2021年度专升本管理学串讲

管理学原理串讲资料

第一章管理与管理学

ー、慨念.管理是指组织中管理者通过实行筹划、组织、人员配备、领导控制等职能来协调她人活动使她人同自己一起实现既定目的活动过程。.管理学是ー门系统地研究管理过程普遍规律、基本原理、普通办法科学。.系统是指由互相作用和互相依赖若干构成某些结合而成具备特定功能有机整体系统自身又从属于ー种更大系统构成某些。二、管理基本特性:1.管理是ー种文化现象和社会现象。2.管理主体是管理者。3.管理任务职能层次。4.管理核心是解决好人际关系。三、管理既是ー门科学、又是ー种艺术。管理科学性是指自20世纪以来管理知识逐渐系统化并形成了一套行之有效管理办法。管理艺术性是指强调管理实践性。四、掌握管理二重性意义管理两重性是马克思主义关于管理问题基本观点管理是由许多人协作劳动而产生它是有效组织共同劳动所必须具备同生产力社会化大生产相联系自然属性。另一方面管理又体现着生产资料所有者指挥劳动监督劳动意志因而它又有同生产关系社会制度相联系社会属性这就是管理两重性。 意义:.认真总结国内在管理理论与实践上正反两方面经验教训更好地发挥社会主义制度优越性。.注意学习引进国外先进管理理论技术和办法。.要结合实际随机制宜地学习与运用。五、管理学特点 1.普通性 2.多科性3历史性4实践性六、为什么要学习研究管理学.管理重要性决定了学习研究管理学必要性。.学习研究管理学是培养管理人员重要手段之.学习研究管理学是将来需要。七、学习研究管理学办法:1.马克思主义唯物辩证法,2.系统办法3.理论联系实际办法.ハ。系统特性 整体性目性开放性互换性互相依存性控制性九.系统观点涉及:整体观点,开放性与封闭性观点,封闭则消灭观点,模糊分界观点,保持体内动态平衡观点,信息反馈观点,分级观点,不断分化和完善观点,等效观点。第二章管理学形成与发展一概念1.霍桑实验:1924-1932年间美国国家研究委员会和西方电气公司合伙进行了一项研究由于研究是在西方电气公司霍桑工厂进行后人称之为霍桑实验。.战略管理是组织制定和实行战略活动过程其核心问题是保证组织自身条件与外部环境相适应,求得组织长期稳定发展。.全面质量管理是指ー种组织以质量为中心以全员参加为基本,目在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功管理途径。二、管理学形成与发展过程总结1.19世纪末此前理论:各种管理思想特点:20世纪初一1930年理论:古典管理理论特点:原则化,制度化1930-1950年 理论:人际关系学说与行为科学理论特点:注重人因素1950年一1960年理论:管理理论丛林特点:全面系统精准1960后来 理论:战略管理特点:长远1970年末后来 理论:全面质量管理特点:持续改进参加1990年后来 理论:学习型组织卓越绩效模式特点:突破式改进创新三.泰罗科学管理理论要点 1,科学管理中心问题是提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率必要为工作配备第一流工人。.要使工人掌握原则化操作办法.实行有差别计件工资制.工人和雇主双方都必要来一次心理革命.把筹划职能同执行职能分开,本来经验エ作办法为科学工作办法。.实行职能工长制.在管理控制上实行例外原则四.法约尔管理过程理论要点.公司职能不同于管理职能。公司职能涉及:商业,技术,财务,核算,安全,管理。管理职能涉及:筹划,组织,指挥,协调,控制.管理教诲必要性和也许性。.管理十四原则：分エ,职权与职责,纪律,统一指挥,统ー领导,个人利益服从于集体利益,个人报酬,集中化,级别链,秩序,公正,任用期稳定,首创精神,集体精神五.韦伯抱负行政组织体系特点1.明确分エ2.自上而下级别系统3.人员考核与教诲4.职业管理人员5.遵守规则和纪律6.组织中人员之间关系六,霍桑实验结论1.职エ是社会人。2.公司中存在非正式组织。3.新型领导在于提高职エ满意度。4.存在霍桑实验七.管理丛林理论管理丛林理论重要学派有:管理过程学派,社会合伙学派,经验或案例学派,人际关系行为学派,群体行为学派,社会技术系统学派,决策理论学派,沟通中心学派,数学（管理科学）学派,权变理论学派八战略管理提出背景及特点20世纪50年代先后公司外部环境变化是战略管理受到公司注重主线因素。战略管理特点涉及;系统性,长远预见性,对外抗争性,灵活应变性关注:哈默、钱皮《再造公司》业务流程再造,再造中最核心某些是在公司核心竞争力和经验基本上拟定她应当做什么。★再造中最核心某些是在公司核心竞争力和经验基本上拟定应当做什么。★采用再造办法成果是公司规模缩小和外包业务增多。九.大质量与小质量比较（见书P34图）十,全面质量管理特点（也叫质量管理八大原则）P351.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参加4.过程办法5.管理系统办法6.持续改进7.基于事实决策8.与供方互利关系十ー.老式管理模式与学习型组织模式比较（见书P37图）十二.学习型组织特点P381.要有领导远见2.要讲求战略3.组织构造扁平化或水平化4.信息在组织内分享5.活性化6.要有强组织文化（公司文化）十三.卓越绩效原则构造与核心价值观P391.7个类目:领导,战略,以顾客和市场为中心,测量,分析与知识管理,对人员配备注重,过程管理以及经营成果。

2.11个核心价值观:领导作用,以顾客为导向,有组织和个人学习,尊重员エ和合伙伙伴,敏捷性,关注将来,管理创新,基于事实管理,公共责任与公民义务,重在成果和创造价值,系统观点等第三章管理环境、社会责任与管理道德

一.概念!.社会责任是指组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增长社会福利方面所承担职责和义务。.管理道德是促使人们关注组织管理者如何作出决策或采用行动以及其背后所根据准则。二.普通环境:普通环境也称为宏观环境或社会大环境,重要指也许影响组织广泛经济环境,政治和法律环境,社会文化环境,科技环境,为产业环境或者行业环境,是指那些对管理者决策或行动产生影响并与实现组织目的直接有关要素重要涉及:顾客,供应商,竞争者以及其她某些详细环境因素。全球化环境等。三.详细环境:详细环境也称全球化环境等。三.详细环境:详细环境也称四。组织与环境关系 可以从两个方面分析外部环境:L环境不拟定性 2.负责性组织环境分为四种状况:P53(实例)L简朴和稳定环境2.复杂和稳定环境 3.简朴和动态环境4.复杂和动态环境第四章筹划工作概述一.概念:筹划工作是指制定筹划,就是依照组织内外部实际状况,权衡客观需要主观也许,通过科学地预测,提出在将来一段时期内组织所要达到目的以及实现目的办法。 二.5W1H筹划工作就是预先决定做什么(what),讨论为什么做(why),拟定何时做(when),何地做(where),何人做(who),以及如何做how三,筹划工作基本特性 1.目性2.主导性3.普遍性4.经济性四.筹划工作意义:L弥补不必定性和变化带来问题2.有助于管理人员把注意力集中于目的.有助于更经济地进行管理 4.有助于控制五.筹划种类 1.按公司职能分类:生产筹划,财务筹划,供应筹划,劳资筹划,安全筹划,人员培训筹划.按筹划涉及范畴分类:上层管理筹划,中层管理筹划,基层管理筹划 3.按筹划内容分类:专项筹划和综共筹划.按筹划涉及时间分类:长期筹划,中期筹划,短期筹划.按筹划体现形式分类:目或使命,目的,战略,政策,程序,规则,规划,预算六.筹划工作程序1.预计机会2.制定目的3.考虑筹划工作前提4.拟定可供选取方案5.比较各种方案6.选取方案?.制定辅助筹划8.通过预算使筹划数字化七.筹划工作原理.限定因素原理:是指在筹划工作中越是可以理解和找到对达到所规定目的起限制性和决定性作用因素,就越是可以精确性客观地选取可行性方案。.灵活性原理:是指筹划工作中体现灵活性越大则由于将来意外事件引起损失危险性就越小。.许诺原理:是指任何ー项筹划都是对完毕某项工作所作出许诺,许诺越大,所需要时间越长,那么实现目的也许性就越小。.变化航道原理:是指筹划工作为将来承诺得越多,管理这定期检查现状和预期前景以及为保证所要达到目的而重新制定筹划就越重要。第五章目的与战略（见自考书P100）一概念:P1161.目的是依照组织使命而提出组织在一定期期所要达到预期成果。2.目的管理是指组织最高管理层依照组织面临形势和社会需要,制定出一定期期内组织经营活动所要达到总目的然后层层贯彻下去规定下属各部门管理人员以至每个员エ依照上级制定目的和保证办法形成一种目的体系并把目的体系完毕状况作为各部门或者个人考核根据。.使命是要回答公司是干什么和应当干什么问题!.战略是为了回答使命和目的而对发展方向、行动方针、以及资源配备等提出总体规划。.政策是组织在决策或者解决问题时用来指引和沟通思想与行动方针和明文规定。.项目是战略目的详细展开当战略目的拟定后核心是项目选取和有效实行。7.程序规定了如何解决那些重复发生例行问题原则办法。8.规则是针对详细场合和详细状况容许或不容许采用某种特定行动规定。二.目的具备SMART特性和作用:P1001.目的一定要详细明确。2.可以度量和测量3.可以实现4.目的之间互有关联5.时间限定目的作用:1.为管理者指明了方向2.勉励作用3.凝聚作用4.是考核管理人员和员工绩效客观原则。三.目的管理特点与环节:1954年、德鲁克《管理实践》目的管理特点涉及:L目的管理是参加管理一种形式。2.强调自我控制3.促使下放权利 4,注重成果第一方针目的管理环节:1.建立一套完整目的体系.组织实行3.检查和评价 4.进入下ー轮循环过程四,目的管理局限性 1.对目的管理原理和办法宣传得不够2.没有把指引方针向拟定目的各级管理人员讲清晰.目的难以拟定目的普通是短期 4.不灵活危险.外部环境分析1.普通环境分析（又称为PEST分析）：P113政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、以及技术因素2.产业环境:产业组织分析、市场细分和竞争对手分析.公司竞争核心能力体现和条件在:P115（1）体现1.具备建立电子商务网络和系统技能2.迅速把新产品投入市场能力3.更好售后服务能力4.生产制造高质量产品技能5.开发产品特性方面创新能力6.对市场变化作出迅速反映7.精确迅速满足顾客定单系统 8.整合各种技术创造新产品技能（2）条件:P89耶鲁七.战略选取P120 1.战略类型:一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等2.波特三个战略:总成本领先、差别化和集中化战略.第六章预测与决策ー概念 !.筹划工作前提条件:是指筹划在实行过程中预期内外部环境。2.预测是指对将来环境所作出预计。3.决策是为了达到ー定目的从两个以上可行方案中选取ー种合理方案分析判断过程。4.主观决策法是指专心理学、社会心理学成就采用有效组织形式在决策过程中直接运用专家经验或能力依照已掌握状况和资料,提出决策目的及实现目的办法并作出评价和选取。5.计量决策办法是指决策硬技术是建立在数据エ具基本上决策办法。二预测作用及环节:P126.作用:协助咱们结识和控制将来不必定性使对将来无知减少限定;使筹划预期目的同也许变化周边环境与经济条件保持一致;解筹划实行后也许产生成果。.预测环节:提出课题和任务;调查收集和整顿资料;建立预测模型;拟定预测办法;进行数学运算；评估预测成果；将预测成果交付决策。三.决策作用和规定:1.决策作用:决策是管理基本；决策是各级各类管理这首要工作。.对的决策特性:有明确详细决策目的;以理解和掌握信息为基本；有两个以上备选方案；对控制方案进行综合分析和评估;追求是最也许优化效应。四.例行问题和例外问题:P1301.例行问题:是指那些重复浮现寻常管理问题。.例外问题；是指那些偶尔发生新颖性质完全清晰,构造上不甚分明,具备重大影响问题才属于例外问题.

五.决策类型:1.按决策对象内容分程序化决策和非程序化决策。2.按对决策评价准则分最优决策、满意决策、合理原则.按决策范畴分战略决策和战术决策。4.按决策中变量之间关系分类有必定型决策、非必定型决策风险型决策5.按决策根据分有经验决策、科学决策六,预测办法1.外推法2.因果分析法 3.直观法第七章组织工作概述一概念1一概念1.组织构造是组织中划分、组合和协调人们活动和任务ー种正式框架体现为组织个某些排列顺序、空间位置、汇集状态、联系方式和互有关系.2.组织工作是设计与维持ー种有助于有效集体活动组织构造活动过程。二.组织工作内容组织工作内容涉及:职位与岗位设计;组织构造纵向划分;组织构造横向划分;职权配备;纵横两个方面对组织构造进行协调;组织变革。三,组织工作特点:1.组织工作是ー种过程2.组织工作是动态.3.组织工作是要充分考虑非正式组织影响.四.影响组织构造选取因素:涉及技术、环境、规模、组织生命周期以及战略。五.组织工作原理:L目的一致原理是指组织中每个部门或个人贡献越是有助于实现组织目的组织构造就越是合理有效。.分エ协作原理是指组织构造越能反映为实现组织目的所必要各项任务和工作分工以及互相间协调组织构造就是精干、高效。.管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属人数越是恰当就越是可以保证组织有效运营。.责权一致原理是指在组织构造设计中职位职权和职责越是对等一致组织构造就是越有效。.集权和分权原理是指对组织构造中职权集权和分权关系越是解决得适中就越是有助于组织有效运营。.稳定性与适应性相结合原理是指组织构造稳定性与适应性之间获得平衡就越能保证组织正常运营。第八章组织构造设计与类型一,概念 !.职位设计是指将若干任务组合起来构成一项完整职位.2.管理宽度又称管理幅度,是指管理者有效地监督,管理其直接下属人数.3.部门是指组织中管理为完毕规定任务有权管辖一种特殊领域.二.职位设计 1.专业化分工优缺陷:长处:有助于提高人员纯熟限度,有助于减少因工作变换而损失时间,有助于专用设备和减少人员培训规定,以及扩大劳动者来源和减少劳动成本等.缺陷:如工作枯燥,单调,乏味导致了人们在心理上,生理上伤害,导致了员エ厌烦和不满情绪,工作之间协调成本上升,从而影响了总体工作效率和工作质量..为了克服过度专业化分工弊端,职位设计做法涉及职位扩大化,职位轮换,职位丰富化和エ作团队等.衡量一种职位自身对人勉励限度用如下公式表达,MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]*自主性・反馈三,纵向划分 1.管理层次与管理宽度关系当组织规模一定状况下,较大宽度意味着较少层次,较小宽度意味着较多层次,管理宽度与管理层次成反比. 2.扁平构造优缺陷:有助于缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流通快,管理费用低,并且管理宽度大,被管理者有较大自由性和创造性,因而有满足感,并且有助于培训和选取下属人员,但由于不能严密监督下级,上下级协调较差,管理宽度加大,也增长了同级间沟通困难..高耸构造优缺陷:高耸构造具备管理严密,分工细致明确,上下级易于协调特点,但层次多,带来问题也越多..影响管理宽度因素:A.管理者和下属能力B.面对问题种类C.组织沟通类型及办法D.授权E.筹划F.组织稳定性.管理宽度以算数组数增长时,管理者及下属间也许存在互有关系将以几何数增长.四,横向设计.种类;部门划分按人数,准时间,按职能,按产品,按地区,按服务对象,按设备,划分等来划分..部门划分原则有:カ求至少,组织构造应具备弹性,保证目的实现,各职能部门与业务部门分设考核,检查业务部门人员不从属于受其检查评价部门,这样就避免检查人员偏心,真正发挥检查部门作用.五.组织构造类型:（区别她们长处及缺陷,合用范畴）1.直线型组织构造2.职能型3.直线参谋型4.直线参谋职能型5.事业部制6.矩阵型7.多维立体构造第九章组织中职权配备.职权:是经由一定正式限度赋予某ー职位ー种权カ..直线职权:是某项职位或某部门所拥有涉及作出决策,发布命令等权カ,也就是普通说指挥权..参谋职权:是某项职位或部门所拥有辅助性职权,涉及提供征询,建议等.职能职权:是某职位或某部门所拥有原属于直线管理者那部门权カ,大某些是有业务或参谋某些负责人来行使..授权:是指上级委授给下属一定权カ,使下级在一定监督之下,有相称自主权行动权..集权:意味着权カ集中到较高管理层次,分权则表达职权分散到整个组织中..活性化:是员エ参加一种形式,它意味着这样ー种状态,在这种状态下员エ在规定期间内拥有做出决定和采用行动知识,技能,职权以及意愿,同步,她们对自己行动后果以及对公司成功又有高度责任感..委员会管理:如果组织中最高决策权交给两位以上管理者,也就是把权カ分散到ー种集体中去,即为委员会管理.二.直线,参谋,职能三种职权关系 1.注意发挥参谋职权作用 2.恰当限制职能职权.三.授权L环节:将任务委派给接受授权下属,并明确应当获得成果:将完毕任务所必要职权授予下属;使下属承担起对所接受任务,成果规定和职权义务. 2.有效授权规定:A,要有善于接受不批准见态度 B.要有放手态度C,要容许别人出错误 D,要善于信任下级E,要善于适度控制四,集权和分权1.衡量集权和分权标志:决策数目:基层决策数目越多,其分权限度越高.反之,上层决策数目越多,其集权限度就越高.决策重要性及其影响面. 2.集权制组织特点:经营决策权大多集中在高层领导,中下层只有寻常决策权限,对下级控制较多.3.分权制组织特点:中下层有较多决策权限;上级控制较少,往往以完毕规定目的为限:在统ー规划下可独立经营;实行独立核算,有一定财务支配权.4.影响集权与分权因素有:决策重要

性,高层主管对一致性方针政策偏好;组织规模;组织历史;最高主管人生观,获取管理人オ难易限度;手段;营运分散化;组织变动限度;外界环境影响.五.实现活性化路过: 1.营造增进活性化组织文化 2.组织职位成功设计也是实现活性化重要途径3.选拔适合活性化文化员エ4,对员エ进行不懈培训和教诲5.行不懈培训和教诲5.建立增进活性化考核评价制度.六,委员会lo委员会管理长处:集思广益;协调,委员会可协调各部门活动;防止职权过于集中;下级参加管理;加强沟通;代表集团利益;有助于管理者成长。2〇缺陷:耗费时间和成本高；妥协与踌躇不决；职责分离；一种人或少数人占支配地位3.董事会职能: 受托管理;决策公司公司目的;挑选总经理;核算筹划与检查成果;批准预算;维持公司长期稳定;决定利润分派;通过有看法征询来检查筹划与经营状况。第十章组织变革一.概念1.六西格码管理:实质是对过程持续改进。它是ー种持续改进办法论。.过程:过程是ー组将输入转化为输出互有关联和互相作用活动。.业务流程再造（BPR）:为了诸如在成本,质量,服务和速度这些核心当今绩效指标方面实现激烈改进,而对业务过程进行主线再思考和激进再设计。二。组织变革类型,动因,结识和领域 1.类型:P181G 2.组织外部环境和内部环境条件变化构成了促使组织变革两大因素。2〇对组织变革两大结识:ー种结识是将变革视为偶尔发生例外,这称为变革“风平浪静观”；

另ー种结识则是将变革视为ー种自然状态,称为变革〃激流险滩观〃. 3〇管理者所能变革领域与对象不外乎三种选取:构造,技术,人员三.应对变革中抵制和阻カ及办法lo组织变革不可避免地会受到人们抵制获和反对,因素普通来自三个方面:Ao对于不拟定性恐惊 B,对于也许失去个人利益恐惊佳利益人利益恐惊佳利益Co不以为变革给组织带来最.カ场分析:有助于人们辨认哪里力量是可以变化,那些力量是不能变化,从事促使人们集中精力去对付那些可以消除阻カ,或是保证朝抱负方向移动力量得到延续和支持。四.纵向职能碉堡局限:老式上,绝大多数组织或公司都市按照职能分工原则来组织活动,这种方式是呀种专业化,纵向分割方式。大弱点:在于其横向协调性差;五.面向过程变革:过程观点焦点是阐明组织为顾客创造价值时是如何工作,而不是如何构成。六.六西格码管理六步法:lo拟定你所提供产品或服务是什么? 2.明确你顾客是谁?.为了向顾客提供使她们满意产品或服务,你需要什么?4.明确你过程;5.纠正过程中错误,杜绝无用功;.对过程进行测量,分析,改进和控制,保证改进持续进行.七.业务流程再造特点:1.思维模式彻底变化2.以过程为中心进行系统改造3.创造性地应用信息技术第十一章人员配备工作概述ー。概念1.人员配备工作:是指对管理者进行恰当而有效选拔,培训和考核,其目是为了配备适当人员去充实组织机构中所规定各项职务,以保证组织活动正常进行,进而实现组织既定目的。二.人员配备重要性及系统办法1.配备重要性:是组织有效活动保证;是组织发展准备;2.人员配备系统办法:是把人员配备与管理其她职能有机地联系成一体。三.人员配备原理:1.用人之长原理:是指管理者越是处在最能发挥其オ干职位上,就越是能使组织得到最大收益。2.职务规定明确原理:是指对主管职务机器相应人员规定越是明确,培训和评价管理者办法越是完善,管理者工作质量也就越有保证。3.不断培养原理:是指任何ー种组织,越是要使其管理者能胜任其所承担职务,就越是能需要她们去不断地接受培训和进行自我体现培养。4.公开竞争原理:是指组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务接班人上之间勉励公开竞争。5.责权利一致原理:是指组织越是想要尽快地保证目的实现,就越是要使管理责权利相一致.四,明确职务办法lo比较法2o职务系数法3〇时距鉴定法第十二章管理人员选聘,考核及培训一.概念 1.人才生命周期:ー种人在组织内生命周期,分为引入阶段,成长阶段,成熟阶段,衰落阶段。2.彼得原理：是指ー种管理者在其职位上有成就,那么正是这种成就导致她提高到更高职位,直到这人终于”被提高过头〃.二.选聘 1.总说来,管理者应当德オ兼并,符合革命化,知识化,专业化,年轻化“四化”规定。.内部提高优缺陷:可理解候选人优缺陷,以判断与否适合新工作;组织内成员对组织历史和现状比较理解,能较快胜任工作;可勉励组织成员兴趣和士气,使其有一种良好工作情绪;可使过去对组织成员培训获得回收,并可判断其效益如何?所能提供人员有限,特别是核心管理者,当组织有大量空缺职位时,往往发生清黄不接状况;会导致“近亲繁殖”。.外部招聘优缺陷:有较广泛来源满足组织需求,并有也许招聘到第一流人才;可避免近亲繁殖;给组织带来新办法;可避免组织内没有提拔到人积极性受挫;由于大多数应聘者有一定经验,可节约在培训上耗费大量时间和费用缺陷:（1）由于不理解应聘者实际状况,不容易相应聘者作出客观评价,有时会导致很大失望。（2）应聘者对组织历史和现状不理解,需要有一种熟悉过程（3）如果组织中有胜任人未被选用,会使她们感到不公平,对自己前程失去信心。3.选聘中注意事:A.选聘条件要恰当B主持选聘人员应具备较高素质,并具备伯乐式慧眼C注意候选人潜在能力D对的对待学历与能力水平关系E敢于启用年轻人三,考核:1.考核必要性A通过考核理解管理者工作质量B考核是选拔和培训管理者需要C考核是完善组织工作和调节管理者职位需要D考核是奖励合理根据.考核规定:A考核指标要客观B考核办法要可行C考核时间要恰当D考核成果要反馈.考核办法演变:A老式个人品质考核B对管理者绩效考核C按管理者原则进行考核.考核方式A自我体现考核 B上级考核 C群众考核5考核办法 A考试法B成绩记录法C对比法D自我体现考核E模糊数学法三培训 1.管理者培训内容 A政治思想教诲B业务知识C管理能力哺育2培训重要办法A理论培训B职务轮换C晋升D在副职上培训3.做好管理者培训工作应注意问题 A,培训工作必要与组织目的相结合B,上级管理者必要支持并参加培训工作C.教员问题,任何有助于组织成员培训人都可作为哺育工作教员学习是自愿 D培训内容必要满足受训者需求E.培训办法必要有效 F,理论与实践必要相结合第十三章领导工作概述一概念1.领导工作:是指组织内每个成员和全体成员行为进行引导和施加影响活动过程,其目在于使个体和群体可以自觉而有信心地为实现组织既定目的而努力。2.移情作用:是美学和心理学概念,ー种人将自己意识以想象力投射在她人身上能力。就是将自己置于别人地位,模仿她人感情,意见与价值观念能力。二.领导工作含义 1.领导工作实质是对她人施加影响カ。.影响カ来源可以分为两类: A正式权カ和职位权カ B个人权カ和非职位权カ.领导者与管理者区别（见书P284）.领导工作作用体当前：A.有效,协调地实现组织目的B,有助于调动人积极性C.有助于个人目的与组织目的结合。三.领导工作原理1.勉励原理:是指管理者越是可以理解下属需求和愿望,并予以满足,就越是可以调动下属积极性,使之成为实现组织目的做出更大贡献。2.目的协调原理:是指个人目的与组织目的能获得协调一致,人们行为就会倾向统ー,从而为实现组织目的所获得效率就越高,效果就会越好。3.直接管理原理:是指管理者同下级直接接触机会越多,所掌握各种状况就会越精确,从而领导工作就会更加有效。4.指明目的原理:是指领导工作越是可以使全体人员明确理解组织目的,则人们为实现组织目的所做贡献就会越大。5.沟通原理:是指管理者与下属之间越是有效地,难解,及时地沟通,整个组织就会越会成为ー种真正整体。6.命令一致原理：是指管理者在实现目的过程中下达各种命令越是一致,个人在执行命令中

发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最后成发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最后成果责任感就越大。四.关于领导理论1.领导性格理论 2.领导行为理论3.领导权变理论五,领导者修养与艺术.领导者修养:懂得领导者知识;移情作用;客观性,管理者应カ求不带感情去观测与寻查事物起因;自知之明;.领导艺术内涵:A,履行职能艺术B,决策艺术,授权艺术,用人艺术等C,提高领导エ作有效性艺术第十四章团队（自考书P305）1.团队:是指完毕互相依存任务,实1.团队:是指完毕互相依存任务,实现共同使命一群人。2.工作团队:是指对某ー特殊过程负责,成员在ー种共同环境里协同工作团队。3.过程团队:是指改进或者开发某个详细业务过程项目团对。

4.自我管理团队:是指直接管理所在过程或部门寻常运营员エ群体。二,团队活动好处: 1.给组织好处: a.协同过程设计或问题解决 b,客观分析困难c.增进跨职能沟通理解c.增进跨职能沟通理解d.质量和劳动生产率提高 e,更大创新 f.运营成本减少g.增长对组织使命承诺h.对变化更灵活反映.人员离职流动率和缺勤率减少.对个人好处:a.问题解决技能提高 b.个人交往能力提高 c.对业务过程加深理解d,培养将来领导角色新技能e.工作生活质量提高f.满足感与认同感g.感觉自己参加团队完毕事情远远不不大于个人能力等三.团队形成条件及发展阶段:L团队形成和发展需要一定内外部支持条件2.团队发展普

通通过四个阶段:形成,震荡,规范,执行 3理解各个阶段特点（见P313书）四团队发展技巧L团队建设技巧:在团队形成和发展过程中涉及两个重要工作:任务型工作和维护型工作.团队推动技巧 3团队领导技巧第十五章沟通.概念L.概念L沟通:是指将某一信息传递给客体或对象,以期获得客体做出相应反映效果过程。.正式沟通：是指组织系统内,根据组织明文规定原则进行信息传递与交流。二.沟通含义 1.沟通体现形式:人一人之间沟通;人ー机之间沟通;机ー机之间沟通媒体;沟通客体;译码;作出反映；反馈。2.完整沟通过程七个环节:沟通主体;2.完整沟通过程七个环节:沟通主体;编码;.人与人之间沟通不同于其她沟通过程特殊

性,重要体当前:a,人与人之间沟通既涉及语言文字沟通,还涉及非语言文字沟通;b.人与人之间沟通过程中,不但是消息交流,并且涉及情感,思想态度,观点交流;C.人与人之间沟通过程中,会浮现特殊沟通障碍。4.碍。4.组织中沟通目是信息分享5.沟通作用:a.使组织中人们认清形式b.使决策更加合理和有效c,稳定员エ情绪,统ー组织行动向,外向等沟通方式三.正式沟通1三.正式沟通1.正式沟通有下向,上向,横.正式沟通长处是：沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性。.正式沟通缺陷：由于依托组织系统层层传递,因此很刻板,沟通速度很慢,此外也存在信息失真或扭曲也许。.正式沟通有几种详细形态:链式,环式,Y式,轮式,全通道式四,非正式沟通 1.非正式沟通是指通过正式沟通组织路过以外信息流通方式。.非正式沟通长处:沟通形式不拘,直接明了,速度不久,容易及时理解到正式沟通难以提供内幕新闻。.非正式沟通缺陷:非正式沟通难于控制,传递信息不确切,容易失真,并且,它也许导致小集团,小圈子,影响组织人心稳定。五.沟通办法,沟通选取,原则和规定 1.沟通详细办法:发布命令,会议制度,个别交谈2.选取如何沟通普通根据四个方面:沟通性质,沟通人员特点,人际关系协调限度,沟通渠道性质。

.沟通渠道性质体当前:速度,反馈,选取性;接受性;成本;责任建立.沟通原则:明确性,完整性和战略上使用非正式组织原则.有效沟通要做到:表达清晰;传递精确;避免过早评价;消除下级人员顾虑;管理者积极进行沟通;对情报沟通过程加以控制。六,沟通障碍与控制 1.主观障碍大体涉及:个人性格,气质,态度,情绪,看法等.客观障碍:发送者与接受者距离太远。.沟通联系方式障碍:语言系统;沟通方式选取不当;办法使用不活.对沟通控制应从收集工作,加工解决信息,传递控制等方面入手第十六章勉励.概念1.概念1.勉励:是指管理者通过设立需要,增进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目的活动过程。.强化:是指通过不断变化环境刺激因素来到达增强,.积极/r/