精益-改善的思想-史向阳

版本：A02日期:2012-5-5准备:史向阳LeanProductionBasicTraining

精益生产基础知识培训

Kaizen改善的思想目录第II章:改善的基础工作方法精益生产基础知识培训KaiZen改善第I章:改善指引一:改善介绍二:改善的管理思想三:改善的组件四:改善的基本手段五:改善的原则六:改善的活动程序七:改善活动的开展一:改善意识的形成二:5个基础工作方法三:改善的四要素与三视点LeanTraining第I章KaizenGuide改善指引版本:A01日期:2010-10-15准备:XYShi一.改善的概念Page3精益思想它是一个人的问题．所以才会难。让人们改变___改变他们以前做事的方法－真的非常非常难．Page4改与变

但是,因外部的冲击而破的话...煎蛋自破的话

成为生命.KAIZEN也是要突破此墙才有可能性

意识的墙,制度的墙,常规的墙,文化的墙,组织的墙等

…

还有多少墙在我们之中?在共同学习改善之前，我们先看一段网上的视频Page5鹰的重生Page6什么是Kaizen1?改善改善=善思考使变好使更好改为了打破为了修改为了改变改善

改变以达到更好持续改进+改善的定义：所谓改善，就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自身的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种管理理念。Kaizen的字面意义就是：通过改(Kai)，而变好(Zen)。

Page7什么是Kaizen2?目的是为了一天比一天好.我们并不要求完美!!改善：就是将现状向目标靠近(甚至超过目标)的各种方法及手段运用的集合。现状目标方法及手段的集合是一种对工作的细节内容加以研究、分析、简化、决定其有利的顺序并予以重新组合的技巧集合；是一种以过程为导向的改进方法；是一种以产生更好,而不是最好的持续改进的思想文件倾向。它不是凌架于现有系统、工具与技巧之上的方案。什么是现场改善GenbaKaizen?现场改善的定义：现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，以求达到降低成本，提升质量，提升效率的运作。BeforeAfter有什么好处？降低成本优化管理、优化结构形成改善文化改善起源于TWI

（TrainingWithinIndustries）和MT（ManagementTraining），TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”，40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（JobInstructionalTraining）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（JobMethodsTraining）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（JobRelationsTraining）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。

MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。

MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：认识员工相互之间关系和个人关系的重要性不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系。持续改善的起源Page10持续改善的精神每天早上非洲的一只羚羊醒来它知道它必须以最快的速度奔跑才能避免狮子的袭击每天早上非洲的一只狮子醒来它知道它必须必最快的速度奔跑才能抓到羚羊避免饥饿不管你是羚羊还是狮子都没关系,当太阳升起时,你最好尽快奔跑!二、Kaizen的管理思想遵循PDCA/SDCA循环改善与企业领导1过程和结果23质量优先4用数据说话5视下工序为客户6二、Kaizen的管理思想就KAIZEN来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善,保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律,这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作,而完善则是对现有标准的改进和提高。KAIZEN侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善(如下图)

1.

Kaizen和企业领导完善保持企业高层领导中层领导基层领导基层领导1.

Kaizen和企业领导二、Kaizen的管理思想Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企业带来的巨大的好处。Kaizen强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。革新保持企业高层领导中层领导基层领导员工二、Kaizen的管理思想2．过程和结果KAIZEN强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果，也强调人在过程中的作用；导入KAIZEN的过程也需要以过程为主的思考方式，比如一些KAIZEN战略如PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵，所以，企业领导支持并参与到实施KAIZEN的过程中，是KAIZEN活动取得成功的组织保证。二、Kaizen的管理思想

3．遵循PDCA/SDCA循环为了保证Kaizen的导入能够成功，首先要引入PDCA循环。计划-Plan：即为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。做-do：就是按计划执行工作。检查-check：就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。调整-adapt：就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。ＰＤＣＡ计划检查调整实施SＤＣＡ标准检查调整实施【改善】【维持】二、Kaizen的管理思想4．质量优先质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但是若产品质量有缺陷，怎样也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

二、Kaizen的管理思想5．以数据说话

Kaizen就是解决问题的过程，如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它，人们首先要收集和分析相关数据，才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的，对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。二、Kaizen的管理思想6．视下工序为客户客户分为：外部客户与内部客户每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商与客户，在公司内部，涂装就是注塑的客户，OQC就是涂装的客户。在生产中培养员工，不制造，不传递与不接受不良品的意识和观念，并督促其付诸实施，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。

三、持续改善的组件全面质量管理TQM（TotalQualityManagement）全员生产维护TPM（TotalProductiveMaintenance）

准时生产体制（丰田生产体制）JIT（JustInTime）

企业战略规划PD（PolicyDeployment）~方针展开的彻底运用

合理化建议（Proposal）

小组活动（ActivitiesofGroups）

四、持续改善的基本手段5S标准化消除浪费前两者实际上是对生产从时间和空间上无限细分，并以有机的系统论将之整合，这就是科学精神在管理上的全面渗透。正是这种科学精神使生产方式发展到了终极。标准化使改善得以制度化，保持了企业规则的稳定性。四、持续改善的基本手段Seiri：整理，即把不必要的东西清除出现场；Seiton：整顿，即把留下的东西归类；Seiso：清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁；Seiketsu：清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为；Shitsuke：素养，即自觉性。1．5S四、持续改善的基本手段Overproduction过量生产Inventory库存Rework返工Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Processing过量加工2．消除浪费23Muda在日语中是“浪费”，就是指每个没有使产品增值的活动或过程，

“

浪费发现基于意识的改变

"

没有思考的转变，就不可能发现浪费。摈弃现有的想法、方式、基准。2.在库浪费1.加工浪费3.生产过剩4.等待浪费6.运输浪费5.不良/返工浪费四、持续改善的基本手段3．标准化标准是KAIZEN的固定组成部分。它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。

“abaselineforcontinuousimprovement“不断改进的基准线”Standardization标准化Standardization标准化Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进Improvement改进WorldClass

世界级Standardization标准化ContinuousImprovement

不断改进Change变更四、持续改善的基本手段员工在任何时间工作顺序是一致的;装配方法书面化并在工厂予以张贴;每天使用相同的工具和机器进行生产;任何时间材料放置在同样的地方;每班员工装配的方式是一致的;...3．标准化标准生产节拍过程作业顺序换线换摸过程设备工装检查工艺过程文件质量检查内容的工作方法!四、持续改善的基本手段如果发生问题，首先去现场,看现物,了解现实(数据),即”三现主义”.检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生

4．遵循KAIZEN五条“黄金”法则

改善什么？天天呆在办公室的人,是看不见改善的!!!3GEN:现场(Genchi),现物(Genbutsu),现实(Genjitsu)Page27五、持续改善的改善原则你怎样吃掉一只大象?一口一口吃!!！舍去原有旧的作业观念，敢于冒险和接受新思想；找解决方法，不找做不到的理由；不要辩解，要首先否定现状；有错误要马上改正；不追求完美，部分即可开始行动；不要为革新花钱；不嘲笑,不讥讽,不责备，没遇到困难，就发挥不出智慧；为查处真的原因，首先多问“为什么”，一个人的知识不如10个人的智慧；数据说话,给予有建设性的反馈和核验分歧意见改善是无止境的。3GEN:现场(Genchi),现物(Gembutsu),现实(Genjitsu)六、持续改善的活动程序(步骤)-P1

1、选择工作任务

2、弄清当前的情况

3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

4、在分析的基础上研究对策。

5、导入、执行对策。

6、观察并记录采用对策后的影响。

7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。

8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。要因分析把握现状设定目标效果巩固效果确认计划实施研讨对策PDCA把握现状活动计划调查对策案验证实施效果确认标准化改善总结横向展开成果维护Start六、持续改善的活动程序(步骤)–P2Page30计划(P)1:主题选定2:目标设定3:活动计划拟定4:现状把握5:要因分析6:对策拟定7:对策实施及检讨8:效果确认9:标准化10:检讨及今后计划实施(D)确认(C)处理(A)六、持续改善的活动程序(步骤)–P3Page31七、Kaizen活动展开1．员工自律性（Self--discipline）产生与有效管理m.对检测结果给予反馈n.创造一种合作的气氛o.发出具体的指令p.（领导）参与标准的制订q.解释为什么r.举例，以事实服人s.培训，怎样做，为什么做t.将取得的进步可视化u.排除障碍v.要求积极、认真思考w.创造一个宽松的环境（没有威胁）

表彰、奖励微小的进步记录员工正确完成的工作（领导）对问题采用开放的态度创造一种“敢言”的文化把过程开放，以便于进一步完善标准进行评估使客户也参与进来设立合理化建议建立质量保证小组建立奖励机制使员工明白（领导的）期望定期检查工艺过程Page32七、Kaizen活动展开2．可视化管理手段辅助Kaizen活动目的:就是借助于图形、表格和绩效数据使企业领导和员工明白和熟悉用来达到QCD（质量、成本、交货期）控制目标的各要素——从企业的整体战略一直到生产数据以及最新的合理化建议。引入的理由：

1、将问题暴露出来

2、帮助员工及企业领导，使其一直与现实保持联系

可视化管理的五个要素（5M）

人-Man，设备-Machine，原材料-Material，方法-Method，测量Measurement

可视化管理中的有力工具（5S）

Seiri-整顿、Seiton-整理、Seiso-清洁、Seiketsu-检查和Shitsuke-素养

把标准张贴在现场质量：关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。典型事故应公之于众，以达到教育大家的目的。成本：产能、趋势以及目标工效：比如单位产品所耗工时（人数×工作时间：产量）每日产量设备停机时间、趋势以及目标设备整体效率合理化建议的数量质量小组的活动情况等等

Page33第II章KaizenBasicMethod改善的基础工作方法LeanTraining版本:Rev-A01日期:2011-1-15准备:XYShiPage34改善意识形成的根本

问题是促使改善开始的原动力.因此，问题意识是改善意识形成的最根本的保证。不能发现问题就是最大的问题！改善意识六条:1.知道什么叫做问题2.不安于现状3.迅速行动4.勤思考，肯学习5.没有自大的心理6.具有危机感和忧患意识Page35如何寻找改善点?发现问题的能力不是天生的;培养发现问题的能力的基础:1.了解本部门的标准2.熟悉本部门的日常业务3.掌握本工段的作业内容4.掌握本工段的特别规定上面这个问题,是如何找改善点,其实也是如何找问题的过程.产生问题的主要三种基本情形:1.没有按规定去做（规定被违反）2.

没有规定（应该遵守的规则或应该做的工作没有去被规定）3.

即使按规定去做了，但还是发生了问题找到问题的同时,就已找到了改善点.问题点是改善点的真子集,改善点还包括当前没有问题,但有更好的操作方式过程,也是改善点.改善点问题点Page36基础工作方法14M1E法,是指Man（人）Machine(机器)Material（物）Method（方法）Measurement(测量）Environments（环境）简称人、机、料、法、环、测现场管理六大要素。5M1EPage37基础工作方法25W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

5W2H分析法Page38基础工作方法3团队的构成要素（5P）

:1.目标(Purpose)2.人(People)3.团队的定位(Position)4.权限(Power)5.计划与控制(Planning&Control)Teamwork团队合作Page39基础工作方法4取消（Eliminate）

首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。

2.合并（Combine）

就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。

3.重排（Rearrange）

重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。

4.简化（Simplify）

经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。

ECRS分析法重排合并简化取消在ECRS四大原则之外还增加了另一个原则，即增加I（Increase），意为在现有工序的基础上增加新的工序，来提高产品质量、增加产品功能，或者为后续工作做准备等.40符号名称內容E取消(Eliminate)在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消C合并(Combine)对于无法取消而又必