客户价值研讨会课件

团队品牌分排名团队品牌分排名个人品牌分最新排名个人品牌分最新排名团队风采展示将PK进行到底团队风采展示责任热爱敬畏感恩职业敬业结果交换原则做事社会人心态形象、装备专业知识认真专注技能成年人逻辑回顾责任热爱敬畏感恩职业敬业结果交换原则做事社会人心态形象、装备为什么上司总是没有时间，而下属却总是没事做？下属所做与领导想要的结果差距越来越大是领导要求过分，还是下属执行不力？？企业怪现象为什么上司总是没有时间，？企业怪现象问题解决没有解决注意有责任值重视知道如何解决执行没有注意不值得重视没有责任不知如何解决没有按计划执行问题为什么迟迟得不到解决？思想层面意识层面能力层面执行层面问题解决没有解决注意有责任值重视知道如何解决执行没有注意不值什么是责任？责任就是对自己使命的忠诚和信守责任就是对人生义务的勇敢担当责任就是忘我的坚守责任就是人性的升华责任首先对自己工作出色的完成责任就是尽职尽责！什么是责任？责任就是尽职尽责！百分百责任的入口我错了！百分百责任的入口我错了！什么叫对自己100%负责?责任就是“非常二加一”

只要结果:永远愿意承担失败的后果“二”“一”没有假如:不把失败的原因归于客观没有借口:不把出现的问题推给别人什么叫对自己100%负责?责任就是“非常二加一”只要结果结果导向决不放弃坚守承诺一二三对自己100%负责的三大要领结果导向决不放弃坚守承诺一二三对自己100%负责的三大要领军队无论是在胜利还是在失败时，战士都必须

坚守岗位。这是一名战士的责任所在，不容违反。企业无论是在赢利还是在亏损时，都必须诚实守信，这是一家企业基业长青的基石，不容践踏。一个人无论是在富有还是在贫穷时，都必须以信取人，这是一个人做人的底线，不容违背。战场上商场上生活中一、坚守承诺军队无论是在胜利还是在失败时，战士都必须

坚守岗位。这是一名作为一支军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、对手强大、部队不精、装备不良等诸多不确定因素，都不是你失败的理由，因为失败就意味着死亡。作为一家企业必须明白一个道理：客户之所以愿意付钱给你，与你付出了多少没有关系，与你多么辛苦没有关系，只与你付出之后的结果，创造的价值有关系。提供结果，创造价值是一家企业生存的底线。作为一个对自己负责任的员工，都必须明白一个道理：企业中存在的各种问题，无论是领导懂不懂管理，或是同事配不配合你工作；无论是客户太挑剔，还是市场景不景气，都不是你不提供结果、创造价值的理由，你提供结果，创造价值，只与你是否想做一个职业化员工有关。军队企业员工二、结果导向作为一支军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、对手三、决不放弃决不放弃是坚守承诺和结果导向的保障！没有创造出结果唯一的失败就是你选择了放弃！三、决不放弃决不放弃是坚守承诺和结果导向的保障！没有创造出结如果你现在的结果不够好，是因为你还不够对自己100%负责任！如果你现在的结果不够好，是因为你还不够对自己100%猴子有何特点？猴子有何特点？猴子天性好动,不好动的猴子是没有的因为猴子主意多，所以猴子比较难以约束和控制责任就像猴子--本性喜欢跳动、难管！

责任责任难以界定，责任很容易转移每个人都想尽可能的逃避责任猴子天性好动,不好动的猴子是没有的责任就像猴子--本性喜欢跳管理者应该如何锁定责任，如何授予适当职权，如何检查，如何激励，怎样迫使员工进化，使下属执行力得到提升，提交令人满意的结果。猴子管理法就是责任管理法！猴子管理法就是责任管理法！1、责任变迁或跳跃定律：人只要进入组织，责任感就会自然下降30%。试用期结束后，责任感会自然降低至50%。2、责任稀释定律：明明工作已经布置清楚了，为什么总没有人提供或迟迟才能提供结果呢？---人越多，责任就会扩散或不明确，责任感就会越少！责任两大定律1、责任变迁或跳跃定律：责任两大定律责任难以界定。责任很容易转移。每个人都想尽可能的逃避责任。为什么上司总是没有时间，而下属却总是没事做？我们思考一下责任难以界定。为什么上司总是没有时间，我们思考一下“猴子”是怎么被转移的？接收了下属的猴子有何后果？“猴子”是怎么被转移的？何主管：贾部长,早上好!贾部长：早上好小何，对了，上周安排你招聘业务员一事进展如何了？何主管：喔，关于这个岗位的招聘一事我正要向您请教一下。您看应该怎么办比较好？贾部长：哦，让我考虑一下，10点钟吧，你来我办公室，我们讨论一下。猴子已经被悄悄抛出、转移！责任纵向跳动！招聘故事-猴子纵向跳动何主管：贾部长,早上好!贾部长：哦，让我考虑一下，10点钟吧何主管：贾部长您好，现在有时间了吗？您考虑得怎么样了？贾部长：我现在正在处理另外一件事情，还没时间考虑，中午吃饭的时候我们边吃边聊吧。何主管：好吧贾部长，您忙。何主管：贾部长您好，还在忙吗？该吃饭了，让我们一边吃一边讨论一下招聘一事吧。贾部长：实在不好意思啊，小何，我这里正好来了一个重要的客人中午要一起吃饭，人员招聘一事下午3点你来我办公室吧。何主管：好的，您忙，中午少喝酒啊！下属把自己的猴子已经抛给了上级了！领导未意识到锁定猴子，让猴子跳到了自己的肩上何主管：贾部长您好，现在有时间了吗？您考虑得怎么样了？何主管下午三点何主管准时敲开了贾部长办公室的门何主管：领导现在该有时间了吧，您太忙了，我都不好意思老来打搅您啊贾部长：来吧，我们讨论一下人员招聘的事情吧……半个小时后，终于完成。。。领导办事效率太差了下午三点何主管准时敲开了贾部长办公室的门领导办事效率太差责任是一只猴子，一不小心就上身。如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，恭喜你成为五一劳动奖章最有力的争夺者。因为你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日！问题的剖析-案例结论责任是一只猴子，一不小心就上身。问题的剖析-案例结论客户投诉处理故事-猴子横向跳动2009年9月23日，广州一家工程机械厂在召开客户投诉交货延期的事情。客户签订了合同，购买3台挖掘机，已经延期了10天，客户每天都在催货。销售部经理首先说，我们销售部是没有办法，没有产品我们拿什么卖？生产部经理马上接过话题，采购部经常断料影响生产。采购经理说我们是经常断料，请问没钱能买到东西吗？财务部经理慢吞吞的说，销售部不把钱拿回来，公司哪有钱呢？销售部经理一听，马上回答，没东西给客户，客户会给钱吗？一整个上午就这样过去了。客户投诉处理故事-猴子横向跳动2009年9月23日，广责任像一只猴子一样容易在部门之间推来推去；开会总是议而不决，不欢而散；可现实问题还是一直存在，并不断恶化！客户投诉的故事启示：横向跳动的猴子销售部生产部采购部财务部责任像一只猴子一样容易在部门之间客户投诉的故事启示：“猴子”是怎么被转移的？下属抛猴子的三大绝招“猴子”是怎么被转移的？绝招一：提问下属经常会恭敬地问你：“您看该怎么办？”“您考虑的怎样了？”“您看这个问题该怎么解决？”“老板，您应该做出决定了吧?”……——这叫下属对上司的监督！

这叫下属对上级的监督！谁是上级？上司在为谁工作？绝招一：提问下属经常会恭敬地问你：这叫下属对上级的监督！谁是你有这样的习惯吗？你有这样的习惯吗？绝招二：利用上司的成就感你是这一行的专家呀，你看……你看上次……你处理得多好，这次……这件事情你亲自做，肯定会……大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的这叫下属对上级的即时激励！隐蔽抛“猴子”的“不二法宝”。绝招二：利用上司的成就感你是这一行的专家呀，你看……这叫下属绝招三：混淆责任、找理由我早就和您说了，这个事情……会影响到我的…………有问题。……不配合，……老板，你应该……这叫下属对责任进行调整！谁是上级？谁在给谁定责任？绝招三：混淆责任、找理由我早就和您说了，这个事情……会影响到你有这样的下属吗？你有这样的下属吗？上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上下属抛猴子的过程示意图领导者不正确的领导方法，会导致责任不清，下属将本该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上。上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A领导接猴子的后果当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，你让下属来监督你。第二，你的下属不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作。后果很严重，下属很生气！你将会成为一个流程运行的阻碍。如果你对很多的人做出足够多的承诺，却不曾实现过任何一项承诺，你会心生愧疚。而这只是恶性循环的开端。你接受更多的猴子，你的部属得不到锻炼，将会显得他们更加无能，你觉得更加愧疚。领导接猴子的后果当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。后果课堂作业PK1.请各团人员结合自己业务实际1.列举本部门或公司内互相推脱责任的案例2.通过研讨，分析问题所在？3.我们后续如何解决？2.时间10分钟，自选一名成员进行宣讲3.评价要点：案例的危害性20分，原因分析是否到位30分，解决方案的有效性40分，宣讲者声音和逻辑10分。课堂作业PK1.请各团人员结合自己业务实际休息10分钟休息10分钟为什么领导手机响不停?为什么下属喜欢问怎么办??每个人本性中始终在重复着一个主题：回避风险，趋利避害为什么领导手机响不停??每个人本性中始终在重复着一个主题：如何用猴子管理法管理猴子？一个基础，五大法则本性本无解，善防却有道如何用猴子管理法管理猴子？本性本无解，善防却有道一个基础责权利对等什么是责权对等？在完成一件事的流程中，拥有自己责任环节应有的权力。责任：为取得结果，所需要承担的职责。权力：为取得结果，所需要获得的授权。一个基础什么是责权对等？责任：为取得结果，所需要承担的职责。责权利不对等的危害责大于利：缺乏动力，打击责任人履行责任的积极性。利大于责：打击其他人履行责任的积极性，引发矛盾。责利不对等责大于权：无法充分履行责任，充当替罪羊。权大于责：权力滥用，容易滋生腐败。责权不对等责权利不对等的危害责大于利：缺乏动力，打击责任人履行责任的积责权对等的关键权力：权力是为了取得结果而进行的授权，不要因人的能力而授权，而要以取得结果为原则。责任：责任是对结果负责，不要因人设岗位，而要以事选人。责权对等关键责权对等的关键权力：权力是为了取得结果而进行的授权，责任：责责权利对等的关键1.因事设岗2.依岗定标3.依标择人4.人行其事5.事得其酬责权利对等的关键1.因事设岗第一法则明确责任,让猴子锁定在下属的肩上找合适的人：养合适的猴子明确指令：清晰结果定义职责意义：工作的使命与责任责任一对一：杜绝猴子跳动确定程序：日历标明阶段进程

第一法则找合适的人：养合适的猴子拒绝处理下属的问题

西点军校毕业生，阿尔巴马尔大学校长杰克：“我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里，让我做决定。一开始，他们对我很失望，因为我改变了他们的习惯，把他们送出门，但问题仍留在他们肩上，我乐于和他们讨论，提出建议，一起分析问题，但是，我不愿意负责解决他们职责范围内的问题。”

不久以后，他们不用问我就开始自己行动。我付出的代价是：他们处理的结果偶尔与我希望的不一致。但是，对建立组织执行力和高效团队而言，付出如此代价，既不是浪费又是十分必要的。能力的培养就是让下属对一件事有完整的经历拒绝处理下属的问题西点军校毕业生，阿尔巴马尔大学校长杰克：让责任回到下属的身上第一点，先了解情况；第二点，确定基本规则。因为一旦你的问题变成我的问题，那么，你再也没有问题可言，而我也无法帮一个没问题的人去解决问题。但我很想帮助你。让责任回到下属的身上第一点，先了解情况；授渔而不授鱼——李嘉诚的回答方式只沟通战略和执行标准，具体执行方案让下属自己解决！原则是既解决客户的问题，又不损害公司的利益。出发点是客户满意，而非退不退的问题。当你提出困难时，请你先提供解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好的！授渔而不授鱼——李嘉诚的回答方式只沟通战略和执行标准，具体执建立一对一责任：

将整件事和下属的利益联系起来只有把后果和责任要求标准始终绑定在下属身上，责任才得以实现。没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”建立一对一责任：

将整件事和下属的利益联系起来只有把后果和责执行案例：海尔OEC管理法海尔电冰箱厂五层楼的材料库，一共有2945块玻璃，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上印着两个编码，一个编码是负责擦窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。责任在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦窗户的人，而是负责检查的人！海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。不给员工事后推卸责任的机会。事前控制企业的损失就会最小。执行案例：海尔OEC管理法海尔电冰箱厂五层楼的材料库，一共第二法则：授予适当职权,确保下属能把猴子养好配备合适的资源授予适当的权利勤组织：利用质询会等，整合资源，引入项目管理理念，一人主导，多人配合。第二法则：配备合适的资源授权的前提与方法能监督多少，就授权多少。公司应抓制度、流程建设,财务预算和目标管理做下属的，主动接受检查，他就会得到更多的授权。授权的前提与方法能监督多少，就授权多少。公司应抓制度、流程建合理授权的三个要点千万不要一竿子插到底；让员工养成做事靠流程的习惯；让下属把责任变成我的责任；合理授权的三个要点千万不要一竿子插到底；员工的依赖性越来越强！所有当事人都在等着你失败，因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！千万不可“一竿子插到底”员工的依赖性越来越强！千万不可“一竿子插到底”好的制度才有好人

发达国家为什么法律制度规章都能够被遵守？在法兰克福，有一次三个德国人陪我回酒店，晚上应酬，时间是凌晨一点，在一个十字路口遇到红灯，三个德国人就在那里等着。我当然站在旁边，其实那个时候天上下着细雪，那是一个初冬的晚上，而且我看了一下，方圆200公尺内没有人，那时根本就是没有人的晚上。这些德国人为什么不冲过去？你不要说德国人优秀，不见得德国人优秀。真正的原因是他不敢过去？如果被摄像机摄到了，或有任何一个老太太晚上睡不着出来看到了作证，这个德国人的下场就会是这样的：没隔几天，保险公司电话就到了，假如说他叫凯里，你的保费，明天开始增加1%。为什么？我们刚刚接到交通局的通知，你闯红灯，按照我们的逻辑，这种人很危险，所以保费要增加1%。你敢不敢说，那我不想保。不想保，那你就退保。因为电脑已经输进去了，全德国的保险公司都知道你闯红灯。所以每一家保险公司都是增加你的保费，不要保就明天来解约。所以这叫无奈。没有多久太太也进来了，老公，银行通知我们分期付款，15年改成10年，发生什么事了？“因为我闯红灯。”啊！闯红灯？我们家已经没有钱了，你搞这种事情，你自己想办法。没有多久，你这个宝贝儿子从学校回来爸。好奇怪啊！老师叫我把学费现金送过去，说不能分期付款。“因为爸爸闯红灯”啊！爸你闯红灯！难怪同学都笑，下礼拜我不想去学校了，真丢脸。你如果在德国想闯红灯，你不怕这个样子，你就闯吧！所以英国，法国和德国不是生来都优秀，全世界的人种都一样的生下来时，是看法律制度和规章怎么去规范他。让员工养成做事靠流程与制度的习惯好的制度才有好人发达国家为什么法律制度规章都能华为的成功之道：习惯事事请示上级，是因为没有做事的流程，执行流程是对事负责，事事请示，是对人负责。我们要简化不必要的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？为什么员工总喜欢去请示？优秀的流程才可以产生优秀的员工！华为的成功之道：习惯事事请示上级，是因为没有做事的流程，执行修路原则

当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人--要求他不要重犯错误，而是修“路”。修路原则当一个人在同一个地方出现两次以上同样的坏制度多劳少得其它公司的剥削者打工者少劳多得坏制度多劳少得其它公司的剥削者打工者少劳多得不惩罚剥削公司的员工就是惩罚为公司创造价值的员工不惩罚剥削公司的员工就是惩罚为公司创造价值的员工好制度不劳不得其它公司的优秀者打工者多劳多得好制度不劳不得其它公司的优秀者打工者多劳多得让优秀的更加优秀；让平庸者不在我们这里平庸！让优秀的更加优秀；

一般情况下，员工有5种工作方式：你希望下属采取哪一种方式？老板找我了吗？1、等着被叫去做头儿，您说，这件事我怎么做合适？2、问应该做什么

经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…3、提出建议，然后采取最终行动

我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来的吗？让员工照顾好自己的猴子一般情况下，员工有5种工作方式：你希望下属采取哪一种方式？这个问题的确是个问题!这个问题确实需要尽快解决！你对这个问题有何见解！你对这个问题有没有什么解决思路！如果你有两个想法或做法！我可以帮你参考参考！如果你已经考虑成熟需要资源支持！我可以帮你去协调协调!你看还有什么问题吗?当下属惯用三大“绝招”的时候，请用以下方法回答：当下属惯用三大“绝招”的时候，第三法则：经常检查，确保猴子得到很好的照顾建立第三方监督程序节点汇报质询会让猴子养成按照流程做事的习惯第三法则：建立第三方监督管理就是要颠覆“用人不疑、疑人不用”为“用人要疑！”第三方监督、制约制度对管理是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把员工的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越相信谁越检查谁！管理就是要颠覆“用人不疑、疑人不用”为“用人要疑！”越相信谁检查什么？销售部门:业务成交量\销售额\客户增长\客户变化和细分\品牌形象推广生产部门:生产量\生产成本\质量合格率技术部门:新产品量\工艺配方\提供技术支持质量部门:原材料、半成品和成品质量合格率\质量控制体系财务部门:成本控制\成本分析\资金计划安排\税务筹划\融资投资计划等行政部门:制度体系\后勤服务人力资源部门:人才培养\人才满足度\人力成本\人力资源规划等用质询会体系确保人人都在承担责任检查什么？销售部门:业务成交量\销售额\客户增长\客户变化和沃尔玛:强调对员工工作的检查沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地窜到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样了？”沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是，检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块，你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。你的检查和监督就是让员工进化，就是把风险控制在发生之前，使得员工知道如何做事。沃尔玛:强调对员工工作的检查沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视——IBM公司总裁郭士纳只有检查才能保证最后的结果如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视第四法则

勤激励，让养猴子的人快乐工作零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话

低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章

真诚地感恩、鼓励下属、不吝啬您的赞美！第四法则

勤激励，让养猴子的人快乐工作零成本低成让养猴人觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感。如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。让养猴人觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感。

激励——可以改变人的行为

激励——可以改变人的行为什么是激励

根据人的某种需要，激发、鼓励人的一些动机，使之产生与目标相一致的行为，这个过程为激励。

小孩不吃药，怎么办？

需要：甜东西；动机：吃；在药里放糖，让小孩吃药，达到与目标一致的行为。目标行为：吃药；需求动力追求目标满足什么是激励根据人的某种需要，激发、鼓励人的一些动机，激励是释放企业与员工内在动力的手段！激励激励是释放企业与员工内在动力的手段！激励自我实现尊重需要归属感

安全感生理需要发展奖励福利工资马斯洛的“需求层次论”荣誉饥饿、口渴、睡眠、感官保护自己身体和感情免受伤害爱情、归属、接纳、友谊自主、成就感、认可、关注成长、发展、潜能、理想针对不同的需求实施激励不能永远使用同一种激励方式自我尊重需要归属感安全感生理需要发展什么是即时激励？即时明确对行为或阶段性结果实时作出正面或负面的反馈什么是即时激励？即明对行为或阶段性结果实时作出正面或负面的反

——即时在员工有良好的表现时，就应该尽快给予激励。等待的时间越长，激励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理中“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。

——明确应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道将提供的奖励是什么？评价的标准是什么？什么是即时激励？——即时在员工有良好的表现时，就应该尽快给予激励基本工资福利待遇业绩奖金股份/分红岗位津贴公司福利晋升挑战性岗位表扬/表彰内部优惠企业激励的形式培训与发展弹性工作基本工资福利待遇业绩奖金股份/分红岗位津贴公司福利物质激励分类即时长期短期精神他人激励自我激励正激励负激励时间内容方式对象物质激励分类即时长期短期精神他人激励自我激励正即时激励和绩效考核激励的区别即时激励和绩效考核激励的区别行为的产生驱动力行为推动拉动内在需求外在诱因学习感觉饿了计划买面包下楼进商店购买回家吃面包逛街不饿看见草莓冰激凌感觉想吃购买吃冰淇淋感觉系统行为的产生驱动力行为推动拉动内在需求外在诱因学习感觉饿了计划斯金纳：运用积极和消极的后果来影响人们的行为叫“行为塑造”。积极强化消极强化即时激励的作用斯金纳：运用积极和消极的后果来影响人们的行为积极强化消极强化

行为遭受挫折行为强化产生新的需求行为抑制，甚至消亡！即时激励是通过强化或弱化需求/诱因来影响人的行为驱动力即时激励得到鼓励

对的行为错的行为有效的关键在于：时效性内在需求/外在诱因感觉系统行为遭受行为强化行为抑制，即时激励是通过强化或弱化需海豚如何赢得喝彩

－行为强化海豚如何赢得喝彩

－行为强化三只猴子不吃香蕉

－行为抑制三只猴子不吃香蕉

－行为抑制实施即时激励的效果形成习惯提高效率树立自信改进缺点提升业绩改正错误更新观念组织学习执行力有效的即时激励能够形成集体记忆，促使员工养成良好的行为习惯！提高工作效率。实施即时激励的效果形成习惯树立自信改正错误执行力有效的即时激即时激励两个要点即时激励的两个要点

即时激励要基于事实数据！

即时激励要公开化、透明化！12即时激励必须公开，如果不公开的即时激励叫“权谋”！没有事实数据的即时激励是“忽悠”！即时激励即时激励的两个要点即时激励要基于事实数据！商鞅变法

一天孝公和卫鞅两个人议论国家大事，谈了好几天，十分投机。最后，孝公决定变法，改革旧的制度，推行卫鞅提出的新法令。这个消息一传开，贵族大臣们都一起反对。不少大臣劝孝公要慎重，不要听信卫鞅那一套。

卫鞅从古到今，举出大量事实，说明变法的必要。卫鞅很快就把变法方案制订出来了。孝公完全同意。卫鞅怕新法令没有威信，老百姓不相信，推行不开，就想了个办法—叫“徙木立信”。商鞅变法通过公开形成集体记忆商鞅变法一天孝公和卫鞅两个人议论国家大事即时激励是激励的一种表现形式，强调激励的“及时性”，以保证其效果。即时激励是激励的一种表现形式，强调激励的“及时性”，即时激励的主要承载方式，不仅包括金钱和物质，而更注重的是精神层面。即时激励的主要承载方式，不仅包括金钱和物质，而更注重

一、高层第一推动,传达战略意图：高层是公司战略的化身，价值观的缔造者和守护神，作为高层想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！二、摆明是非态度：详细地说明哪些代表公司的价值观和原则的行为，要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么？要建立黑白分明的是非界限。

三、放大关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，即时激励就是要放大关键行为，强化员工的记忆，使好的行为更好，坏的行为减少！即时激励的三大原则高层的时间在哪里，关注在哪里，哪里就体现公司的战略！一、高层第一推动,传达战略意图：即时激励的三大原则高层休息10分钟休息10分钟即时激励方式示意奖金优惠价格购买公司的产品纪念品

…荣誉激励兴趣激励晋升激励文化激励榜样激励感情激励表扬激励…具体方式精神激励物质激励无论是物质的还是非物质的奖励，更重要的都是背后所代表的认同即时激励方式示意奖金荣誉激励榜样激励具体方式精神激励物质激励客户价值研讨会课件客户价值研讨会课件即时激励5条带回家即时激励就是对关键典型的行为，立即进行评价和奖罚!即时激励可以促使全体员工的行为发生改变！用案例做载体，即时激励塑造企业文化！两大要点：以事实和数据为基础，公开化透明化！三大原则：（1）高层第一推动，传达战略意图；（2）摆明是非态度；（3）放大关键行为，形成集体记忆！即时激励5条带回家即时激励就是对关键典型的行为，立即进行评价第五法则：淘汰落后的猴子，迫使猴子进化行动能力是淘汰出来的企业不应该向员工承诺“提供终身就业”而应该努力让他们拥有“终身就业的能力”我们不奖励优秀的员工是一种罪过，但我们不惩罚平庸的员工却是一种罪恶！第五法则：行动能力是淘汰出来的企业不应该向员工承诺“提供终身要有狼性没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？要有狼性为什么优秀的公司都强调危机？微软：比尔·盖茨说：“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月。”海尔：张瑞敏说:“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。为什么优秀的公司都强调危机？微软：比尔·盖茨说：“微软离破产

危机=生机因果

从自然规律来说，危机并不遥远，死亡是永恒的，员工没有危机，企业就会失去生存的空间。冬天没有预防，就会冻死，谁有棉衣，谁就活下来了。

----任正非21世纪，没有危机是最大的危机危机=生机因果从自然规律来说，危机并不遥远，死

危机感是淘汰出来的！危机感是淘汰出来的！运用道德勇气，撤换不称职的下属！加强淘汰:运用道德勇气，撤换不称职的下属！加强淘汰:

在自然界的进化中，狼的追赶让鹿群有了强壮的身体，老弱病残被吃掉，强壮的活下来。鹿群到处吃草，草也长的很茂盛。

如果没有残暴、没有了对弱者的淘汰，我们得到的就是自然界生物的退化和草场的枯萎。迁就等于放弃，要求才是真爱！狼性是在呼唤基本的商业原则在自然界的进化中，狼的追赶让鹿群有了强壮的身体，老弱病残放弃养不好猴子的人放弃那些阻碍公司发展的人；放弃那些不能够适应公司发展的人；放弃那些不能够提供结果的人；放弃那些不能提供客户价值的人；放弃养不好猴子的人放弃那些阻碍公司发展的人；狼性领导原则

迫使员工进化!狼性领导原则迫使员工进化!猴子管理法的精髓猴子要么健康的活着，要么被杀死，但决不能饿死！猴子管理法的精髓猴子要么健康的活着，要么被杀死，但决不能饿死许多父母在帮助的旗帜下，制造着孩子的依赖！许多领导在帮助的旗帜下，制造着员工的依赖！播种帮助，收获依赖！播种责任，收获独立！依赖者在制造问题，独立者在解决问题！谁受益，谁负责！谁获得最大的好处，谁就承担最大的责任！帮助制造依赖，责任制造独立！猴子管理法的启发许多父母在帮助的旗帜下，制造着孩子的依赖！猴子管理法的启发

请领导总结请领导总结掌声响起来！冠军请上台！颁奖掌声响起来！颁奖中旭与您共成长！Thankyou！激情点燃梦想专业成就辉煌中旭与您共成长！Thankyou！激情点燃梦想团队品牌分排名团队品牌分排名个人品牌分最新排名个人品牌分最新排名团队风采展示将PK进行到底团队风采展示责任热爱敬畏感恩职业敬业结果交换原则做事社会人心态形象、装备专业知识认真专注技能成年人逻辑回顾责任热爱敬畏感恩职业敬业结果交换原则做事社会人心态形象、装备为什么上司总是没有时间，而下属却总是没事做？下属所做与领导想要的结果差距越来越大是领导要求过分，还是下属执行不力？？企业怪现象为什么上司总是没有时间，？企业怪现象问题解决没有解决注意有责任值重视知道如何解决执行没有注意不值得重视没有责任不知如何解决没有按计划执行问题为什么迟迟得不到解决？思想层面意识层面能力层面执行层面问题解决没有解决注意有责任值重视知道如何解决执行没有注意不值什么是责任？责任就是对自己使命的忠诚和信守责任就是对人生义务的勇敢担当责任就是忘我的坚守责任就是人性的升华责任首先对自己工作出色的完成责任就是尽职尽责！什么是责任？责任就是尽职尽责！百分百责任的入口我错了！百分百责任的入口我错了！什么叫对自己100%负责?责任就是“非常二加一”

只要结果:永远愿意承担失败的后果“二”“一”没有假如:不把失败的原因归于客观没有借口:不把出现的问题推给别人什么叫对自己100%负责?责任就是“非常二加一”只要结果结果导向决不放弃坚守承诺一二三对自己100%负责的三大要领结果导向决不放弃坚守承诺一二三对自己100%负责的三大要领军队无论是在胜利还是在失败时，战士都必须

坚守岗位。这是一名战士的责任所在，不容违反。企业无论是在赢利还是在亏损时，都必须诚实守信，这是一家企业基业长青的基石，不容践踏。一个人无论是在富有还是在贫穷时，都必须以信取人，这是一个人做人的底线，不容违背。战场上商场上生活中一、坚守承诺军队无论是在胜利还是在失败时，战士都必须

坚守岗位。这是一名作为一支军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、对手强大、部队不精、装备不良等诸多不确定因素，都不是你失败的理由，因为失败就意味着死亡。作为一家企业必须明白一个道理：客户之所以愿意付钱给你，与你付出了多少没有关系，与你多么辛苦没有关系，只与你付出之后的结果，创造的价值有关系。提供结果，创造价值是一家企业生存的底线。作为一个对自己负责任的员工，都必须明白一个道理：企业中存在的各种问题，无论是领导懂不懂管理，或是同事配不配合你工作；无论是客户太挑剔，还是市场景不景气，都不是你不提供结果、创造价值的理由，你提供结果，创造价值，只与你是否想做一个职业化员工有关。军队企业员工二、结果导向作为一支军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、对手三、决不放弃决不放弃是坚守承诺和结果导向的保障！没有创造出结果唯一的失败就是你选择了放弃！三、决不放弃决不放弃是坚守承诺和结果导向的保障！没有创造出结如果你现在的结果不够好，是因为你还不够对自己100%负责任！如果你现在的结果不够好，是因为你还不够对自己100%猴子有何特点？猴子有何特点？猴子天性好动,不好动的猴子是没有的因为猴子主意多，所以猴子比较难以约束和控制责任就像猴子--本性喜欢跳动、难管！

责任责任难以界定，责任很容易转移每个人都想尽可能的逃避责任猴子天性好动,不好动的猴子是没有的责任就像猴子--本性喜欢跳管理者应该如何锁定责任，如何授予适当职权，如何检查，如何激励，怎样迫使员工进化，使下属执行力得到提升，提交令人满意的结果。猴子管理法就是责任管理法！猴子管理法就是责任管理法！1、责任变迁或跳跃定律：人只要进入组织，责任感就会自然下降30%。试用期结束后，责任感会自然降低至50%。2、责任稀释定律：明明工作已经布置清楚了，为什么总没有人提供或迟迟才能提供结果呢？---人越多，责任就会扩散或不明确，责任感就会越少！责任两大定律1、责任变迁或跳跃定律：责任两大定律责任难以界定。责任很容易转移。每个人都想尽可能的逃避责任。为什么上司总是没有时间，而下属却总是没事做？我们思考一下责任难以界定。为什么上司总是没有时间，我们思考一下“猴子”是怎么被转移的？接收了下属的猴子有何后果？“猴子”是怎么被转移的？何主管：贾部长,早上好!贾部长：早上好小何，对了，上周安排你招聘业务员一事进展如何了？何主管：喔，关于这个岗位的招聘一事我正要向您请教一下。您看应该怎么办比较好？贾部长：哦，让我考虑一下，10点钟吧，你来我办公室，我们讨论一下。猴子已经被悄悄抛出、转移！责任纵向跳动！招聘故事-猴子纵向跳动何主管：贾部长,早上好!贾部长：哦，让我考虑一下，10点钟吧何主管：贾部长您好，现在有时间了吗？您考虑得怎么样了？贾部长：我现在正在处理另外一件事情，还没时间考虑，中午吃饭的时候我们边吃边聊吧。何主管：好吧贾部长，您忙。何主管：贾部长您好，还在忙吗？该吃饭了，让我们一边吃一边讨论一下招聘一事吧。贾部长：实在不好意思啊，小何，我这里正好来了一个重要的客人中午要一起吃饭，人员招聘一事下午3点你来我办公室吧。何主管：好的，您忙，中午少喝酒啊！下属把自己的猴子已经抛给了上级了！领导未意识到锁定猴子，让猴子跳到了自己的肩上何主管：贾部长您好，现在有时间了吗？您考虑得怎么样了？何主管下午三点何主管准时敲开了贾部长办公室的门何主管：领导现在该有时间了吧，您太忙了，我都不好意思老来打搅您啊贾部长：来吧，我们讨论一下人员招聘的事情吧……半个小时后，终于完成。。。领导办事效率太差了下午三点何主管准时敲开了贾部长办公室的门领导办事效率太差责任是一只猴子，一不小心就上身。如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，恭喜你成为五一劳动奖章最有力的争夺者。因为你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日！问题的剖析-案例结论责任是一只猴子，一不小心就上身。问题的剖析-案例结论客户投诉处理故事-猴子横向跳动2009年9月23日，广州一家工程机械厂在召开客户投诉交货延期的事情。客户签订了合同，购买3台挖掘机，已经延期了10天，客户每天都在催货。销售部经理首先说，我们销售部是没有办法，没有产品我们拿什么卖？生产部经理马上接过话题，采购部经常断料影响生产。采购经理说我们是经常断料，请问没钱能买到东西吗？财务部经理慢吞吞的说，销售部不把钱拿回来，公司哪有钱呢？销售部经理一听，马上回答，没东西给客户，客户会给钱吗？一整个上午就这样过去了。客户投诉处理故事-猴子横向跳动2009年9月23日，广责任像一只猴子一样容易在部门之间推来推去；开会总是议而不决，不欢而散；可现实问题还是一直存在，并不断恶化！客户投诉的故事启示：横向跳动的猴子销售部生产部采购部财务部责任像一只猴子一样容易在部门之间客户投诉的故事启示：“猴子”是怎么被转移的？下属抛猴子的三大绝招“猴子”是怎么被转移的？绝招一：提问下属经常会恭敬地问你：“您看该怎么办？”“您考虑的怎样了？”“您看这个问题该怎么解决？”“老板，您应该做出决定了吧?”……——这叫下属对上司的监督！

这叫下属对上级的监督！谁是上级？上司在为谁工作？绝招一：提问下属经常会恭敬地问你：这叫下属对上级的监督！谁是你有这样的习惯吗？你有这样的习惯吗？绝招二：利用上司的成就感你是这一行的专家呀，你看……你看上次……你处理得多好，这次……这件事情你亲自做，肯定会……大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的这叫下属对上级的即时激励！隐蔽抛“猴子”的“不二法宝”。绝招二：利用上司的成就感你是这一行的专家呀，你看……这叫下属绝招三：混淆责任、找理由我早就和您说了，这个事情……会影响到我的…………有问题。……不配合，……老板，你应该……这叫下属对责任进行调整！谁是上级？谁在给谁定责任？绝招三：混淆责任、找理由我早就和您说了，这个事情……会影响到你有这样的下属吗？你有这样的下属吗？上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上下属抛猴子的过程示意图领导者不正确的领导方法，会导致责任不清，下属将本该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上。上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A领导接猴子的后果当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，你让下属来监督你。第二，你的下属不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作。后果很严重，下属很生气！你将会成为一个流程运行的阻碍。如果你对很多的人做出足够多的承诺，却不曾实现过任何一项承诺，你会心生愧疚。而这只是恶性循环的开端。你接受更多的猴子，你的部属得不到锻炼，将会显得他们更加无能，你觉得更加愧疚。领导接猴子的后果当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。后果课堂作业PK1.请各团人员结合自己业务实际1.列举本部门或公司内互相推脱责任的案例2.通过研讨，分析问题所在？3.我们后续如何解决？2.时间10分钟，自选一名成员进行宣讲3.评价要点：案例的危害性20分，原因分析是否到位30分，解决方案的有效性40分，宣讲者声音和逻辑10分。课堂作业PK1.请各团人员结合自己业务实际休息10分钟休息10分钟为什么领导手机响不停?为什么下属喜欢问怎么办??每个人本性中始终在重复着一个主题：回避风险，趋利避害为什么领导手机响不停??每个人本性中始终在重复着一个主题：如何用猴子管理法管理猴子？一个基础，五大法则本性本无解，善防却有道如何用猴子管理法管理猴子？本性本无解，善防却有道一个基础责权利对等什么是责权对等？在完成一件事的流程中，拥有自己责任环节应有的权力。责任：为取得结果，所需要承担的职责。权力：为取得结果，所需要获得的授权。一个基础什么是责权对等？责任：为取得结果，所需要承担的职责。责权利不对等的危害责大于利：缺乏动力，打击责任人履行责任的积极性。利大于责：打击其他人履行责任的积极性，引发矛盾。责利不对等责大于权：无法充分履行责任，充当替罪羊。权大于责：权力滥用，容易滋生腐败。责权不对等责权利不对等的危害责大于利：缺乏动力，打击责任人履行责任的积责权对等的关键权力：权力是为了取得结果而进行的授权，不要因人的能力而授权，而要以取得结果为原则。责任：责任是对结果负责，不要因人设岗位，而要以事选人。责权对等关键责权对等的关键权力：权力是为了取得结果而进行的授权，责任：责责权利对等的关键1.因事设岗2.依岗定标3.依标择人4.人行其事5.事得其酬责权利对等的关键1.因事设岗第一法则明确责任,让猴子锁定在下属的肩上找合适的人：养合适的猴子明确指令：清晰结果定义职责意义：工作的使命与责任责任一对一：杜绝猴子跳动确定程序：日历标明阶段进程

第一法则找合适的人：养合适的猴子拒绝处理下属的问题

西点军校毕业生，阿尔巴马尔大学校长杰克：“我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里，让我做决定。一开始，他们对我很失望，因为我改变了他们的习惯，把他们送出门，但问题仍留在他们肩上，我乐于和他们讨论，提出建议，一起分析问题，但是，我不愿意负责解决他们职责范围内的问题。”

不久以后，他们不用问我就开始自己行动。我付出的代价是：他们处理的结果偶尔与我希望的不一致。但是，对建立组织执行力和高效团队而言，付出如此代价，既不是浪费又是十分必要的。能力的培养就是让下属对一件事有完整的经历拒绝处理下属的问题西点军校毕业生，阿尔巴马尔大学校长杰克：让责任回到下属的身上第一点，先了解情况；第二点，确定基本规则。因为一旦你的问题变成我的问题，那么，你再也没有问题可言，而我也无法帮一个没问题的人去解决问题。但我很想帮助你。让责任回到下属的身上第一点，先了解情况；授渔而不授鱼——李嘉诚的回答方式只沟通战略和执行标准，具体执行方案让下属自己解决！原则是既解决客户的问题，又不损害公司的利益。出发点是客户满意，而非退不退的问题。当你提出困难时，请你先提供解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好的！授渔而不授鱼——李嘉诚的回答方式只沟通战略和执行标准，具体执建立一对一责任：

将整件事和下属的利益联系起来只有把后果和责任要求标准始终绑定在下属身上，责任才得以实现。没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”建立一对一责任：

将整件事和下属的利益联系起来只有把后果和责执行案例：海尔OEC管理法海尔电冰箱厂五层楼的材料库，一共有2945块玻璃，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上印着两个编码，一个编码是负责擦窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。责任在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦窗户的人，而是负责检查的人！海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。不给员工事后推卸责任的机会。事前控制企业的损失就会最小。执行案例：海尔OEC管理法海尔电冰箱厂五层楼的材料库，一共第二法则：授予适当职权,确保下属能把猴子养好配备合适的资源授予适当的权利勤组织：利用质询会等，整合资源，引入项目管理理念，一人主导，多人配合。第二法则：配备合适的资源授权的前提与方法能监督多少，就授权多少。公司应抓制度、流程建设,财务预算和目标管理做下属的，主动接受检查，他就会得到更多的授权。授权的前提与方法能监督多少，就授权多少。公司应抓制度、流程建合理授权的三个要点千万不要一竿子插到底；让员工养成做事靠流程的习惯；让下属把责任变成我的责任；合理授权的三个要点千万不要一竿子插到底；员工的依赖性越来越强！所有当事人都在等着你失败，因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！千万不可“一竿子插到底”员工的依赖性越来越强！千万不可“一竿子插到底”好的制度才有好人

发达国家为什么法律制度规章都能够被遵守？在法兰克福，有一次三个德国人陪我回酒店，晚上应酬，时间是凌晨一点，在一个十字路口遇到红灯，三个德国人就在那里等着。我当然站在旁边，其实那个时候天上下着细雪，那是一个初冬的晚上，而且我看了一下，方圆200公尺内没有人，那时根本就是没有人的晚上。这些德国人为什么不冲过去？你不要说德国人优秀，不见得德国人优秀。真正的原因是他不敢过去？如果被摄像机摄到了，或有任何一个老太太晚上睡不着出来看到了作证，这个德国人的下场就会是这样的：没隔几天，保险公司电话就到了，假如说他叫凯里，你的保费，明天开始增加1%。为什么？我们刚刚接到交通局的通知，你闯红灯，按照我们的逻辑，这种人很危险，所以保费要增加1%。你敢不敢说，那我不想保。不想保，那你就退保。因为电脑已经输进去了，全德国的保险公司都知道你闯红灯。所以每一家保险公司都是增加你的保费，不要保就明天来解约。所以这叫无奈。没有多久太太也进来了，老公，银行通知我们分期付款，15年改成10年，发生什么事了？“因为我闯红灯。”啊！闯红灯？我们家已经没有钱了，你搞这种事情，你自己想办法。没有多久，你这个宝贝儿子从学校回来爸。好奇怪啊！老师叫我把学费现金送过去，说不能分期付款。“因为爸爸闯红灯”啊！爸你闯红灯！难怪同学都笑，下礼拜我不想去学校了，真丢脸。你如果在德国想闯红灯，你不怕这个样子，你就闯吧！所以英国，法国和德国不是生来都优秀，全世界的人种都一样的生下来时，是看法律制度和规章怎么去规范他。让员工养成做事靠流程与制度的习惯好的制度才有好人发达国家为什么法律制度规章都能华为的成功之道：习惯事事请示上级，是因为没有做事的流程，执行流程是对事负责，事事请示，是对人负责。我们要简化不必要的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？为什么员工总喜欢去请示？优秀的流程才可以产生优秀的员工！华为的成功之道：习惯事事请示上级，是因为没有做事的流程，执行修路原则

当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人--要求他不要重犯错误，而是修“路”。修路原则当一个人在同一个地方出现两次以上同样的坏制度多劳少得其它公司的剥削者打工者少劳多得坏制度多劳少得其它公司的剥削者打工者少劳多得不惩罚剥削公司的员工就是惩罚为公司创造价值的员工不惩罚剥削公司的员工就是惩罚为公司创造价值的员工好制度不劳不得其它公司的优秀者打工者多劳多得好制度不劳不得其它公司的优秀者打工者多劳多得让优秀的更加优秀；让平庸者不在我们这里平庸！让优秀的更加优秀；

一般情况下，员工有5种工作方式：你希望下属采取哪一种方式？老板找我了吗？1、等着被叫去做头儿，您说，这件事我怎么做合适？2、问应该做什么

经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…3、提出建议，然后采取最终行动

我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来的吗？让员工照顾好自己的猴子一般情况下，员工有5种工作方式：你希望下属采取哪一种方式？这个问题的确是个问题!这个问题确实需要尽快解决！你对这个问题有何见解！你对这个问题有没有什么解决思路！如果你有两个想法或做法！我可以帮你参考参考！如果你已经考虑成熟需要资源支持！我可以帮你去协调协调!你看还有什么问题吗?当下属惯用三大“绝招”的时候，请用以下方法回答：当下属惯用三大“绝招”的时候，第三法则：经常检查，确保猴子得到很好的照顾建立第三方监督程序节点汇报质询会让猴子养成按照流程做事的习惯第三法则：建立第三方监督管理就是要颠覆“用人不疑、疑人不用”为“用人要疑！”第三方监督、制约制度对管理是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把员工的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越相信谁越检查谁！管理就是要颠覆“用人不疑、疑人不用”为“用人要疑！”越相信谁检查什么？销售部门:业务成交量\销售额\客户增长\客户变化和细分\品牌形象推广生产部门:生产量\生产成本\质量合格率技术部门:新产品量\工艺配方\提供技术支持质量部门:原材料、半成品和成品质量合格率\质量控制体系财务部门:成本控制\成本分析\资金计划安排\税务筹划\融资投资计划等行政部门:制度体系\后勤服务人力资源部门:人才培养\人才满足度\人力成本\人力资源规划等用质询会体系确保人人都在承担责任检查什么？销售部门:业务成交量\销售额\客户增长\客户变化和沃尔玛:强调对员工工作的检查沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地窜到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样了？”沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是，检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块，你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。你的检查和监督就是让员工进化，就是把风险控制在发生之前，使得员工知道如何做事。沃尔玛:强调对员工工作的检查沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视——IBM公司总裁郭士纳只有检查才能保证最后的结果如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视第四法则

勤激励，让养猴子的人快乐工作零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话

低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章

真诚地感恩、鼓励下属、不吝啬您的赞美！第四法则

勤激励，让养猴子的人快乐工作零成本低成让养猴人觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感。如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。让养猴人觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感。

激励——可以改变人的行为

激励——可以改变人的行为什么是激励

根据人的某种需要，激发、鼓励人的一些动机，使之产生与目标相一致的行为，这个过程为激励。

小孩不吃药，怎么办？

需要：甜东西；动机：吃；在药里放糖，让小孩吃药，达到与目标一致的行为。目标行为：吃药；需求动力追求目标满足什么是激励根据人的某种需要，激发、鼓励人的一些动机，激励是释放企业与员工内在动力的手段！激励激励是释放企业与员工内在动力的手段！激励自我实现尊重需要归属感

安全感生理需要发展奖励福利工资马斯洛的“需求层次论”荣誉饥饿、口渴、睡眠、感官保护自己身体和感情免受伤害爱情、归属、接纳、友谊自主、成就感、认可、关注成长、发展、潜能、理想针对不同的需求实施激励不能永远使用同一种激励方式自我尊重需要归属感安全感生理需要发展什么是即时激励？即时明确对行为或阶段性结果实时作出正面或负面的反馈什么是即时激励？即明对行为或阶段性结果实时作出正面或负面的反

——即时在员工有良好的表现时，就应该尽快给予激励。等待的时间越长，激励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理中“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。

——明确应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道将提供的奖励是什么？评价的标准是什么？什么是即时激励？——即时在员工有良好的表现时，就应该尽快给予激励基本工资福利待遇业绩奖金股份/分红岗位津贴公司福利晋升挑战性岗位表扬/表彰内部优惠企业激励的形式培训与发展弹性工作基本工资福利待遇业绩奖金股份/分红岗位津贴公司福利物质激励分类即时长期短期精神他人激励自我激励正激励负激励时间内容方式对象物质激励分类即时长期短期精神他人激励自我激励正即时激励和绩效考核激励的区别即时激励和绩效考核激励的区别行为的产生驱动力行为推动拉动内在需求外在诱因学习感觉饿了计划买面包下楼进商店购买回家吃面包逛街不饿看见草莓冰激凌感觉想吃购买吃冰淇淋感觉系统行为的产生驱动力行为推动拉动内在需求外在诱因学习感觉饿了计划斯金纳：运用积极和消极的后果来影响人们的行为叫“行为塑造”。积极强化消极强化即时激励的作用斯金纳：运用积极和消极的后果来影响人们的行为积极强化消极强化

行为遭受挫折行为强化产生新的需求行为抑制，甚至消亡！即时激励是通过强化或弱化需求/诱因来影响人的行为驱动力即时激励得到鼓励

对的行为错的行为有效的关键在于：时效性内在需求/外在诱因感觉系统行为遭受行为强化行为抑制，即时激励是通过强化或弱化需海豚如何赢得喝彩

－行为强化海豚如何赢得喝彩

－行为强化三只猴子不吃香蕉

－行为抑制三只猴子不吃香蕉