企业利润中心入门指引与制度

企业利润中心入门

指引|^与制度TOC\o"1-5"\h\z利润中心入门指引 1利润中心的实施背景 2利润中心的运作机制 3综合性公司的利润中心制度 4对企业中利润中心地位的一点思考 6什么类型的公司适合利润中心制度 8信息中心变成”利润中心” 9利润中心的实施类型 12利润中心与功能性组织优缺点之比较 13案例:惠普公司的利润中心组织 .16管理部门变利润中心 19利润中心如何分摊费用 20门市销售的利润中心制度 21利润中心书籍推荐 23利润中心入门指引概 念指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，因此利润中心实际上是对利润负责的责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高的层次，-般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能经过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益,如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。利润中心的权利和责任都大于成本中心 。责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成原来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。利润中心能够是自然的，也能够是人为的。自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性,如分公司、分厂等。它能够直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务,既有收入，又有成本，能够计算利润,将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其它责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成,如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心能够”取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。人为的利润中心原来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心,内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。条 件要使利润中心发挥应有的作用,利润中心一般应具有如下三个条利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润;利润中心的生产经营活动有相正确独立性；利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。利润中心的实施背景利润中心的涵义利润中心(ProfitCenter)也称为事业部(BusinessDivision),或策略性事业单位，一般是指一企业内部存在两个以上能够独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部的负责人掌管这个”自给自足的公司”,包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事业部形同”大公司”里的”小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏,其经营者尚必须对盈亏负责。因此，利润中心亦可称为”责任中心”。因此，利润中心具备了两项基本特性：1、独立性一一利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等,均享有高度的自主性。2、获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。因此每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入,以便计算其利润。实施利润中心的背景近年来,企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：1、 产品多样化:基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业,譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线,建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。2、 企业国际化：由于经济条件的恶化一一基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。可是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。3、 市场区隔化:有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品,譬如成衣公司可扩大产品线,包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件,并提供维修服务。所谓”亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。4、 销售连锁化:现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。5、 权责明确化:在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在”吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏,此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区,任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况 。6、 奖惩合理化:/r