶来品竟然没有身份证，欧典公司工商注册上不见它的外资踪影，入户登记也是空白，名字并非舶来正品，后来据欧典总裁闫培金讲，“这是我起的名字，OrderFlooring，翻译成中文即为欧典地板”；《楼王》杂志曾向欧典身份发难，《欧典你蒙谁》指出“德国进口，全球同步上市”很有可能是一个骗局。

《第一财经日报》的调查让欧典地板一个庞大的OEM(贴牌生产)体系浮出水面，而所谓2008元/m2的天价地板,其进价也不过五六百元。欧典自身并没有制造工厂，这些进口地板都是由德国的汉姆贝格和爱格(Egger)、比利时的Unilin等厂家贴牌生产。2003年，由于欧元升值导致进口成本高企，国内的生产技术也趋成熟，欧典等企业开始寻找国内企业代工，开始大批量国产化生产。欧典企业总裁闫培金说：“欧典就企业形象夸大宣传的错误，向全国消费者致以诚挚的道歉。我清楚地知道，欧典所犯的错误，绝不是一次道歉两次道歉所能解决的，只要在法律的层面上，我们应该承担的责任，我们一定承担。‘3·15’曝光对欧典来讲，是一个惨痛的教训，欧典为这个惨痛的教训付出的代价也是沉重的。痛定思痛，我会刻骨铭心一辈子，铭记这个教训，从零开始，从头做起，保证在今后的经营中绝不再犯。”

正是在2006年3月15日这一天，欧典苦心耕耘六年的神话转眼间破灭，一直辅助它加速的3.15油门儿，猛然间变急刹车，神坛顿时成箭靶。对于欧典的一夜坠落，有人曾这样加以描述，“成也3.15，败也3.15”。跨国企业遭遇“中国式企业危机”曾经如日中天的企业如三株、秦池、爱多、顺驰、德隆到最近的三鹿，崩溃在须臾之间，就连世界500强企业也难以避免危机，从早些年的苏丹红事件、SK-II质量问题、百事可乐针头事件到我们耳熟能详的丰田汽车的命运，俯拾即是。危机有时像一把尖刀，可瞬时损毁企业的几十年甚至几百年的生命。危机：新经济时代企业新常态新经济时代的主要特征：

一是经济发展可持续化。

二是资产投入无形化。

三是高新技术产业化。

四是世界经济一体化。

五是经济决策知识化。

六是社会生活现代化。

知识经济：人才、信息、智力集成组合的经济；是以现代科学技术为核心、建立在知识和信息的生产、储存、使用和消费基础之上的经济。作为管理者，最重要的是理解所面对的状况，而不是将现状想象成自己所期待的状态。请问：当前企业的经营比以往任何时期是否更难，更难以掌控？世界动荡社会紧张市场碎化竞争惨烈认识“新商业环境”

资源稀缺监管严厉责任加码资本乱象前景迷茫成本攀升顾客强势人才缺失股东难伺优势脆弱“新商业环境”下，企业挑战更多，经营风险更大，危机悄然而至，却无处不在，无坚不摧！肖唐镖：1189起群体事件分析

近20年来，中国大陆的群体性事件一直呈快速增长的态势。有资料显示，这类事件的数量，1993年约8700起，1995年11000起，1997年15000起，1999年超过32000宗，2003年60000宗，2004年74000宗，2005年百人以上的群体事件47000起，2006年15人以上的群体事件达87000起[①]。尽管此后几年的数据官方并未公布，但“高位运行”的态势并未改变。而从定性角度看，人们已认同或者说已习惯于这样的表述，即：群体性事件的总体趋势是，参与主体多元化、组织化程度提高、冲突形式升级、处置难度加大。

那些缺乏来自组织自我约束的群体性事件，则更易于走向暴力化。当今社会秩序稳定的基础，在于民众的组织化而非碎片化。这正反映了现代型组织的基本特性，即“自我约束性和理性：组织的最显著、最独特的性质，或许就是审慎考虑公开宣称的自我限制。”信息化时代的企业危机新经济时代危机的特征爆发更频繁诱因更复杂后果更严重种类更多样新经济时代危机的原因新媒体出现并日趋成熟公众识别真假信息日益困难政治经济法律环境日渐复杂全球化竞争日趋激烈中国企业企业的危机误区危机管理危机公关≠企业危机战略危机≠危机管理安全管理≠危机管理大公司专责≠危机的八大特征

紧迫性破坏性必然性突发性资源的匮乏性信息不充分性混乱性恐慌性Thecharacteristicsofthecrisis企业常见的11种危机

领导层危机

恶性劳资纠纷

社区矛盾

环境污染

政治危机

恶性竞争

骨干集体跳槽

假冒伪劣产品曝光

安全事故

财务丑闻

客户纠纷什么是危机和危机管理？1-罗森塔尔和皮内伯格

危机：具有严重威胁、不确定性和有危机感的情景。2-日本企业危机协会会长龙泽郑雄

危机有五种内涵：

（1）事故

（2）事故发生（损失）的不确定性

（3）事故发生（损失）的可能性

（4）危险性的组合

（5）预期和结果的变动3-福斯特

危机有四个显著特征：

（1）急需快速做出决策；（2）严重缺乏训练有素的员工；（3）缺乏物质资源；（4）缺乏时间4-巴顿

危机：会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。5-米特洛夫

危机是一个实际威胁或潜在威胁到组织整体的事件。：

6-国内学者

危机：通常指在决策者的核心价值观受到严重威胁和挑战、有关信息很不充分、事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等等不利情景的汇聚。7-从公共关系角度看

危机是企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对企业声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。人力财力物力资源缺乏信息不充分灵活机动地快速决策处理结果极大影响企业生存发展可能对社会和公民产生惊恐或混乱不正常的事件突发事件以及突发事件带来的惊异对企业家和员工心理震撼大时间紧迫与公众之间的关系异常敏感危机的四种类型偶发式危机（图A）、次生式危机（图B）、连续性危机（图C）和复合式危机（图D）图A图B图C图D肯德基遭遇次生性危机肯德基"禽流感事件"

从2004年1月份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。2月5日，中国肯德基在北京召开新闻发布会，邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧专家至肯德基店做示范性品尝。2月20日，肯德基宣布，将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品"照烧猪排堡".肯德基还制定了一系列完善的应急计划。供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货"来自非疫区，无禽流".家乐福遭遇连续性危机家乐福危机

2006年5月29日的《华夏时报》刊载消费者投诉文章，称“在家乐福超市方圆店盛咸鱼干的玻璃陶里，有上百条蠕动的虫子，都贴在玻璃内壁上，有的还在鱼干身上爬来爬去。简直就像80年代的公共厕所，到处爬满了蛆。”之后，同样是由《华夏时报》5月30日曝光，北京家乐福双井店售卖“2007年”产的面包并有异味，导致消费者对家乐福食品安全的连锁投诉；5月31日，又有消费者投诉家乐福销售的粽子外包装的生产日期模糊，有的甚至没有生产日期，涉嫌售卖过保质期的粽子。

2006年，家乐福危机事件频生，之前还有：1、矿泉水菌落总数超标2006年1月16日《北京晚报》报道，国家质检总局15日公布瓶装(小瓶)饮用水产品质量抽查结果，家乐福自有品牌曝出不合格产品……“家乐福”牌天然泉水，因为菌落总数不合格上了黑榜。2、出售假LV包2006年4月20日《每日经济新闻》报道，上海家乐福超市销售的廉价女包和“LV”女包极其相似，为此路易威登马利蒂(法国)公司将家乐福超市告上法庭。上海市二中院判决联家超市停止侵权行为并赔偿原告30万元人民币。

3、出售过期猪肉2006年5月11日新华社报道，上海家乐福曲阳店分3次购进3000多公斤超过保质期限的美国进口猪颈骨肉其中1670多公斤已被售出。上海市食品药品监督管理局、上海市质量技术监督局联合对“家乐福卖过期肉”一案做出罚款5.3万余元的处罚。家乐福遭遇连续性危机4、水晶肴肉菌落超标13倍2006年5月中旬，国家质检总局公布了对酱卤类肉制品的国家监督抽查结果，其中家乐福牌水晶肴肉菌落总数、大肠菌群严重超标又上黑名单。

5、家乐福售卖不合格玩具2006年5月24日，北京市工商局公布儿童商品抽检结果，北京华融家乐福商业的3款玩具上了黑榜。

此外，2006年之前家乐福亦不安生，先后被媒体曝光进场费风波、出售假冒超女VCD、假茅台、病虫害疫区水果等危机事件。企业危机的成因分析

外袭：即由有不可抗拒的外力造成。国内外政经形势变化行业变迁自然灾害其他突发风险性事件内生：企业内部问题的积生企业风险行为失控学员现场讨论

·大企业会有大风险

小企业再大的事都是小事，大企业再小的事都是大事。

大企业占有大资源，肩负大责任，易发大危机。·高增长、高利润带来高风险

德鲁克：很多组织并不是由于一开始就陷入危机的，而是由于它们太长时间的持续成功。·新技术新规则新标准带来新风险·新政策新法规新政府带来新风险主题：企业危机分析给我们哪些警示？企业危机管理的六脉神剑危机管理并非危机公关，它是由一系列的管理行为和技术组成的。成功的危机管理，需要的不是一招半式，而是一套“六脉神剑”意在剑先—少商剑。特点：石破天惊，风雨将至。预则剑快—商阳剑。特点：巧妙灵活，难以捉摸。立剑于胸—中冲剑。特点：大开大阖，气势雄迈。聚气于剑—关冲剑。特点：拙滞古朴，功力取胜。逆势挥剑—少冲剑。特点：剑走轻灵，反应迅速。剑在局外—少泽剑。特点：忽来忽去，变化精微「六脉神剑」出自金庸的武侠小说《天龙八部》，乃大理段氏的最高武学，由大理开国皇帝段思平所创。所谓六脉神剑，是指含于指尖的内力隔空激发出去，使其以极高速在空中运动（区别于隔空点穴）的一门技术。其做架简单，功效卓著，感应强烈，均为首屈一指。久习可得奇效，达到指剑的境界，即指力所能及的地方，有如有一柄无形的剑。Contents目录第2章：管控到位的商阳剑法第3章：预防为主的中冲剑法第4章：应对得法的关冲剑法第1章：文化先行的少商剑法第5章：品牌至上的少冲剑法第6章：媒体公关的少泽剑法导论：新经济时代的企业危机如何看待企业危机张扬企业文化

经过九死一生还能好好活着，这才是真正的成功。——华为任正非如果我们要看一家企业是否是一家稳定和成熟的企业，首先要观察的是，他在过去两到三次经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样度过成长期中必定会遇到的陷阱和危机的。——吴晓波《大败局》序言#PLC案例：新疆德隆的沉痛教训2004年4月，曾经是中国最大的民营企业、当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子公司和19家金融机构的巨型企业集团，轰然倒下、瞬间瓦解。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。2004年5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统处于危机最深重、困难最严重的时期”。2004年6月8日，德隆危机进一步升级，上海市第一中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷通过法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。2006年唐万新因非法吸收公众存款和操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。当年的新疆德隆，成立了拥有150名研究员的战略部门，囊括了中国第一流的顾问，但是还是失败了。企业危机的实质是价值观危机

企业价值观愿景与使命制度与规范行为与识别播种期（梳理提炼）塑造企业危机文化的四步骤成长期（激活内化）结果期（行为固化）再生期（传承再生）领导者的核心品质——责任与使命清晰人生的七重责任从自我负责出发勇于承担责任与使命让使命点燃生命！将最高责任设置为使命领导责任的五重境界D自我家族企业社区国家人类环境责任的支点是能力责任能力烦恼=#案例：东航返航事件的价值观塌陷AddYourText

飞行员对东航云南分公司管理的不满，才是导致这次返航事件的根本原因。在“致东航云南公司全体飞行员”的公开信中，我们可以知道一些这次返航的原因：一是相对同行而言，待遇太低；二是一些针对飞行员的检查使“飞行员的自尊心受到了巨大的伤害”；三是工资和补贴标准没有与税收标准接轨。而之前该公司飞行员郑志宏，曾因辞职而被公司提出1275万元的天价索赔，这一事件对所有在职的东航云南分公司员工留下了巨大的心理阴影。2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共14个航班返航，航班飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，又都飞回昆明，这导致昆明机场更多的航班延误。东航方面给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。

飞行员对东航云南分公司管理的不满，虽然事出有因，但是靠损害乘客的利益来达到自己的目的，伤害的绝不仅仅是乘客的权益，更多的是象征一个飞行员群体的价值观盲区。#案例：华为的海外兵团怎样肩负责任日本3.11海啸发生以后…..华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，20几年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上史无前例利比亚战争发生时，中国侨民都撤了，但华为员工没有撤。原因有二：第一，现代战争是精确打击，只要躲开所谓军事要地、政府要地，其实是安全的；第二，越面临动乱、战争、地震、水灾等等，客户越希望通信安全的保障，这时不但不能撤，还要跟客户共命运。利比亚战争前，华为的员工撤到了埃及，请台湾的心理学大师做心理测试，心理测试有问题的离开，健康的都回到了利比亚。回去后等待他们的是提职、提薪，这就是华为狼文化的组织保障。战争结束之后，华为几乎拿到了利比亚国家的全部合同。而在那里坚持奋斗的多数是80后的中国和本地年轻员工。智力九级地震发生以后…….#案例：浙江BR能源的一次交通事故位于浙江湖州市南浔古镇的BR集团是浙江省最大的钢管成型涂装的国资控股企业，2006年在中国主板上市。2008年集团一名高管开车撞死了一名本地户籍的员工，引发了一场大变革，让BR集团走上了变革道路，社区关系成为了BR公司健康发展的护身符。Contents目录第2章：管控到位的商阳剑法第3章：预防为主的中冲剑法第4章：应对得法的关冲剑法第1章：文化先行的少商剑法第5章：品牌至上的少冲剑法第6章：媒体公关的少泽剑法导论：新经济时代的企业危机#案例：长虹诈骗案危机暴露管控黑洞危机一阶段：应收账款增加自1996年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3％上升到2003年的23.3％。

危机二阶段：应收账款周转率下降四川长虹不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从1999年的4.67%下降到2005年一季度的1.09％，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。

危机三阶段：现金流量净额巨额减少

从1999年的30亿元急剧下降到2002年的-30亿元。截至2004年年底，其经营活动产生的现金流量净额为7.6亿元。

危机四阶段：巨大坏账准备导致公司巨大亏损

2004年12月底，长虹发布公告称，由于计划计提大额坏账准备，该公司今年将面临重大亏损，击晕了投资者以及中国家电业。APEX是四川长虹的最大债务人，应收账款欠款金额达到38.38亿元，占应收账款总额的96.4％。据此，公司决定对该项应收账款计提坏财准备，当时预计最大计提环账准备金额为3.1亿美元左2003年3月5日，《深圳商报》一篇《传长虹在美国遭巨额诈骗》文章，仿如平地一声惊雷，使外界开始关注四川长虹APEX公司的应收账款问题。四川长虹2002年年报显示，公司对APEX公司应收账款高达38.29亿元人民币。四川长虹随即公告称，文中所述情况与公司的实际不符，应收账款情况正常。至2005年4月中旬，四川长虹公布的2004年年报时，始将公司与APEX一段生意恩怨以数字的方式阐述出来。2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元，截至2005年第一季度，四川长虹的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6%。2005年9月，长虹董事会公告显示，在对APEX4.675亿美元的欠款中，长虹可能从APEX收回的欠款只有1.5亿美元，这意味着还有3.175亿美元（近26亿元人民币）的欠款面临无法收回的境地。这一数字高于自1999—2004年6年间长虹的利润之和。由于长虹大笔应收账款难以收回，而且，在长虹既往的140亿元净资产中，存货就有将近90亿元，这样的财务状况，长虹的后续发展令人担心。制定危机管控策略第一：明确责任人，做出计划和预算第一：年度计划中包括危机管理计划并每年更新第一：制定个人危机管理反映手册，每年修订；第一：建立危机管理小组，每年进行一次弱点分析，做一次危机模拟训练第一：为企业做最可能发生的5种危机做最坏的打算，并制定防范和管理措施第一：获得企业外部咨询机构的建议第一：准备必要的信函、备忘录和背景资料第一：每年参加一次媒体应对训练危机应对的完备策略危机管理小组：一小组被指定负责制定危机管理计划并负责实施

的人员。危机管理计划：由于危机发作缘起的不确定性、时间的不确定性、

资料和信息获取的不确定性、危害程度大小以及决策后果的

不确定性，故而对危机管理计划的拟订就提出了较高的要求，

企业需要把制定危机计划放在较为优先的位置；危机模拟训练：通过角色扮演假定危急状况的发生，而由有关人

员进行针对性的模拟操作，用以评估企业应对危机的准备程

度。危机管理小组的组成一个完善的危机管理小组的成员应该包括以下人员：1、高层决策主管2、公关主管3、营销主管4、生产品质主管5、人力资源主管6、财务主管7、法律主管8、外部危机管理顾问#请核对本公司危机管理小组的配置情况。英国公管专家迈克尔·里杰斯特在《危机公关》中提出了危机公关小组成员的常见特征：1、点子型；2、沟通型；3、逆向思维型；4、记录性；5、人道主义型6、优化型#案例：埃克森石油污染危机谁之罪？1989年3月24日午夜刚过，埃克森公司的瓦尔德森号在阿拉斯加的威廉王子港触礁，上千万加仑的石油流入洁净的水域。很遗憾，公司负责人没能及时认识到，由此造成的后果有多严重，这产环境污染造成25万只海鸟、2000多只海濑和至少22只海鲸死亡。这次事故完全是人为因素造成的。船长与瑟夫·黒兹乌尔德以前就有酗酒的劣迹，当瓦尔德森号驶向布莱力弗群岛时，他喝醉了酒，结果撞到了悬崖上，使船舱撞碎，当被告知发生事故时，与瑟夫·黒兹乌尔德还讥讽的对三副说：“我想这是结束职业生涯的一个办法。”事态发生后，几个小时，无人负责，既没有埃克森公司的人负责，也没有阿拉斯加政府出面，海岸巡警也没有出面指挥，只有一些环境保护主义者和当地群众立即赶往阿拉斯加，救助受伤的野生动物，清理油污。直到电视播放出海鸟死亡的现场镜头后，埃克森公司的灾难已经悄悄来临。学员思考：可以在举出最近的案例说明危机管理的重要性吗？#案例：王家岭煤矿重大透水事故管控失灵2010年3月28日14时30分左右，中煤集团一建公司63处碟子沟项目部施工的华晋公司王家岭矿（在山西省临汾市乡宁县境内，为中煤集团与山西焦煤集团合作组建的华晋煤业公司所属）北翼盘区101回风顺槽发生透水事故，初步判断为小窑老空水。事故造成153人被困。经全力抢险，115人获救，另有38名矿工遇难。(一)事故煤矿基本情况。王家岭矿为基建矿井，设计生产能力600万吨/年。该矿所在区域小窑开采历史悠久，事故发生前该矿井田内及相邻共有小煤矿18个。该矿由中煤能源集团和山西焦煤集团有限责任公司(以下简称山西焦煤集团)合资(各占50%股份)组建的华晋焦煤公司开发建设。发生事故的王家岭矿碟子沟项目井巷工程由中煤能源集团下属的中煤建设集团第一建设公司(以下简称中煤一建公司)第六十三工程处(以下简称中煤一建六十三处)施工，北京康迪建设监理咨询(以下简称康迪监理公司)负责监理，中煤西安设计工程有限责任公司负责设计。中国煤炭科工集团西安研究院电法勘探研究所承担井巷探测项目。(二)事故原因。事故的直接原因是：该矿20101回风巷掘进工作面附近小煤窑老空区积水情况未探明，且在发现透水征兆后未及时采取撤出井下作业人员等果断措施，掘进作业导致老空区积水透出，造成+583.168m标高以下巷道被淹和人员伤亡。事故的间接原因是：地质勘探程度不够，水文地质条件不清，未查明老窑采空区位置和范围、积水情况；水患排查治理不力，发现透水征兆后未采取有效措施；施工组织不合理，赶工期、抢进度；未对职工进行全员安全培训，部分新到矿职工未经培训就安排上岗作业，部分特殊工种人员无证上岗。(三)对事故有关责任人依法依纪进行了严肃处理。按照有关规定，对39名事故责任人进行了处理。其中，9名涉嫌犯罪的事故责任人被移送司法机关依法追究刑事责任，30名企业人员和党政机关工作人员受到党纪、政纪处分(详见附件2)。同时，责成山西省人民政府向国务院作出深刻书面检查，中煤能源集团向国务院国资委作出深刻书面检查。由山西煤矿安全监察局依法对华晋焦煤公司处以225万元罚款，对中煤一建公司处以210万元罚款。[7]

4R危机管理理论4R

ReReduction缩减力危机缩减管理是危机管理的核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。

Readiness预备力预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。Response反应力一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。Recovery恢复力在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。ReductionReadinessResponseRecovery危机管理的4R理论由美国危机管理专家危机管理大师罗伯特·希斯（RobrtHeath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。4R危机管理理论

第一部分工程坍塌事故案例案例一：湖南省凤凰县“08．13”大桥坍塌事故案例二：安徽省合肥市“05．30”沟槽坍塌事故案例三：青海省西宁市“04．27”边坡坍塌事故案例四：北京市海淀区“03．28”地铁坍塌事故案例五：湖南省永州市“09．21”楼房坍塌事故案例六：黑龙江省大庆市“08．06”围墙倒塌事故案例七：山东省文登市“06．06”景观桥坍塌事故案例八：北京市海淀区“02．21”临建房屋坍塌事故案例九：云南省景谷县“02．21”房屋倒塌事故案例十：重庆市南岸区“01．17”边坡坍塌事故案例十一：湖北省襄樊市“01．16”沟槽坍塌事故案例十二：黑龙江省哈尔滨市“01．04”基坑坍塌事故案例十三：甘肃省定西市“07．04”化粪池坍塌事故第二部分模板坍塌事故案例案例十四：重庆市秀山县“12．04”模板坍塌事故案例十五：天津市开发区“05．13”模板坍塌事故案例十六：湖南省长沙市“04．30”模板坍塌事故案例十七：陕西省宝鸡市“03．13”模板坍塌事故案例十八：湖北省荆州市“12．21”模板坍塌事故案例十九：河南省郑州市“09．06”模板坍塌事故案例二十：广西壮族自治区南宁市“02．12”模板坍塌事故案例二十一：山东省聊城市“10．02”模板坍塌事故案例二十二：山东省淄博市“09．30”模板坍塌事故案例二十三：广东省佛山市“09．01”模板坍塌事故案例二十四：甘肃省兰州市“08．31”模板坍塌事故案例二十五：江苏省溧阳市“08．24”模板坍塌事故案例二十六：辽宁省大连市“05．19”模板坍塌事故2005年的50个建筑安全事故2005年的50个建筑安全事故中80%是因为安全管理失控2005年的50个建筑安全事故第三部分机械伤害事故案例案例二十七：福建省宁德市“10．30”起重伤害事故案例二十八：山东省淄博市“10．10”塔吊倒塌事故案例二十九：陕西省宝鸡市“07．14”塔吊倒塌事故案例三十：北京市朝阳区“04．30”起重伤害事故案例三十一：湖北省鄂州市“03．22”起重伤害事故案例三十二：浙江省上虞市“01．07”起重伤害事故案例三十三

哈尔滨市“07．14”物料提升机吊笼坠落事故案例三十四：重庆市万州区“06．21”塔吊倒塌事故案例三十五：黑龙江省双鸭山市“04．12”塔吊倒塌事故案例三十六：浙江省杭州市“02．02”升降机吊笼坠落事故案例三十七：黑龙江省牡丹江市“09．10”起重伤害事故案例三十八：河北省石家庄市“08．19”塔吊倒塌事故案例三十九：陕西省西安市“05．02”起重伤害事故案例四十：浙江省湖州市“03．22”塔吊伤害事故案例四十一：云南省文山州“03．17”塔吊倒塌事故案例四十二：北京市朝阳区“02．27”起重机料斗坠落事故案例四十三：江苏省无锡市“01．11”塔机倒塌事故第四部分其他类型事故案例案例四十四：天津市宝坻区“11．30”高处坠落事故案例四十五：宁夏银川市“10．07”高处坠落事故案例四十六：安徽省合肥市“07．09”中毒事故案例四十七：湖北省武汉市“05．01”物体打击事故案例四十八：四川省绵阳市“02．21”高处坠落事故案例四十九：内蒙古自治区巴彦淖尔市“07．02”中毒事故案例五十：河北省石家庄市“05．31”触电事故

2005年的50个建筑安全事故中80%是因为安全管理失控六大步骤检测危机管理真相第二步：应对：马上制定出应对策略和方法，主要目的是防止危机的蔓延，同时做到最短时间内屏蔽各

类负面消息。具体包括谁负责跟哪个媒体交涉，给出谈判处理所需的各种可能条件，计划在什么时

间内完成，采用什么办法去执行等。在技术层面，一般的处理方法包括：

——针对平面媒体——要快速发布企业的其他信息，采用冲淡和转移策略，抂外界对企

业的关注转移到好的方面，并第一时间不已经发布负面信息的媒体迚行沟通协调，争取谅解。

——针对网络新闻——可采用撤稿、更换标题、更换位置等办法迚行紧怄处理。

——针对网络论坛——可采用沉帖、发布新帖、封帖等网络技术手法迚行处理。第一步：监测：立刻对本次危机程度迚行一个系统全面的监测扫描，一一列出电视、报纸、网络等刊登的版面、内容、观点等情冴，对——比如什么频道什么栏目迚行了怂样的报道、什么媒体什么板块迚行了什么导向的内

容报道，网上负面报导转载率多少，重点有什么网站，什么网站正准备撰写负面文章发布等。第三步：化解：应对办法只是防止危机蔓延的速杀技术，但已经看过负面新闻的人，解决他们的心理阴

影才是关键，否则危机还会从这些人身上再次抦露和爆发。——化解的最佳办法就是针对怅公布事实、让已知的消费者了解真相，采用丌回避、丌

主动、迂回包抁的策略。Contents目录第2章：管控到位的商阳剑法第3章：预防为主的中冲剑法第4章：应对得法的关冲剑法第1章：文化先行的少商剑法第5章：品牌至上的少冲剑法第6章：媒体公关的少泽剑法导论：新经济时代的企业危机#案例：飞利浦的大火考验了谁？2000年3月，飞利浦手机芯片厂的一场突如其来的大火，竟改变了国际三大手机巨头的竞争格局。爱立信焚毁容颜，霸王别“机”；诺基亚却如浴火凤凰而更为娇艳，实在堪称企业面对突发灾难的一对反差极大的经典孪生案例。尽管飞利浦的大火最多只是爱立信退出的导火索，甚至被火映红的面容可以遮挡一部分经营不善的羞愧。诺基亚堪称楷模。它的敏感嗅觉为第一道防线，令人激赏。仅仅闻到空气中的一丝烟味，看到火光偶尔反射在对面墙壁上的殷红，便窥一斑而知全豹，像豹子一样，在竞争对手懵懂不觉中悄悄逼近溜走的猎物。而对手则因无法分一杯羹，如饥寒交迫的寒号鸟。供货的法律保障条款可以想象是诺基亚的第二招。当诺基亚迫使飞利浦坦白失火的真相后，飞利浦尽最大可能满足诺基亚需求，甚至将全部生产计划向诺基亚全盘托出，显然诺基亚已未雨绸缪，对概率极低的定货不兑现一旦发生时，飞利浦无可推卸的责任，写进了法律文件中，方可能使飞利浦如此心甘情愿暴露商业机密。不在一棵树上吊死是诺基亚的更高心得。如果不想别人的垄断成为自己的刑场，那就在你的供应商和销售商中多培养几个势均力敌的竞争对手吧！

其中的道理可以推而广之，手机行业如此，IT、汽车、乃至军火战机岂非同理？企业如此，国家、民族又焉能置身事外。一句话，市场从来不可怜弱者，弱国无外交。一场大火虽然损失最惨重的是飞利浦，但飞利浦却能不为之伤筋动骨，显示了其在手机最上游——芯片的尊崇地位，俨然一代宗师风范，难怪近两年飞利浦有咄咄逼人之势。“危机对企业、对人类就像死亡和税收一样难以避免……只有做好应对危机的准备和计划，才有力量与命运周旋。”《危机管理》(美国著名管理学家史蒂文·芬克著)

1985年，美国莱克西肯传播公司对美国主要企业领导人的一项调查表明，89％的领导人这么认为——

《危机管理:一套无可取代的简易危机管理方案》提出具体解决方案，教导大家如何管理意外、盗用公款、产品召回以及恐怖活动等各种灾难，进一步协助企业张开危机雷达网。劳伦斯·巴顿发现大部分危机都可以定义为四个基本问题：1．你知道什么？2．何时知道？3．采取何种措施？4．如何确保此危机不再发生？

劳伦斯·巴顿的危机管理理论有无企业危机预案的比较据权威机构调查统计：危机困扰企业的时间平均为8周年；没有应变计划的企业受到困扰的时间比有计划的场2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，没有应变计划的公司要比有计划的公司长2.5倍。不花时间做危机的预案，就花更多时间做危机的专案企业危机爆发前的11种信号——企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐；——企业被媒体频繁做负面报道；企业高管人员大量流失；——企业扩张速度长期超过销售增长速度；——企业负债过高长期依赖银行贷款；——企业销售额连续下降；——企业连续发不出工资；——企业连续5年以上亏损；——企业受到大客户倒闭的牵连。容易引起危机的原因11种——生产性意外；——环境问题；——劳资争议及罢工；——产品质量；——股东丧失信心；——敌意兼并；——股票市场的大宗交易；——谣言或向大众媒体泄露机密；——政府限制；——产品质量；——恐怖破坏活动；——组织内部贪污腐化；企业危机管理的理论依据123456789101234567891012345678910预防潜在危机发生，必须从源头抓起。只有人犯错，危机就难以避免。事故背后有征兆，征兆背后有苗头。理论依据墨菲定律蝴蝶效应海恩法则#案例：女乘客闯入票务室殴打女员工2014年12月20日晚9点多的深圳地铁国贸站。深圳地铁称，只因女乘客要买儿童票，地铁女员工没听清楚，让她去售票机买，女乘客买票未果，保安又让她回柜台买，于是女乘客怒了。深圳地铁集团组织公开通气会对事件进行通报，“2012和2013两年共发生66起因纠纷导致殴打地铁员工的事件，但是都没有这一起恶劣，这种行为是令人发指。”现场思考：公共场所工作的员工安全有预案吗？阿波罗11号登月失败的备用演讲1967年的7月20日，阿姆斯特朗和奥尔德林完成了人类的首次登月壮举。而鲜为人知的是，当时白宫曾拟好一份万一他们登月失败时，尼克松总统将要宣读的演讲稿。该演讲稿于1999年登月三十周年之际解密，是由尼克松当时的文稿撰写员威廉姆·沙菲尔撰写。

命运注定了那些探月者要在月球上安息。

他们知道自己没有回来的希望，但他们也知道自己的牺牲里有人类的希望。

两位英雄是在人类探求真理的崇高路途中倒下的。

他们将被亲友哀悼，被他们的国家哀悼、被全世界人民哀悼，他们更会被敢于将自己的儿子送往未知境地的地球母亲所哀悼

他们的探险，鼓舞世人团结一心，他们的牺牲，让人类四海一家皆兄弟的情谊紧密相连。

古时，人们人们仰望星空，在星座里敬仰他们的英雄，现代，我们同样如此，只不过我们的英雄是有血有肉的史诗人物

未来会有更多的人去踏寻他们的足迹，他们也终会找到回家的道路。人类探索的步伐不会停止，而他们，作为人类探月的先驱，将在我们心中永生！

自此之后，每一个在夜晚抬头注视月球的人都晓得，在那里的某个角落里，有永远属于人类的另一个世界……#案例：英航怎样走在公众的前面1990年6月中旬英国航空公司发生的一桩事故——飞行员蒂莫斯·兰卡斯特(TimothyLancaster)差一点被BACl—U班机吞没，许多新闻报道主要集中报道了挽救他生命的乘务员们英勇事迹，而没有追寻挡风玻璃被吹掉的原因以及这次事件对航空安全的影响。这是因为英勇事迹总是吸引人的，但这也反映了英航公关机制的灵巧敏捷英航公关主任——大卫·布恩(DavidBurnside)说道，“当我们接到突发事件的后，我们会按程序自动进行危机处理工作：各部门高级官员汇集到我们设在海斯罗(Heathrow)的危机管理中心，我们向一个由30人组成的新闻部门和世界各地的50个公共关系机构发布详尽的信息。”在事故发生的两个月前，这个小组举行了一次完整的演习，演习内容是劫机事件。布恩赛德先生说，假想事件也可以是飞机失事或失火。英航每年要进行类似的演习，危机管理人员针对可能出现的情况制定出相应的对策。这样一旦发生危机，就能避免任何可能加剧危机事件的影响。#练习：“潜在危机发生可能性”分析最有可能发生的危机可能发生，但在近期不可能发生的危机不可能发生的危机#练习：“潜在危机对企业损害”分析会造成严重损害的危机造成中等损害，但可以加以控制的的危机造成情未损害，并可以轻松加以控制的的危机#练习：“最有可能发生严重损害的

危机”分析最有可能发生、会造成严重损害的危机最有可能发生、会造成中等损害，但可以加以控制的的危机可能发生、但最近不可能发生、的危机Contents目录第2章：管控到位的商阳剑法第3章：预防为主的中冲剑法第4章：应对得法的关冲剑法第1章：文化先行的少商剑法第5章：品牌至上的少冲剑法第6章：媒体公关的少泽剑法导论：新经济时代的企业危机#案例：大庆油田事故成就了王进喜

1960年春，我国石油战线传来喜讯━━发现大庆油田，一场规模空前的石油大会战随即在大庆展开。王进喜从西北的玉门油田率领1205钻井队赶来，加入了这场石油大会战。

一天，突然出现井喷，当时没有压井用的重晶粉，王进喜当即决定用水泥代替。成袋的水泥倒入泥浆池却搅拌不开，王进喜就甩掉拐杖，奋不顾身跳进齐腰深的泥浆池，用身体搅拌，井喷终于被制服，可是王进喜累得站不起来了。房东大娘心疼地说：“王队长，你可真是铁人啊！”“铁人”的名字就是这样传开的。王铁人为发展祖国的石油事业日夜操劳，终致身心交瘁，积劳成疾，于1970年患胃癌病逝，年仅47岁。迎对危机九步法第五段：积极出击，使用可替代产品第四段：透明化，向公众传递信心第三段：统一口径，提供标准化声音第二段：消除谣言，全方位媒介沟通第一段：统一指挥，把握危机源头第九段：银行政府公关，确保资金链安全第八段：行业公关，保护市场完整第七段：积极主动，传递正面信息第六段：迅速行动，把握传播主动权危机应对的原则3T原则:危机处理的一个法则，有三个关键点，每个点以“T”开头，所以称之为3T原则。是由英国危机公关专家里杰斯特（M.Regester.Michael）在CrisisManagement一书提出，，强调危机处理时把握信息发布的重要性。

1.TellYouOwnTale（以我为主提供情况）。强调政府牢牢掌握信息发布主动权；

2.TellItFast（尽快提供情况）。强调危机处理时政府应该尽快不断地发布信息；

3.TellItAll（提供全部情况）。强调信息发布全面、真实，而且必须实言相告。第一时间:危机具有破坏性和扩散性，越迟缓越被动，越延误越危险。

时间窗口：2小时、8小时、24小时、48小时第一响应:危机发生后，内部预案响应，外部资源调动，各职能部门进入“紧急状态”，到岗待命，并

按预案执行任务。第一发声:面对危机的5种错误态度

态度傲慢，错误面前不低头视媒体为敌人，不善于与媒体沟通行动缓慢，贻误最佳时机自大忘形，忽视政府及行业公关心胸狭窄，不善待竞争同行泰诺中毒事件的危机管理“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占约翰逊公司总利润的15%。

“泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始报道是死亡3人，后增至7人。随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。

由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。

2、经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在五天内完成），价值近1亿美元。同时，公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”

泰诺中毒事件的危机管理3、与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。

4、敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

1、成立了由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论决策。

1996年6月10日，美国西雅图一家电台报道：当地一对80多岁的老夫妇投诉，在百事可乐的易拉罐中发现了一个注射器，报导出现后的第三天，又有报道说第二宗相同的事件被发现。到第五天的报道就变成全美有12个州发现百事可乐易拉罐中发现有注射器。这使美国联邦医药管理局（FDA）发布了意向区域性信息，提醒美国顾客在喝百事可乐前先把饮料倒入玻璃杯中。这则警告引起美国媒体的关注，一天内各新闻媒介都纷纷报道此事。并且有人怀疑饮料中还存在受污染的可能。公众反应强烈。而此时距7月4日美国国庆节只有20天时间。百事可乐在即将来临的销售高峰前却面临品牌和声誉等严峻挑战。#案例：美国百事可乐注射器事件分析及对策：大规模机械化生产不可能发生此事件。FDA也认为无须退货。但必须对此做出解释回应。立即成立危机处理小组。不断评估媒体报道及事态发展。向公众承诺一定尽快查处真相。请公众参观生产车间和高科技高速度瓶装流水线。通过新闻媒介和FDA调查员澄清事实真相。聘请专业制片公司编排电视形象片阐明公司宗旨。通过卫星电视带领公众参观工厂，显示生产过程及安全情况。公司总经理在主要媒介新闻中保证99.99%在本公司不可能发生这样的事件。24位销售专家和40位志愿者负责回复公众和疑问。聘请FDA官员担任顾问，并配合查找事件原因。经查明，老翁在使用注射器之后随手将注射器放入了身边的空百事易拉罐中。后面的相关报道属无中生有。事故出现后仅7天便被平息。#案例：英国核燃料公司捅出大漏子1986年2月5日，塞勒菲尔德核反应厂发生了一次非常严重的事故，液态钚储藏的压缩空气受到重压，一些雾状环从罐中泄漏了出来。工厂多年以来第一次亮起了琥珀色的警报，大约30多名非必要人员撤离了危险区，当时只留下了40人来处理泄漏事故，以维护工厂其他部分的安全。英国核燃料公司在宣布泄漏事故时，暴露了公司危机状态下的困境。一方面它向公众表示，要最大可能地让公众了解事实真相，另一方面又每天像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这加剧人们的恐惧。每一条消息都使记者有借口得以进行连续报道。泄漏事故发生在上午10：45～11：45之间。毫无疑问，媒介很快就报道了所发生的事故，因为从工厂蜂拥出来的工人和琥珀色的警报，人们一眼就能看出工厂出了问题，事故的消息随后就传开了。英国广播公司的电视记者詹姆斯•威尔金森介绍说，当他中午给工厂打时，工厂的新闻办公室还没有人做好发布事故消息的准备，我们所得到的回答只是些站不住脚的许愿，即工媒介的记者一直提心吊胆地等待着。英国塞勒菲尔德核反应厂发生的泄漏事故对公司造成了很大的破坏，尽管事故没有对工厂的工人和周围的公众造成放射性危害，但至少损坏了该工厂经营者——英国核燃料公司的声誉。从人员伤害的意义上讲，事故的损失是很小的，但事故引起了社会的广泛关注。英国核燃料公司所作的糟糕的传播工作导致了社会公众对核安全的不安情绪。#案例：英国核燃料公司捅出大漏子最后英国核燃料公司不得不开始收集有关信息。他们花费200万英镑进行广告宣传活动，邀请公众参观塞勒菲尔德展览中心。这种开放政策是通过一年来对公众看待核工业态度的调查研究所产生的结果，调查表明：对外封闭的核工业，不但会失去公众支持，而且容易引起公众争论。工厂所犯的第二个错误是，厂里没有足够的新闻发布来应付外界打来的询问鬼话。记者们发现他们要排队等候，于是不确定的因素滋生了人们的不安情绪，英伦三岛为此也十分焦虑。第三个错误则是英国核燃料公司的新闻办公室在正常工作时间后停止办公。詹姆斯•威尔金森说，当探听消息的人在晚间给公司打去时，•总机告之，请留下号码，等新闻发布人上班后再回电。#案例研讨：英国核燃料公司怎样应对？分析：1、英国核燃料公司在危机到来之时，其指导思想不正确是导致犯错误的根本原因，表现为其一，没有充分估计到事故的发生对企业造成的巨大影响，即对事件重要性的认识不够；其二，没有全力以赴投入到危机事件的处理中，使之声明发表滞后，晚间电话无人接听，给人一种印象，好像公司什么事情都没有发生；其三，想掩盖事实真相，对事件处理不得当，透明度极低，使之向公众所表示的态度与自己的行为相背离，对事件消息的传播不足而让公众不满意。2、英国塞勒菲尔德核反应厂发生泄漏事故后，英国核燃料公司手应按以下步骤进行公关工作：第一步，一方面应立即向新闻媒介将事件的发生经过、造成的后果进行全面通报，可通过新闻发布会的形式，或公开接受新闻记者采访的形式；另一方面要立即成立调查小组，全面调查事件发生的原因，经过及详细的后果。第二步，成立新闻接待站，全天24小时处理相关事件，随时接待记者的采访(当面采访或采访)。第三步，将调查结果通过新闻发布会的形式公诸于众，不掩盖事实真相，正面回答记者提出的各种问题。第四步，组成事故工作办公室，全面处理事件中的各种问题，并把处理的方法、段、结果公诸于众。第五步，对社会公众公开核反应厂，接待社会公众的参观、质问等，提高企业的透明度。Contents目录第2章：预防为主的商阳剑法第3章：管控到位的中冲剑法第4章：应对得法的关冲剑法第1章：文化先行的少商剑法第5章：品牌至上的少冲剑法第6章：媒体公关的少泽剑法导论：新经济时代的企业危机价值观冲突：品牌危机的根源各地PX项目为何引来抗议大潮？泰诺中毒事件的危机公关“泰诺”事件发生后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，并为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重将产品推向市场。为此，在世界著名公共关系公司博雅公关公司策划下，1982年11月11日，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报刊广泛报道，轰动一时。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分的市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。

如何修复受损的企业声誉？1、深入调查，找出危机源头2、寻求危机化解的突破口3、危机管理改变舆论导向4、整合热点，化危为机

壳牌公司的急转弯凭无条件退房，潘石屹完美解决现代城氨气事件2000年1月26日，现代城客户服务部接到现代城2号楼1008房间的投诉。称房间内气味难闻，具有强烈刺激性。随后，客服经理协同开发商工程部会诊，多次检查，未能找出原因，无功而返。进入3月份，现代城2号楼10至12层的住户中又陆续有四五户投诉房间异味现象，情况似乎变得非常严重。反映异味的2号楼住户已经增加到十余户。北京有关单位对房间进行了检测，发现2号楼有5至6个楼层的房间空气中氨气浓度高出国家环保部门出具的参考标准。现代城2号楼部分楼层空气中氨浓度高出国家环保部门出具的参考标准，其中1004室超标54倍以上，1804室超标10倍以上。这么多的氨气从何而来？原来是施工单位在冬季施工时，为防止混凝土凝固加入了含氨的防冻剂。2000年3月后，这种防冻剂被北京市建委宣布作为淘汰产品不再使用，而现代城2号楼部分楼层是在1998年冬季施工的，使用的正是当时属于政府认定合格的防冻剂。业主还了解到，氨是一种无色而具有强烈刺激性臭味的气体，因其溶解度极高，常被吸附在皮肤黏膜和眼结膜上，从而产生刺激和炎症，尤其容易引起咽炎和结膜炎。有关专家还说，墙体内的氨挥发至少需要2年，一般为3至5年，最长可达15年。花费上百万元却要每天生活在氨气扑鼻的屋子里，业主当然不满意。2000年4月，某品牌除氨设备，被认定完全可以保证使室内空气中氨含量达到国家参照标准，但价格昂贵，平均每套房间所配设备超过一万元。潘石屹在为氨气事件召开的公司高层会议上作出立即订购的决定。“五一”前，二十余台设备运进了2号楼部分住户家中。

进入6月以后，北京天气开始逐渐升温，甚至直逼四十度。据有关专家介绍，凝固在混凝土中的氨气，其释放速度与外界温度和湿度成正比，北京夏季又闷又热的气候无疑助长了现代城2号楼部分房间内的氨气浓度。加上有些住户并不认可除氨设备的庞大与噪音，一时间，投诉氨气问题的客户迅速猛增至近五十户。并有几户氨气问题严重的住户开始在楼内散发传单并征集签名，要求住户联合起来，向开发商索赔。7月24日，某律师事务所受2号楼3位住户委托，向开发商发出律师函，要求就其委托人“受氨气侵害事实”一