管理咨询实践的逻辑及方法课件

管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法​管理咨询实践的逻辑及相应的​1（1）问题的特殊性：重大并且：缺乏知识缺乏信息缺乏权威一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入（2）专门方案的设计与导入​（1）问题的特殊性：一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑（一）工2解决的基本路径：发展愿景与企业能力的差异诊断（二）逻辑：诊断--咨询--方案文本--导入与修正核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈​解决的基本路径：发展愿景与企业能力的差异诊断（二）逻辑3企业组织运行中的关键瓶颈=发展的愿景企业能力​企业组织运行中的关键瓶颈=发展的企业能力​4（2）成长逻辑及其识别方法：葛雷纳模型与能力演变模型发展愿景的识别方法：（1）偏好逻辑及其识别方法：葛雷纳模型：背景与意义​（2）成长逻辑及其识别方法：发展愿景的识别方法：（1）偏好逻5年令大小规模大小1.通过创造性的成长1.高度重视产品和服务2.速度与灵活是关键3.跟着市场跑4.组织建设与管理不重要第一次危机:领导危机​年令大小规模大小1.通过创造1.高度重视产品和服务2.速6年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机:自主危机1.组织变得正规,明确2.各项制度开始建立3.组织更加等级化​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过指导1.组7年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机1.运用利润中心等组织手段2.高层管理主要是政策和战略等​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过第三次危机8年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机第四次危机官僚主义危机4.通过协调的成长1.制度创新,如期权激励等2.强化总公司的协调功能​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过第三次危机9年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机4.通过协调的成长第四次危机官僚主义危机5.通过合作的成长?危机1.以合作为基础的文化2.矩阵型组织的建立3.全面持续的学习与培训​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过第三次危机10年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机4.通过协调的成长第四次危机官僚主义危机5.通过合作的成长?危机​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过第三次危机11能力演变模型主要是补缺的单业务初步的独特性局部流程有能力形成基础管理体系规模策略及相应的能力竞争能力形成核心能力并有相关多元化构建并掌握构建能力​能力演变模型主要是补缺初步的独局部流程形成基础管理规模策略12企业能力分析：问题与方法断面分析层面分析问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识，而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断与表达。主要的分析方法：层面分析认为企业组织的能力由三个层面递次构成：1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所提供2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜力所提供3。能力主要由企业的文化状况所提供​企业能力分析：问题与方法断面分析层面分析问题：企业组织对其能13核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与基本思路解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互主题甄别：归纳与剔除反复交互：访谈的问题与艺术咨询​核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与咨询​14方案文本核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议注意事项与方法：（1）报告的结构（2）报告的语气（3）相关的问题导入与修正核心问题：咨询方案的落实​方案核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议导入15二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法确认需求的两个维度效果瓶径效率瓶径1。经营战略变革2。ERP开发6。企业构建EE4。独特性定位与竞争战略5。市场界定与CRM7。成长管理3。SCM构建​二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法确认需求的16目标：调整业务结构现实中的问题形式：（2）咨询的框架：SWOT分析核心能力分析项目新业务评审组织设计(1)企业的问题与目标1。经营战略变革企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报​目标：调整业务结构（2）咨询的框架：SWOT核心能力项目组织172。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断（1）外部诱因基于机会的主动性扩张基于威胁的防御性扩张SWOT分析1。SWOT方法的涵义S---企业优势W---企业劣势O---企业的机会T---企业的威胁3。两类诱因：外部诱因与内部诱因​2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断（1）外部诱182。内部诱因企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因企业内部资源能力富余的类型判断：（1）边际损耗为负的内部资源的运用（2）资源增量的不连续性（3）附着性资源的形成品牌等无形资源的合理运用检测，存储，运输，分销渠道等伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力）安达信（Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统开发能力​2。内部诱因企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因企业内部19注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。核心能力分析问题与方法问题：基于能力的扩张走势方法：资源--产品模型（踏脚石模型）项目新业务评审​注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排核心能力问20普通电子消费品目标：计算机大规模组装CRM多层分销微电子技术半导体计算机产品资源产业​普通电子目标：计算机大规模CRM多层微电子半导体计算机资源产21BIC公司的多元化扩张路径市场资源塑料注射器成型专长普及性营销品牌管理信用管理一次性钢笔1958一次性打火机1973一次性剃须刀1974连裤袜1975​BIC公司的多元化扩张路径市场资源塑料注射普及性营品牌管理信22组织设计市场交易并购内部发展特许经营合资经营战略联盟（3）提交的成果与导入：报告与工作手册；导入：培训，最基本的文档资料，利益调整​组织市场并购内部特许经营合资经营战略联盟（3）提交的成果与导23（1）企业的问题与目标:整体的响应速度缓慢目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务处理的境界（2）咨询的框架：流程描述BPR价值瓶颈系统功能结构系统开发2。ERP开发​（1）企业的问题与目标:整体的响应速度缓慢（2）咨询的框24流程描述对企业现有的各主要流程的实证性评判1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别要点：2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节BPR企业流程再造要点：1。跨部门链接2。团队建设HAMMER等人对组织运行状况的批判分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业​流程对企业现有的各主要流程的实证性评判1。要注意作为目标的流25加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理物料管理的工作编制采购计划执行采购计划库存品管理需采购的品名规格，数量，到货期，价格等1选择供应商2交易谈判3发出订单4通知付款5督促发货等1入库检验2合理存放3库存品盘存4发货等价值瓶颈​加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理物料管理的工作26物料管理的要求编制采购计划执行采购计划库存品管理加工，组装，调试保证基本运转降低成本要求：1。物料不断档2。物料的品质规格保证（供应商选择）3。按时供货（渠道与运输路径选择）

要求：1。合理的采购量2。合理的采购周期3。合理价格4。合理的运费与保管费物料管理的要求​加工，组装，调试保证基本运转降低成本要求：物料管理的要求​27传统的物料管理摸式的典型问题。。。1。不能支持均衡生产2。不能保证产成品质量3。不能支持本企业产品升级4。不能支持节约资金5。不能支持有效的成本管理与成本改进传统物料管理的一些典型问题​传统的物料管理摸1。不能支持均衡生产2。不能保证产成品质量328A。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因传统的物料管理摸式的典型问题。。。1。脉冲式生产2。产成品质量异常波动3。采购体系制约新产品4。大量的资金沉淀5。成本改进与控制缺乏基础需求的不规则性；新的竞争规则在交货期，价格，质量以及款式，售后服务等方面的持续性劣势​A。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因传统的物料管理摸1。脉冲式29B。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因传统的物料管理摸式的典型问题。。。1。采购周期加长2。病态的物料损耗3。采购体系的运作成本大幅增加4。大量的资金沉淀5。成本改进与控制几乎不可能产品线加宽产品结构与工艺的复杂化​B。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因传统的物料管理摸1。采购周30MRP：核心功能与基本结构MRP的核心功能任何不规则，突发性的用户请求精确，全面的生产与采购计划目标：保证及时供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户及时交货保证最低水平的库存量，以便节约资金保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在时间，数量和空间上的精确衔接​MRP：核心功能与基本结构MRP的核心功能任何不规则，突精确31MRP工作逻辑生产计划大纲基于用户请求的供货信息主生产计划粗能力计划物料需求与能力需求清单是否可行采购计划及其执行生产活动控制工艺（质管）文件；派工；设备准备；场地；是否可行YY​MRP工作逻辑生产计划大纲主生产计划粗能力计划物料需求与能32销售部门计划部门物管部门制造部门MRP主功能：确认，记载处理和传递供货信息MRP主功能：支持主辅计划的快速编制与调整MRP主功能：支持生成详细的采购与生产任务清单MRP主功能：支持快速和全面的工艺及其它制造准备客户请求基于MRP的高效供给MRP的功能结构​销售计划物管制造MRP主功能：MRP主功能：MRP主功能：M33物料库存部门产品研发部门计划部门生产运作体系MRP核心系统时间参数；批量参数；安全库存量等主生产计划MPS库存量信息产品结构信息PDM采购与制造清单MRP的信息结构​物料库存产品研发计划部门生产运作体系主生产计划MPS库存量信34企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM产品信息制造信息物料信息销售部门制造装配部门物料管理部门​企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM产品制35JC-125。风驰发动机主梁制动总成前部照明箱体化油器箱盖喷嘴过滤网密封垫圈PDM中基本的产品数据信息1。名称2。所在级3。上级产品（部件）名称4。数量5。工艺（供应商）文件代码6。计量单位7。安全批量8。其它以上树型的产品（部件）信息在MRP中通过产品数据管理子系统予以管理由MRP到MRPII——​JC-125。风驰发动机主梁制动总成前部照明箱体化油器箱盖喷36销售部门计划部门物管部门制造部门MRP主功能：确认，记载处理和传递供货信息MRP主功能：支持主辅计划的快速编制与调整MRP主功能：支持生成详细的采购与生产任务清单MRP主功能：支持快速和全面的工艺及其它制造准备客户请求基于MRP的高效供给MRPII基于活动的（单位产品）成本核算1高效供给2单位产品效益3可赢利性评估​销售计划物管制造MRP主功能：MRP主功能：MRP主功能：M37（一）我国目前ERP的总体应用状况1。主要在制造业中运用国企的运用效果不如其它类型企业（民营，合资企业，外商独资企业）2。总的来讲，对MRP，ERP的投资回报率（ROI）不理想，有的企业甚至由此背上了沉重负担3。ERP产品仍以国外原形为依据，功能组合简单，与企业的具体情况以及发展思路，结构特征，关键绩效因素等关联性小（二）ERP的功能定位问题ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能系统功能结构​（一）我国目前ERP的总体应用状况1。主要在制造业中运用国企38物料管理产品（服务）制作产品分销宣传企划售后服务采购技术开发人力资源管理基础管理基础活动支持活动MRP支持的活动ERP支持的活动ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同MRP,ERP对企业相关活动的支持体现在它们快速，精确地提供两类信息：（1）该项活动的计划编制2执行计划的反馈信息​物料管理产品（服务）产品分销宣传企划售后服务采391。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景--（部门）个人行动--绩效管理的组织链接迄今为止，ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发，运用实践和改进等产生具体影响，因为源于技术ERP的定义并未指出它究竟应支持企业的哪些活动（工作）以及怎样支持这些活动！ERP支持什么，怎样支持企业活动应该而且必须建立在企业的管理思想和相应的策略中从世界范围（主要是美国）看，在企业内ERP的功能与结构定位应体现以下管理思想：企业中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决，信息（高层决策或其它的工作请求）被淹没或扭曲记载，结构化，存储和共享问题原因：解决机制：​1。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景--迄今为止，ER402。构建一个“无界限”企业3。支持战略聚焦4。导入新型的人--技关系（最具竞争力的措施但也是最具挑战性的一个方面）“无界限企业”是通用前CEOJ。韦尔奇提出的，代表了欧美实业界对21世纪企业模式的最高境界构建问题：1传统的信息处理手段造成的“物理屏蔽”效应2基于分工，规模经营等的组织理念3命令链（权力分布）特征解决机制：1企业中心信息库的设计开发2正确的BPR在1的基础上增加相应的反馈机制从使用者角度看，ERP意味着在企业的工作链上选择特定的环节，替代或支持特定人员的特定工作，这意味着：1相关人员工作方式的改进（这将导致一系列绩效突进）2企业中新型人际关系的建立​2。构建一个“无界限”企业3。支持战略聚焦4。导入新型的人-41ERP开发与实施的主要风险及其防范问题归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：1。缺乏规划或规划不合理

4。企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革2。设计流程缺乏有效的交流，沟通与控制环节；3。项目未得到使用者的理解，认同和支持；5。系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵或其它重大隐患系统开发​ERP开发与实施的主要风险及其防范问题1。缺乏规划或规划不42目前ERP开发建设中的几个焦点问题（1）未实现两类整体性链接A。未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持A1：不知道企业中有关业务的关键价值活动是什么，以及对已明确的关键价值活动不知道该怎样支持。（见“自动化误用”问题）A2：不知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质，内容与形式B。未实现对CRM，绩效考评等管理行为的支持​目前ERP开发建设中的几个焦点问题（1）未实现两类整体性链接43（2）“自动化”误区《IMVP世界组装厂调查》1989自动化程度（自动化组装环节的百分比）生产率​（2）“自动化”误区《IMVP世界组装厂调查》144自动化程度（自动化组装环节的百分比）生产率欧洲企业美国企业最重要的教训是：在没有对从开始到结束的全过程进行完全的再设计时不要运用自动化​自动化程度（自动化组装环节的百分比）生产率欧洲企业美国企业最45（3）提交的成果与导入：系统BRP文档资料关联制度​（3）提交的成果与导入：系统BRP文档资料关联制度​46合作联盟的整体效率不具备竞争力目标：谋求价值链优化，通常作为赢得行业领先者身份的战略性行动（2）咨询的框架：(1)企业的问题与目标原始框架分析职能集成内部供应链外部供应链部署（3）提交的成果与导入DFD，IDEF0文档资料系统分析文档系统集成方案B/S模式的系统3。SCM构建​合作联盟的整体效率不具备竞争力（2）咨询的框架：(1)企业的47(1)企业的问题与目标

价值流再建连续类型的改进企业再设计过程再设计前景规划效率与效果双重低下目标：在运行条件下改造企业，使之不仅具备新的能力而且具有合理的业务组合（3）提交的成果与导入文档资料（2）咨询的框架4。企业构建EE​(1)企业的问题与目标价值流再建连续类型的企业再设计过程再48(1)企业的问题与目标进入市场扩张期以后的无差异竞争与“个性淹没”，ROI急剧下降目标：完成有价值且可持续的独特性定位及实现（2）咨询的框架5。独特性定位与竞争战略​(1)企业的问题与目标进入市场扩张期以后的无差异竞争与“个性49顾客界定顾客的消费行为与价值构成顾客的价值标准判断企业的独特性驱动因素独特性驱动因素成本企业内价值活动与关联性安排有效的独特性持续性高绩效​顾客界定顾客的消费顾客的价值标企业的独特性独特性驱动企业内价50顾客界定1。宜家的例子2。金宝利斯的例子3。电冰箱的例子正确的逻辑：定价准则实践中的意义：业务边界（SBU）划分实践中的问题：基于技术（工艺）的业务划分后果：模糊或扭曲了真实的绩效因素咨询工作的问题解决方案：重要文案：基于消费行为的市场重分---超市问题​顾客界定1。宜家的例子2。金宝利斯的例子3。电冰箱的例子正确51顾客的消费行为与价值构成顾客获得的价值只有在其消费模式的框架下才能识别出来1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，顾客使用该卡车的目的与方式2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成3。ACCOR公司的例子​顾客的消费顾客获得的价值只有在其消费模式1。作为资本品的运输52ACOR.INC的价值创新饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格普通低星级饭店的价值曲线ACOR的价值曲线体现使命的个性培育--ACOR的例子相对水平高低​ACOR.INC的价值创新饮食普通低ACOR的价值曲线体现使53正确的逻辑：以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础实践中的问题：模糊，笼统或错误旅游业的例子后果：不可能形成竞争优势，经营恶化中国企业的战略贫困循环普通灯泡（电光源）的例子不可能形成正确的工作重点，也就不可能有正确的组织结构​正确的逻辑：以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基54企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失​企业局面​55企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了56企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了57企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了58企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了59企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了60企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上贫困的循环。。。​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了61关于中国企业“贫困循环”的两个初步推论：（1）首先打破循环的人（企业）会突然崛起（2）企业管理等方面的成功首先应有正确的顾客识别咨询工作的问题及解决方案：1。顾客的属性频谱（重要文档）南京某企业新型织物的属性概念检验（市场调查报告）2。企业内的价值活动重组及响应的组织变革方案权限设计考核制度设计构建战略聚焦组织（SFO）​关于中国企业“贫困循环”的两个初步推论：（1）首先打破循环的62顾客的价值标准判断顾客的价值标准=使用标准+信号标准某种组合橱柜的例子使用标准信号标准1。防火性能2。坚固性3。价格4。造型合理性5。防污染性6。藏货量7。表面美观1。广告2。销售业绩3。展位位置4。售后服务水平​顾客的价值标准=使用标准+信号标准某种组合橱柜的例子使63正确的逻辑：二者最大限度的一致实践中的意义：培育和巩固客户关系实践中的问题：不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准咨询工作中的问题及解决方案：人们常说的企划案重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往直接影响购买决策但又无法度量（英）男款表的例子（日）轻型轿车的例子​正确的逻辑：二者最大限度的一致实践中的意义：培育和巩固客户关64独特性驱动因素企业内价值活动与关联性安排这里进入到所谓的战略实施问题正确的逻辑：由独特性驱动因素来确定企业中某项业务的（竞争）战略主题，然后决定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（SBU）的组织结构​独特性驱动这里进入到所谓的战略实施问题正确的逻辑：由独特性驱65宜家公司的例子1.战略主题价值要点或打什么牌有限的顾客服务顾客自选组合式家具低生产成本顾客自己搬运有限的现场营业员顾客自己组装2.行动要点怎么打牌​宜家公司的例子1.战略主题价值要点或打什么牌有限的顾客自组合66实践中的问题：1。组织中的“空架”2。一体化及其它合作联盟策略的失误或失败后果：1。极低的ROI2。极低的士气及由此而来的消极文化3。持续性竞争劣势咨询工作中的问题及解决方案：1。流程重组​实践中的问题：1。组织中的“空架”2。一体化及其它合作联盟策67某烟机辅助设备开发公司物料管理设备组装与调试分销企划售后服务某气雾剂制造经营企业物料管理产品制造（罐装）产品分销企划售后服务某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关​某烟机辅助设备开发公司物料管理设备组装与调试分企售后服务某气68企业中几个重要的跨部门流程需求动态纵合计划生成定单确认货款收回削除上述流程中的各种界限，缝隙就是企业构建的基本出发点重点工作布署全岗位计划与考核​企业中几个重要的跨部门流程需求纵合计划定单确货款收回削除上述69（3）提交的成果与导入文档资料,公司制度等(1)企业的问题与目标业务（产品组）界限模糊；企业内价值活动衔接不畅目标：建立稳定的供销关系和强大的市场形象6。市场界定与CRM​（3）提交的成果与导入文档资料,公司制度等(1)企业的70（2）咨询的框架市场细分维度调查市场细分维度的再设计顾客群维度状况分析支持目标选择数据库设计系统整合规划（3）提交的成果与导入文档资料,集成系统，公司制度等​（2）咨询的框架市场细市场细分维顾客群维度支持目标数据库设计71(1)企业的问题与目标问题：快速成长期中的各类扭曲目标：顺利成长并进入良性循环（2）咨询的框架成长的类型判断基于成长类型的危机分析动力问题与技能问题成长指导（3）提交的成果与导入分析报告，公司制度等7。成长管理​(1)企业的问题与目标问题：快速成长期中的各类扭曲目标：顺利72生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。11月-2211月-22Saturday,November5,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:57:4101:57:4101:5711/5/20221:57:41AM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。11月-2201:57:4101:57Nov-2205-Nov-22日复一日的努力只为成就美好的明天。01:57:4101:57:4101:57Saturday,November5,2022安全放在第一位，防微杜渐。11月-2211月-2201:57:4101:57:41November5,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月5日1:57上午11月-2211月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。05十一月20221:57:41上午01:57:4111月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十一月221:57上午11月-2201:57November5,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/11/51:57:4101:57:4105November2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。1:57:41上午1:57上午01:57:4111月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。11月-2211月-2201:5701:57:4101:57:41Nov-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/11/51:57:41Saturday,November5,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。11月-222022/11/51:57:4111月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。11月-2211月-2273管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法​管理咨询实践的逻辑及相应的​74（1）问题的特殊性：重大并且：缺乏知识缺乏信息缺乏权威一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入（2）专门方案的设计与导入​（1）问题的特殊性：一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑（一）工75解决的基本路径：发展愿景与企业能力的差异诊断（二）逻辑：诊断--咨询--方案文本--导入与修正核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈​解决的基本路径：发展愿景与企业能力的差异诊断（二）逻辑76企业组织运行中的关键瓶颈=发展的愿景企业能力​企业组织运行中的关键瓶颈=发展的企业能力​77（2）成长逻辑及其识别方法：葛雷纳模型与能力演变模型发展愿景的识别方法：（1）偏好逻辑及其识别方法：葛雷纳模型：背景与意义​（2）成长逻辑及其识别方法：发展愿景的识别方法：（1）偏好逻78年令大小规模大小1.通过创造性的成长1.高度重视产品和服务2.速度与灵活是关键3.跟着市场跑4.组织建设与管理不重要第一次危机:领导危机​年令大小规模大小1.通过创造1.高度重视产品和服务2.速79年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机:自主危机1.组织变得正规,明确2.各项制度开始建立3.组织更加等级化​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过指导1.组80年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机1.运用利润中心等组织手段2.高层管理主要是政策和战略等​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过第三次危机81年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机第四次危机官僚主义危机4.通过协调的成长1.制度创新,如期权激励等2.强化总公司的协调功能​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过第三次危机82年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机4.通过协调的成长第四次危机官僚主义危机5.通过合作的成长?危机1.以合作为基础的文化2.矩阵型组织的建立3.全面持续的学习与培训​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过第三次危机83年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机4.通过协调的成长第四次危机官僚主义危机5.通过合作的成长?危机​年令大小规模大小1.通过创造第一次危机:2.通过第三次危机84能力演变模型主要是补缺的单业务初步的独特性局部流程有能力形成基础管理体系规模策略及相应的能力竞争能力形成核心能力并有相关多元化构建并掌握构建能力​能力演变模型主要是补缺初步的独局部流程形成基础管理规模策略85企业能力分析：问题与方法断面分析层面分析问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识，而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断与表达。主要的分析方法：层面分析认为企业组织的能力由三个层面递次构成：1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所提供2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜力所提供3。能力主要由企业的文化状况所提供​企业能力分析：问题与方法断面分析层面分析问题：企业组织对其能86核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与基本思路解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互主题甄别：归纳与剔除反复交互：访谈的问题与艺术咨询​核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与咨询​87方案文本核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议注意事项与方法：（1）报告的结构（2）报告的语气（3）相关的问题导入与修正核心问题：咨询方案的落实​方案核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议导入88二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法确认需求的两个维度效果瓶径效率瓶径1。经营战略变革2。ERP开发6。企业构建EE4。独特性定位与竞争战略5。市场界定与CRM7。成长管理3。SCM构建​二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法确认需求的89目标：调整业务结构现实中的问题形式：（2）咨询的框架：SWOT分析核心能力分析项目新业务评审组织设计(1)企业的问题与目标1。经营战略变革企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报​目标：调整业务结构（2）咨询的框架：SWOT核心能力项目组织902。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断（1）外部诱因基于机会的主动性扩张基于威胁的防御性扩张SWOT分析1。SWOT方法的涵义S---企业优势W---企业劣势O---企业的机会T---企业的威胁3。两类诱因：外部诱因与内部诱因​2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断（1）外部诱912。内部诱因企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因企业内部资源能力富余的类型判断：（1）边际损耗为负的内部资源的运用（2）资源增量的不连续性（3）附着性资源的形成品牌等无形资源的合理运用检测，存储，运输，分销渠道等伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力）安达信（Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统开发能力​2。内部诱因企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因企业内部92注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。核心能力分析问题与方法问题：基于能力的扩张走势方法：资源--产品模型（踏脚石模型）项目新业务评审​注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排核心能力问93普通电子消费品目标：计算机大规模组装CRM多层分销微电子技术半导体计算机产品资源产业​普通电子目标：计算机大规模CRM多层微电子半导体计算机资源产94BIC公司的多元化扩张路径市场资源塑料注射器成型专长普及性营销品牌管理信用管理一次性钢笔1958一次性打火机1973一次性剃须刀1974连裤袜1975​BIC公司的多元化扩张路径市场资源塑料注射普及性营品牌管理信95组织设计市场交易并购内部发展特许经营合资经营战略联盟（3）提交的成果与导入：报告与工作手册；导入：培训，最基本的文档资料，利益调整​组织市场并购内部特许经营合资经营战略联盟（3）提交的成果与导96（1）企业的问题与目标:整体的响应速度缓慢目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务处理的境界（2）咨询的框架：流程描述BPR价值瓶颈系统功能结构系统开发2。ERP开发​（1）企业的问题与目标:整体的响应速度缓慢（2）咨询的框97流程描述对企业现有的各主要流程的实证性评判1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别要点：2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节BPR企业流程再造要点：1。跨部门链接2。团队建设HAMMER等人对组织运行状况的批判分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业​流程对企业现有的各主要流程的实证性评判1。要注意作为目标的流98加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理物料管理的工作编制采购计划执行采购计划库存品管理需采购的品名规格，数量，到货期，价格等1选择供应商2交易谈判3发出订单4通知付款5督促发货等1入库检验2合理存放3库存品盘存4发货等价值瓶颈​加工组装型企业的一类主要效率瓶颈---物料管理物料管理的工作99物料管理的要求编制采购计划执行采购计划库存品管理加工，组装，调试保证基本运转降低成本要求：1。物料不断档2。物料的品质规格保证（供应商选择）3。按时供货（渠道与运输路径选择）

要求：1。合理的采购量2。合理的采购周期3。合理价格4。合理的运费与保管费物料管理的要求​加工，组装，调试保证基本运转降低成本要求：物料管理的要求​100传统的物料管理摸式的典型问题。。。1。不能支持均衡生产2。不能保证产成品质量3。不能支持本企业产品升级4。不能支持节约资金5。不能支持有效的成本管理与成本改进传统物料管理的一些典型问题​传统的物料管理摸1。不能支持均衡生产2。不能保证产成品质量3101A。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因传统的物料管理摸式的典型问题。。。1。脉冲式生产2。产成品质量异常波动3。采购体系制约新产品4。大量的资金沉淀5。成本改进与控制缺乏基础需求的不规则性；新的竞争规则在交货期，价格，质量以及款式，售后服务等方面的持续性劣势​A。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因传统的物料管理摸1。脉冲式102B。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因传统的物料管理摸式的典型问题。。。1。采购周期加长2。病态的物料损耗3。采购体系的运作成本大幅增加4。大量的资金沉淀5。成本改进与控制几乎不可能产品线加宽产品结构与工艺的复杂化​B。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因传统的物料管理摸1。采购周103MRP：核心功能与基本结构MRP的核心功能任何不规则，突发性的用户请求精确，全面的生产与采购计划目标：保证及时供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户及时交货保证最低水平的库存量，以便节约资金保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在时间，数量和空间上的精确衔接​MRP：核心功能与基本结构MRP的核心功能任何不规则，突精确104MRP工作逻辑生产计划大纲基于用户请求的供货信息主生产计划粗能力计划物料需求与能力需求清单是否可行采购计划及其执行生产活动控制工艺（质管）文件；派工；设备准备；场地；是否可行YY​MRP工作逻辑生产计划大纲主生产计划粗能力计划物料需求与能105销售部门计划部门物管部门制造部门MRP主功能：确认，记载处理和传递供货信息MRP主功能：支持主辅计划的快速编制与调整MRP主功能：支持生成详细的采购与生产任务清单MRP主功能：支持快速和全面的工艺及其它制造准备客户请求基于MRP的高效供给MRP的功能结构​销售计划物管制造MRP主功能：MRP主功能：MRP主功能：M106物料库存部门产品研发部门计划部门生产运作体系MRP核心系统时间参数；批量参数；安全库存量等主生产计划MPS库存量信息产品结构信息PDM采购与制造清单MRP的信息结构​物料库存产品研发计划部门生产运作体系主生产计划MPS库存量信107企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM产品信息制造信息物料信息销售部门制造装配部门物料管理部门​企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM产品制108JC-125。风驰发动机主梁制动总成前部照明箱体化油器箱盖喷嘴过滤网密封垫圈PDM中基本的产品数据信息1。名称2。所在级3。上级产品（部件）名称4。数量5。工艺（供应商）文件代码6。计量单位7。安全批量8。其它以上树型的产品（部件）信息在MRP中通过产品数据管理子系统予以管理由MRP到MRPII——​JC-125。风驰发动机主梁制动总成前部照明箱体化油器箱盖喷109销售部门计划部门物管部门制造部门MRP主功能：确认，记载处理和传递供货信息MRP主功能：支持主辅计划的快速编制与调整MRP主功能：支持生成详细的采购与生产任务清单MRP主功能：支持快速和全面的工艺及其它制造准备客户请求基于MRP的高效供给MRPII基于活动的（单位产品）成本核算1高效供给2单位产品效益3可赢利性评估​销售计划物管制造MRP主功能：MRP主功能：MRP主功能：M110（一）我国目前ERP的总体应用状况1。主要在制造业中运用国企的运用效果不如其它类型企业（民营，合资企业，外商独资企业）2。总的来讲，对MRP，ERP的投资回报率（ROI）不理想，有的企业甚至由此背上了沉重负担3。ERP产品仍以国外原形为依据，功能组合简单，与企业的具体情况以及发展思路，结构特征，关键绩效因素等关联性小（二）ERP的功能定位问题ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能系统功能结构​（一）我国目前ERP的总体应用状况1。主要在制造业中运用国企111物料管理产品（服务）制作产品分销宣传企划售后服务采购技术开发人力资源管理基础管理基础活动支持活动MRP支持的活动ERP支持的活动ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同MRP,ERP对企业相关活动的支持体现在它们快速，精确地提供两类信息：（1）该项活动的计划编制2执行计划的反馈信息​物料管理产品（服务）产品分销宣传企划售后服务采1121。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景--（部门）个人行动--绩效管理的组织链接迄今为止，ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发，运用实践和改进等产生具体影响，因为源于技术ERP的定义并未指出它究竟应支持企业的哪些活动（工作）以及怎样支持这些活动！ERP支持什么，怎样支持企业活动应该而且必须建立在企业的管理思想和相应的策略中从世界范围（主要是美国）看，在企业内ERP的功能与结构定位应体现以下管理思想：企业中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决，信息（高层决策或其它的工作请求）被淹没或扭曲记载，结构化，存储和共享问题原因：解决机制：​1。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景--迄今为止，ER1132。构建一个“无界限”企业3。支持战略聚焦4。导入新型的人--技关系（最具竞争力的措施但也是最具挑战性的一个方面）“无界限企业”是通用前CEOJ。韦尔奇提出的，代表了欧美实业界对21世纪企业模式的最高境界构建问题：1传统的信息处理手段造成的“物理屏蔽”效应2基于分工，规模经营等的组织理念3命令链（权力分布）特征解决机制：1企业中心信息库的设计开发2正确的BPR在1的基础上增加相应的反馈机制从使用者角度看，ERP意味着在企业的工作链上选择特定的环节，替代或支持特定人员的特定工作，这意味着：1相关人员工作方式的改进（这将导致一系列绩效突进）2企业中新型人际关系的建立​2。构建一个“无界限”企业3。支持战略聚焦4。导入新型的人-114ERP开发与实施的主要风险及其防范问题归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：1。缺乏规划或规划不合理

4。企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革2。设计流程缺乏有效的交流，沟通与控制环节；3。项目未得到使用者的理解，认同和支持；5。系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵或其它重大隐患系统开发​ERP开发与实施的主要风险及其防范问题1。缺乏规划或规划不115目前ERP开发建设中的几个焦点问题（1）未实现两类整体性链接A。未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持A1：不知道企业中有关业务的关键价值活动是什么，以及对已明确的关键价值活动不知道该怎样支持。（见“自动化误用”问题）A2：不知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质，内容与形式B。未实现对CRM，绩效考评等管理行为的支持​目前ERP开发建设中的几个焦点问题（1）未实现两类整体性链接116（2）“自动化”误区《IMVP世界组装厂调查》1989自动化程度（自动化组装环节的百分比）生产率​（2）“自动化”误区《IMVP世界组装厂调查》1117自动化程度（自动化组装环节的百分比）生产率欧洲企业美国企业最重要的教训是：在没有对从开始到结束的全过程进行完全的再设计时不要运用自动化​自动化程度（自动化组装环节的百分比）生产率欧洲企业美国企业最118（3）提交的成果与导入：系统BRP文档资料关联制度​（3）提交的成果与导入：系统BRP文档资料关联制度​119合作联盟的整体效率不具备竞争力目标：谋求价值链优化，通常作为赢得行业领先者身份的战略性行动（2）咨询的框架：(1)企业的问题与目标原始框架分析职能集成内部供应链外部供应链部署（3）提交的成果与导入DFD，IDEF0文档资料系统分析文档系统集成方案B/S模式的系统3。SCM构建​合作联盟的整体效率不具备竞争力（2）咨询的框架：(1)企业的120(1)企业的问题与目标

价值流再建连续类型的改进企业再设计过程再设计前景规划效率与效果双重低下目标：在运行条件下改造企业，使之不仅具备新的能力而且具有合理的业务组合（3）提交的成果与导入文档资料（2）咨询的框架4。企业构建EE​(1)企业的问题与目标价值流再建连续类型的企业再设计过程再121(1)企业的问题与目标进入市场扩张期以后的无差异竞争与“个性淹没”，ROI急剧下降目标：完成有价值且可持续的独特性定位及实现（2）咨询的框架5。独特性定位与竞争战略​(1)企业的问题与目标进入市场扩张期以后的无差异竞争与“个性122顾客界定顾客的消费行为与价值构成顾客的价值标准判断企业的独特性驱动因素独特性驱动因素成本企业内价值活动与关联性安排有效的独特性持续性高绩效​顾客界定顾客的消费顾客的价值标企业的独特性独特性驱动企业内价123顾客界定1。宜家的例子2。金宝利斯的例子3。电冰箱的例子正确的逻辑：定价准则实践中的意义：业务边界（SBU）划分实践中的问题：基于技术（工艺）的业务划分后果：模糊或扭曲了真实的绩效因素咨询工作的问题解决方案：重要文案：基于消费行为的市场重分---超市问题​顾客界定1。宜家的例子2。金宝利斯的例子3。电冰箱的例子正确124顾客的消费行为与价值构成顾客获得的价值只有在其消费模式的框架下才能识别出来1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，顾客使用该卡车的目的与方式2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成3。ACCOR公司的例子​顾客的消费顾客获得的价值只有在其消费模式1。作为资本品的运输125ACOR.INC的价值创新饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格普通低星级饭店的价值曲线ACOR的价值曲线体现使命的个性培育--ACOR的例子相对水平高低​ACOR.INC的价值创新饮食普通低ACOR的价值曲线体现使126正确的逻辑：以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础实践中的问题：模糊，笼统或错误旅游业的例子后果：不可能形成竞争优势，经营恶化中国企业的战略贫困循环普通灯泡（电光源）的例子不可能形成正确的工作重点，也就不可能有正确的组织结构​正确的逻辑：以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基127企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失​企业局面​128企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了129企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了130企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了131企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了132企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上​企业局面全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了133企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上贫困的循环。。。​企业局面全力关注