从项目法施工的层面探讨项目管理

从项目法施工的层面探讨项目管理项目法施工是企业以项目管理为对象，以体制与生产关系全面改革为条件，实现项目最佳效益和企业总体目标的一种管理方式。而项目管理是实行对具体项目的直接管理， 实现合同目标的行为。通过推行项目法施工，强化项目经济承包责任制，从而把市场机制引入企业内部管理，由项目部直接管理成本，把项目部作为真正的责任主体，以解决项目管理中职责不清、人力资源浪费、成本失控等I可题.这种模式对于施工企业管理方式走向市场化是合适的， 实践尝试已经多年，取得了一些好的效果，但由于建筑市场不够规范，项目管理也遇到了许多挑战，现就项目管理中的一些问题谈几点看法。一，项目法施工作为项目管理的基础，在机制上能够给项目管理提供什么程度的环境和支持？A关于项目经理“权”的问题。现在对项目经理岗位职责的界定是明确的，但对于项目经理的权力如何确定， 尚处于摸索或徘徊状态。有的放权过度，加上公司监控措施不力，使一些素质不同的项目经理为所欲为，出现了不该发生的问题。有的对项目经理应有的权力却不到位，企业统的过死、干预过多，使项目经理无所适从。那么授权到什么程度，一方面看企业监督机制是否健康运行，另一方面看项目经理的素质。在此前提下，项目经理应该有必需的权力。具体体现在：对经理部编制及其他人员的聘用权，对项目生产要素的计划、使用、管理权；对分包乙方的选择，奖罚和支付权；对项目生产过程中属责任制范围内的决策权；对内部市场或机关违规行为的申诉和索赔权； 法人代表授予的其它特殊权力等等。B关于项目部“利”的问题：现在多数企业采用责任制来界定内部管理关系， 并以此作为激励、约束机制的主要手段。一般有两种形式：一是“包实基数，确保上交，超额奖励，亏损受罚”。这种方式反映了项目部承担有限的责任。二是“包死基数，除扣上交，超额全留，亏损自负这种方式只要有风险抵押制度作保证，改革的力度不小。但不论采用什么形式，有2个关键问题必须明晰：B-1合理的承包基数是有效发挥施工项目承包作用的前提。基数过低或过高，都会造成项目经理的智力、精力付出与得到的利益有较大的失衡，使承包收不到激励的效果。由于多数的项目施工是个复杂过程，不可预测因素或可变因素较多，使确定合理的承包基数成了承包过程中的难点。 那么有的一些施工企业采用的是：承包基数是在对项目评估的基础上，综合考虑项目施工的难易程度与风险来确定，适当给项目经理留有一定的超额创利空间。对项目的评估是确定承包基数的前提，即：组织有丰富施工经验的专家组，通过平时占有的信息及必要的市场调查，人、材、机、运、管等市场价格进行掌握，对项目施工方案进行优化，对同行业及本企业同类项目施工成本进行比较分析， 测算出成本。但是，由于项目中标后上场都比较急迫，对项目的评估只有在短时间内完成，才能保证承包基数的及时确定，承包合同的适时签订。因此，能否快捷、相对准确地搞好项目评估，成了及时确立承包机制的关键。B-2是风险抵押标准和方式怎样确定?有的企业无风险抵押制度，只奖不罚；有的企业以承包者的家庭财产名义抵押，较难执行；有的企业以承包者一次性交纳的现金或日常收入预扣作抵押，项目经理部个人年度目标奖，只预兑一部分，其余按比例继续列入抵押金，待项目完工效益终审后一并考核。获奖时，抵押金返还给抵押人并支付给利息。否则，扣减或没收抵押金，仍不足以弥补亏损额部分从工资中继续抵扣。二，对项目管理的监控问题施工项目承包是企业法人授权进行的管理责任承包， 无论这个结果的好与差，最终都是由企业来承担。从实际情况看，如果将一个工程项目干砸了或出现了巨额亏损， 尽管有的项目经理在承包时也缴纳了一定数额的抵押金，他也仅能在有限的范围内负经济责任。即便是能够