医院文化管理医院文化体系构建技术性路径ppt参考课件

医院文化管理之医院文化体系构建技术性路径1医院形象理念形象行为形象精神层制度层物质层视觉形象医院文化医院文化与医院形象2MI（理念识别）

公众BI（行为识别）VI（视觉识别）（1）医院制度（2）医院组织（3）医院规章………..(1)技术设计(2)广告(3)医院旗帜(4)医院标志(5)运输工具(6)医院色彩(7)办公用具(8)医院展示……..3医院文化建设的六大模块医院文化建设制度体系设计理念体系设计行为规范设计文化活动设计VI系统设计文化传播设计4理念体系设计文化传播设计VI系统设计文化活动设计行为规范设计制度体系设计理念体系设计确定医院愿景确立核心价值观确定经营理念确定医院院训明确医院使命提炼医院精神5愿景精神文化精神6愿景医院愿景是医院未来的发展理想，也就是描绘医院在一定时期内的发展蓝图和所要实现的目标。使命医院使命就是医院的角色定位与应承担的责任。核心价值观医院核心价值观是指医院员工对工作、病人、自己的职业、对个人与医院以及医患关系等基本价值取向的信念、信仰和理想。7医院精神医院精神是医院全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。医院精神是医院使命、价值观、管理理念的集中体现，它构成医院文化的基石。发展战略医院发展战略是在医院使命的指引下，全面分析医院的外部环境和内部资源条件，明确实现医院使命，是制定医院中长期发展规划的基础。经营理念医院经营理念就是医院在研究分析医疗服务市场和病人需求以及同行业竞争者情况后，确立的生存与发展理念。8医院管理理念是指导医院实施管理活动的基本思想、价值观念、行为准则等，是医院开展各种活动的前提和基础。医院管理理念医院人力资源管理理念是指如何认识员工的价值，如何处理与员工的关系，以及在选人、用人、育人、留人中所秉持的价值理念。医院人力资源管理理念9医院质量管理理念是提升医疗质量（涵盖医疗、护理、行政、后勤等各个方面的全面质量），不断提升服务品质，提高病人满意度和社会美誉度的基本价值观念。医院质量管理理念医院学术理念是医院在开展学术研究和应用学术成果时所遵循的基本价值观念。医院学术理念10医院服务理念是指医院及员工在提供医疗服务过程中如何认识自身的角色、如何定位病人的需求，如何理解医疗服务的构成要素并对这些要素进行有效组合的最基本的思考与做事观念。医院服务理念医院院训是对全体员工的告诫与警醒，它既是医院办院宗旨、治院精神的反映，又是一所医院院风的集中表现。医院院训11麦当劳的愿景：控制全球食品服务业柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务通用机器（GE）愿景：使世界更光明微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；世界著名企业的愿景12世界著名企业的愿景

迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。13世界著名企业的价值观IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象波音公司价值观——领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。14世界著名企业的价值观苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任15世界著名企业的使命苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献16世界著名企业的使命耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。迪斯尼公司使命：使人们过得快活17汕尾逸挥基金医院文化理念

医院精神：医术精湛服务认真医德高尚造福人民

医院院训：

厚德严谨精细励业

办院宗旨：

以民为本

服务理念：

把病人当亲人，让病人满意而归。

18北京协和医院文化理念医院愿景：国际知名、国内一流协和精神：严谨求精勤奋奉献协和三宝：教授、病案、图书馆19邵逸夫医院文化理念医院愿景：将工作做成作品，将医疗疗入人心医院目标：做精做强，成为一所国际一流的、面向长三角的国际化医院医院核心价值观：正直真诚、关爱尊重、敬业奉献、凝聚合作、优质高效医院使命：最大可能地促进人类的身心健康医院服务理念：

给予您真诚、信心和爱20北京医院文化理念医院院训：

忠诚保健事业心系人民健康医院作风：

团结严谨求实创新医院经营管理理念：

以人为本优质高效21本溪市医院文化理念

医院愿景：

建设学科优势领先、服务特色明显、管理规范精细、社会声誉良好、充满人文情怀的省内知名综合性医院。

医院使命：

为本溪人民群众的健康保驾护航，使医院发展、员工成长、人民满意。

医院精神：

敬业爱岗

团结协作

勤于学习

敢于创新

核心价值观：

精诚奉献

患者至上

医院发展战略：

优化外部环境

深化内部改革

推进优质服务

推广医院品牌

22本溪市医院文化理念

医院管理理念：

规范化

精细化

人性化

职业化

医院人力资源管理理念：

竞争选才

岗位育才

发展聚才

事业留才

医院服务理念：

技术至精

服务至细

环境温馨

关怀备至

医院质量管理理念：

安全为本

严守规程

精益求精

医院学习理念：

创建学习团队

创造医院未来

医院院训：

厚德精医

诚信自律23

云南省临沧市人民医院文化理念医院愿景：建设一个拥有自己文化；医务工作者对患者充满爱心和责任；患者对医务工作者充满尊重和信任的人文医院。医院使命：为临沧市医疗卫生事业发展领航，为临沧市人民群众健康护航。医院精神：仁爱精诚敬业奉献医院院训：厚德博学精益求精医院目标：建设技术特色化、管理精益化、服务艺术化、环境生态化的精品“三级甲等”医院。24云南省临沧市人民医院文化理念医院发展战略：立足临沧紧跟前沿技术适宜创新超越医院经营理念：满足需求发现需求创造需求珍惜需求医院管理理念：制定制度人性化执行制度严格化医院服务理念：服务是奉献服务是报答服务是感恩服务是感动医院人才理念：人人都是人才个个都要成材医院质量理念：注重过程执行追求结果卓越25云南省临沧市人民医院科室理念办公室理念：承上启下沟通无限人力资源部理念：百年树人超越梦想医务科理念：严抓细管杜绝隐患科教科理念：知识改变命运

学习改变医院护理部理念：天使之家生命卫士感染管理科理念：生命屏障细菌克星财务科理念：精打细算纤毫勿失审计科理念：明察秋毫不徇私情信息中心理念：准确及时传递迅速总务科理念：优质低耗保障有力保卫科理念：未雨绸缪

严密防范

及时到位

保证安全26云南省临沧市人民医院科室理念心血管呼吸内科理念：心平气和自在生活消化内科理念：吐故纳新服务畅通感染性疾病科理念：驱疫护肝，无微不致神经精神内科理念：细致耐心精心呵护老年医学科理念：奉献真情，关爱老人内分泌肾脏血液科理念：固本强基净化心灵骨科理念：重塑骨骼支撑人生

抚平创伤共塑健康肝胆胰腺外科理念：肝胆相照关爱无限普外科理念：普普通通做人兢兢业业治病泌尿外科理念：精益求精细节制胜27云南省临沧市人民医院科室理念胸心神经外科理念：胸怀患者心系百姓妇科理念：健康女性美丽人生产科理念：心系母婴情托起新生命眼耳鼻喉科理念：成仁之美倍感体贴中医科理念：秉歧黄济世之道

扬中医祛病之功儿科理念：关爱儿童成就未来急诊医学科理念：时间就是生命

速度就是机会重症医学科理念：严密观察分秘必争麻醉手术科理念：无影巧手宁静温馨口腔科理念：靓丽人生从齿开始28云南省临沧市人民医院科室理念皮肤科理念：关爱皮肤，呵护健康门诊部理念：门门温心流程优化

精益求精倍感放心健康管理中心理念：关爱健康珍爱生命高压氧治疗科理念：救死扶伤，“氧”护人生医学影像科理念：精确照射，线线真情检验科理念：精确无误追求卓越输血科理念：血脉相连真爱无限功能科理念：医生眼睛精彩超人病理科理念：细胞写真疾病判官药剂科理念：服务临床供应及时29制度体系设计文化传播设计VI系统设计文化活动设计行为规范设计制度体系设计理念体系设计行政管理制度设计医疗管理制度设计运营管理制度设计服务管理制度设计质量管理制度设计职业道德制度设计30行为规范设计文化传播设计VI系统设计文化活动设计行为规范设计制度体系设计理念体系设计领导行为规范设计管理人员行为规范设计医生行为规范设计护士行为规范设计员工行为规范设计病人行为规范设计31制度制度文化行为32某医院各类人员的行为规范医院领导德才兼备勇于创新正直睿智博学多才平等待人宽容博爱识才用才公平公正员工通用敬业爱岗技术精湛相信同志顾全大局同心同德廉洁自律全面发展护佑病人临床医生（含医技）首诊负责尊重病人礼貌待人作风严谨提高技术廉洁行医合理用药团结协作

33某医院各类人员的行为规范护理人员仪表端庄体贴病人服务认真提高技术保守医密勤奋学习团结协作自尊自强行政管理人员服务一线关心员工仪表端庄注重学习勇于创新廉洁奉公团结协作忠于职守后勤服务人员服务临床服务病人文明礼貌整洁干净遵纪守法认真负责团结协作严守规程34指导员工行为的蓝本——医院员工手册35医院员工手册目录36文化活动设计文化传播设计VI系统设计文化活动设计行为规范设计制度体系设计理念体系设计文艺活动设计表彰活动设计沟通活动设计党团活动设计慰问活动设计喜庆活动设计37医院常规的文化主题活动1.医师入职宣誓仪式：程序为(1)宣布仪式开始，奏《国歌》；(2)医院院长或主管副院长致词；(3)医务科宣布参加宣誓的新入职医师名单；(4)宣誓：（由主管副院长领宣）(5)新入职医师代表讲话；(6)医院主要领导讲话；(8)宣布仪式结束。2.护士授帽仪式：每年护士节为正式考取执业护士证的护士举办隆重的颁证和授帽仪式，并进行护士宣誓。3.护理部可以每年护士节为契机，组织不同形式的活动，如：快板书，舞蹈，朗颂，护士礼仪规范表演，时装表演，小品，歌伴舞，歌唱，英语朗颂、做游戏等。送节日礼物，使护士热情高涨，积极投身护理改革中。打造医院护理服务品牌、为医院赢得良好的社会效益和经济效益。38医院常规的文化主题活动4.工会、党办、团委可以充分利用“元旦”、“三八”、“五一”、“五四”、“七一”“十一”等重大活动举办丰富多彩的文艺活动。

5.在“3.5学雷锋活动日”、“5.4”青年节、“12.5”国际志愿者日等节日和日常的工作中广泛深入地开展“学雷锋、做志愿者”活动，建立志愿者档案，包括报名表、志愿活动记录、考核记录，对志愿者的服务、培训、奖惩、注册等情况进行记录。每年年终根据志愿者的服务频率、服务时间、服务质量、服务内容、服务对象的认可程度评选优秀志愿者。目前的志愿者服务开始从导诊，义诊、无烟医院劝烟开始，逐步开展陪病人聊天，采用暗示、陪聊、分散注意力等心理疗法，安抚他们病人的心灵。

6.关注退休职工生活，针对退休人员特点，定期开设健康讲堂、艺术课堂、成立老年合唱团，让退休职工老有所依、老有所乐。……39医院常规的文化活动形式1.演讲比赛：可按不同语言（中文、英文或其他语种）或者不同内容、主题来组织。演讲内容应贴近员工生活，如阐述医院精神、赞扬员工中的好人好事，是员工自我进行医院文化教育的有效方式。2.知识竞赛：可以是以普及宣传科学文化的综合性知识竞赛，又可以是有针对性主题的知识竞赛，在员工/患者/群众中开展“医院文化知识竞赛”，可以促进员工/患者/群众了解医院文化，深化对医院文化的理解。3.文艺汇演：唱歌、舞蹈、器乐、小品、相声、戏剧等各种形式综合的文艺演出，有时增加有观众参与的知识问答、抽奖等活动。通常在重大节日、纪念日举办，由于一般在晚上进行，因此又被称为文艺晚会。其中，小品、三句半、朗诵等文艺项目，内容往往是员工根据医院工作生活自己创作的，容易在广大员工中引起共鸣。4.交谊舞会：以现代交谊舞作为员工交流联谊的载体，一般在节假日或者周末晚上举办。一些医院举办的化妆舞会，为年轻员工广交朋友、结识异性提供较好的机会，比较受欢迎。40医院常规的文化活动形式5.游园活动：一些医院利用节假日（纪念日）在院区的公园、绿地、广场举办的综合性娱乐活动，其内容往往包括小型文艺表演、灯谜竞猜、故事会、舞会以及各种游戏性活动。这种形式，员工及其家属子女都可以参与，群众性最为广泛，不但较好的营造了医院内部气氛，而且有利于增强员工对医院的认同感。6.运动会：综合性的有田径运动会、趣味运动会，单项的如长跑、游泳、拔河、跳神、踢毽子，医院都可以视实际有选择的开展。7.登山比赛：如有医院所在地有适合的山丘，也可以组织员工在适当季节开展这类比赛，既鼓励员工不断攀登、努力进取，又促使他们接近大自然、热爱大自然。当然，根据医院所在地的条件，还可以开展划船、龙舟、风筝等具有特色的体育活动和比赛。8.球类比赛：在医院中叫容易开展的球类项目有乒乓球、羽毛球、篮球、排球、足球等。41医院常规的文化活动形式9.棋牌赛：较正式的项目有中国象棋、围棋、国际象棋、桥牌，其他较受员工欢迎的项目还有连珠棋、跳棋、军棋等。10.书画、摄影比赛（或展览）：组织员工利用业余时间的书画、摄影作品进行集中展示，也可以进行评奖，借此展示员工书画水平和综合修养，鼓励员工追求真善美。11.歌咏比赛（卡拉ok比赛）：歌咏比赛是医院内部以部门为单位组织的合唱比赛，通常在重要节日、纪念日举办，可按个人、集体分别评奖。此外，文化活动长江的还有扭秧歌、锣鼓等形式，经常开展的体育活动还有武术、健身操等项目。42某医院开展创建“学习型医院”活动的主要内容1加强对年轻人才的培养，为年轻人的成长奠定坚实的基础，从2010年起，医院要按照卫生部和省卫生厅的规范化要求，开展住院医师规范化培训，规范住院医师的科室轮转和阶段性考核，不断提高年轻医生的技术水平。护理部要制定护理人员分级培训与学习计划，加强“三基”训练和考核，提高实际操作能力。2医院要创造条件增加图书量，尤其是专业的医学学术期刊，并开通数字图书馆，从2010年开始，每年组织一次全院性的读书体会报告会。3每年至少邀请两名院外专家来院进行学术讲座，开拓业务人员的专业视野，掌握专业学术动态和前沿技术。4每年至少组织一次全院中层管理干部培训，掌握管理知识、提高管理技能，提升全体中层管理干部的执行力。5从2010年开始医院组织开展每年每个员工“读一本好书、唱一首好歌、观看一部优秀影视剧、学习一个感人故事”活动，引导和启发员工学习、思考、感恩。43某医院开展创建“学习型科室”活动的主要内容1平均每3年科研立项不少于一项；每年开展新业务、新技术至少2项以上。2中级及以上职称人员平均每年撰写一篇学术论文。3完善科室学习制度，平均每周集体学习时间不少于30分钟，每周至少展示1名员工学习笔记，交流学习心得，提高学习效果。4每个临床、医技科室每年至少有一名员工外出进修学习或参加短期培训。44某医院开展创建“学习型员工”活动的主要内容1结合岗位要求和个人兴趣，每年至少阅读三本以上专业书籍和一本以上人文社科著作（包括专业杂志）。

2个人学习时间平均每天不少于三十分钟。

3个人用于学习的投入原则上不少于个人年总收入的2%。

4积极参加医院和科室组织的有关“学习型医院”和“学习型科室”相关活动。通过争做“学习型员工”活动培养职工做五种人：充满激情具有阳光心态的人；怀有远大梦想不断进取的人；脚踏实地勇于担责的人；不断学习善于创新的人；关爱他人充满爱心的人。45VI系统设计文化传播设计VI系统设计文化活动设计行为规范设计制度体系设计理念体系设计医院院徽设计医院旗帜设计医院名片设计员工制服设计各种标志设计各种标牌设计46环境物质文化标识47家具被服标识系统设计与应用庭院绿化美化诊室和病区房间布局室内装饰与美化医院建筑外观就医环境48VI（视觉识别）应用要素基本要素办公事务用品、用具、设备招牌、旗帜、标识牌建筑物外观、橱窗衣着制服、交通工具产品设计、包装广告广告、媒体、传播等工作场所规划医院名称医院、品牌标志医院、品牌标准用字医院专用印刷字体医院标准色医院造型、象征图案医院精神标语、口号、歌曲医院情报传达文书49文化传播设计文化传播设计VI系统设计文化活动设计行为规范设计制度体系设计理念体系设计医院院报设计医院网站设计人际交往设计公共关系设计媒体关系设计重大活动设计50医院对仪式的误解滥用仪式轻率对待仪式…………对仪式的轻视对仪式的误解51医院宣传材料的编写方法1.搜集、整理医院发展历史资料

文化建设的两项任务：阐释历史与设计未来

2.综合分析和评价医院经营管理运作系统3.全员素质状况分析

文化是一种如何处理人与人之间关系的知识。医院文化是彼此共享的那一部分﹙﹚52医院宣传材料的编写方法4.分析医院发展战略目标和前景

预期是通过故事来实现的

5.起草宣传材料Ａ.多讲故事，少说道理Ｂ.摒弃“说得都对但是没用”的宣传尽量用新颖的方式传播思想。﹙﹚53提要医院文化危机与应对策略医院文化的概念与特征医院文化的调研与诊断医院文化体系构建技术性路径医院品牌体系建设医院品牌的有效传播医院执行力提升医院团队建设54医院文化的根植——执行力提升执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分55如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）

正确的战略+不执行=0

如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难56

建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的目的“六化”打造高效执行力。57第一步：组织灵活化，问题简单化

——让员工知道如何服务顾客第二步：配置合理化，岗位责任化

——让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化

——让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化

——检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化

——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化

——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型58第一化：组织灵活化、问题简单化

就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

59为什么要讲组织机构设置？

所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。

——戴明领导手册60第二化：岗位责任化、配置合理化

医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

61为什么要实施岗位管理思考有些医院的做法是否正确？凡是博士每两年必须完成一项科研项目，每年在核心期刊发表两篇学术论文。护师调到挂号员岗位仍拿护师职务津贴。要求大专学历的员工必须在五年内拿到本科。62医院核心员工的特点才华出众、强调自我，是医院的中坚力量，创造了辉煌业绩，但也常常让医院的领导者深感困惑。

核心问题:

知识化的专业人士稀缺资源的掌握者实现个人价值的途径多元化63计划经济时代——身份管理职工是医院的主人重大决策由职代会决定少数服从多数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼64市场经济时代——岗位管理岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。65岗位的基本概念

岗位：是指在特定的组织中，在一定的时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务、以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。院长行政副院长业务副院长信息部主任人力资源部主任护理部主任薪酬管理员医务部主任绩效管理员培训管理员医务管理员质控管理员科教管理员后勤部主任66岗位分析

岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。

67医院岗位分析的目的1.明确员工的任职资格和职责任务，便于工作布置和提高执行力；2.可按照岗位说明书规定的任职资格条件进行招聘选拨，提高招聘的有效性；3.按照岗位说明书的内容制定岗位的绩效考核标准及进行考核，对员工的贡献价值进行评估；4.为医院定岗定编和进行岗位价值评价提供依据；5.有助于设计公平公正的绩效工资体系和激励体系；6.为员工的职业生涯规划提供基本路径；7.对人力资源成本的测算和管控提供依据；8.为人力资源规划和相关决策提供依据。68岗位说明书的重要性疾病分析与工作分析的相同点

正常人体应具备的各项临床指标值

称职员工应达到的岗位基本要求判断就诊者身体是否健康评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划

不称职者制定培训计划12369岗位分析的主要步骤

一.成立岗位说明书编制工作组医院岗位说明书的编写涉及大量医院内部的沟通交流工作，要求医院必须配备专门的专业人员负责岗位说明书的编制和管理工作，一般由医院的人力资源部主任负责。编制组成员最合适的组成方式是医务部、科教部、护理部、办公室等分别派人参与，院领导担任工作组组长或名誉组长进行监督和指导。70岗位分析的主要步骤

二.岗位信息收集和调研

在人力资源部的统筹下，根据岗位设置情况确定需要编制岗位说明书的岗位一览表，然后将不同的岗位分类给说明书编制工作组相关成员。由相关成员分别布置各个岗位进行岗位说明书的填写，首先由本岗位人员填写岗位分析表，本科室主任（护士由护士长）签字确认后提交人力资源部统一审定。71五.岗位说明书的定稿在所有的岗位说明书经审核人签字确认，人力资源部主任汇总并确认后，岗位说明书的编制工作即为完成。岗位分析的主要步骤四.岗位说明书的修正将岗位说明书初稿发给相应填写人手中，征询填写人意见进行再修改，然后交由审核人审核。一般情况下，某岗位的直接上级为该岗位的审核人，直接上级为院长的管理类岗位说明书可由人力资源部主任审核后征询院长的同意。三.岗位说明书的编撰岗位分析表收集齐后，需要专门的岗位说明书编撰人员进行整理修正，并完成全部岗位说明书的初稿。

72

就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作：制度化、流程化、表格化、数据化。医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化73不符合要求的制度符合要求目标印章保管人员应明确责任，防止印章被滥用或盗用。医院印章由秘书负责保管，办公室主任每季度检查一次使用情况，印章放置在保险柜内，且必须是钥匙和密码同时开启。印章必须由秘书一人加印，特殊原因需要携带印章外出时，则必须和秘书或办公室主任随行。接待客人一般不提供名贵烟酒，不得擅自提高接待标准。公务接待用酒每瓶不超过300元，人均不超过3两。用烟每包以50元以内为限，每餐每桌不超过一包。医院每年会相对指定烟酒名称并集中采购，指定具体的接待酒店。74什么是流程?

流程

：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，是行为活动要遵循的一种架构。

流程（ISO9000）：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

流程（景惠定义）：一项工作或服务从一个部门（或岗位）传递到另一个部门（或岗位）的规定性过程。75医院流程范畴战略计划层经营流程

价值、目标、技术与服务定位、资源配置计划管理控制层管理流程

人力资源管理、财务管理、后勤管理、信息管理操作控制层

业务流程

医疗、护理、院感、急诊急救、医技、服务76流程在传统组织中的陷阱

一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。77流程在传统组织中的陷阱时间流逝原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。

——信息的不对称78流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值79梳理和优化流程的目的梳理和优化流程的目的最短的时间最优的服务

最好的质量

最低的成本80

1.通读制度，详细了解制度规定，理清流程过程。

2.找出流程中的信息载体（单据、报表或其它）。

3.找出流程涉及的部门及岗位。

4.借助有关文字说明。

业务流程描述方法

81流程的描述符号文件报表报告等判断检验抉择结束开始活动输入

过程82流程描述方式岗位1岗位2岗位3岗位483第四化：考核绩效化、改进循环化

就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

84医院绩效管理的功能评估价值贡献提高员工绩效实现医院目标85绩效管理的作用控制反馈/改善检讨/评价偏纠监测施加压力不舒服释放潜能创造效益86变革的适应阶段87目标描述不清晰任务分解不彻底责权利不对等管理流程不通畅绩效沟通不充分医院绩效管理存在的问题88

有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效管理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。

解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。

有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。医院绩效管理要解决的问题89解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。通过绩效管理既可以发现员工的长处以更加发挥他们的优势；同时可作为管理的工具寻找员工的不足不断加以改进。医院绩效管理要解决的问题90

对医院的流程进行重新审视，便于从关注病人的角度进行组织结构设置和流程再造。

为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。

营造竞争与激励的良好文化氛围，培养员工的创业激情。

持续不断的提升医院的核心竞争力，适应医疗市场的竞争。医院绩效管理要解决的问题91第五化：分配公平化、奖惩公开化

进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。

韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”

92是什么创造了医院的价值人力资本社会资本物质资本93薪酬管理——永恒的难题医院角度：医院的薪酬体系永远没有完美的模式，在不同的发展阶段、不同的政策背景、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。医院管理者要有足够的心理准备应对不断变化的薪酬政策调整。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量和价值认可。员工一直会不满意他们的薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平的薪酬政策。94医院薪酬分配的几个观念医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差别的，在制度设计上要体现这种差别。用等级差别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级差别。等级差别是人本主义与效率原则的有机统一。等级差别是公平原则的重要体现。能力差别导致了分工的差别。分工差别导致了收入的差别。95医院薪酬管理的问题

追求细节完美——计算过程复杂；希望面面俱到——员工怨声载道；待遇内外有别——分离团队协作；结果人为调整——方案形同虚设；不做薪酬调查——背离市场环境；战略目标不明——政策缺乏导向。

薪酬设计的关键：

适合的，就是最好的！96第六化：培训持续化、能力模型化

医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。

97摩托罗拉大学校长比尔·威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位的统计过程控制技能，摩托罗拉公司要花200美元的成本，而如果该雇员是文盲的话则需要花2000美元。在日本，这个成本是47美分；你只需要发给该雇员一本书，并要他阅读这本书然后把书交给同事就行了。98培训理念：不是消耗，而是投资

人力资源的特点之一：资本性。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。当医院在经营管理过程中面临困境时，一个重要的原因是管理者的理念偏差，当经营出现问题时，不少管理者首要考虑的是压缩成本，削减人员经费，他们没有意识到人力资本正在不断的退化表贬值。于是不可避免地陷于恶性循环：不重视培训→员工素质低、技能不能适应发展需求，人力资本持续贬值→依靠物资资本竞争→经营管理面临困境→忙着节流、压缩成本（培训的资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→……员工培训与发展并不是说一定需要很多资金经费投入，关键看领导是否重视，医院首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。99

摩托罗拉公司的培训理念：我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。100提要医院文化危机与应对策略医院文化的概念与特征医院文化的调研与诊断医院文化体系构建技术性路径医院品牌体系建设医院品牌的有效传播医院执行力提升医院团队建设101耳一个有意思的说法队1口才人23团4102

1994年，斯蒂芬·罗宾斯首次提出“团队”概念。

团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。科室团队建设103成员间相互依存信仰和价值观一致成员充满激情成员间相互欣赏和吸引以实现团队目标为最高准则成功团队的五大特征104

1.选拨或推举“有魅力”的科主任

2.制定共同的愿景和奋斗目标3.内部成员高效的沟通

4.公平有效的激励机制

5.增强科室凝聚力科室团队建设的主要内容105社会责任感职业道德技术操作能力信息转化能力决策能力沟通协调能力创新能力科室需要什么样的科主任106

对生活充满激情，对人热情，做事专注，珍惜缘份，懂得感恩；有高尚的思想品德，强烈的事业心和责任感；

有甘为人梯的精神和埋头苦干的求实作风；

有坚忍不拔的意志和克服一切困难的心理素质；有较强的团队领导力，具备统筹协调与有效的沟通能力；能够及时掌握本学科国内外的最新学术动态，具备创新精神，在某一学科领域有一定的影响力（区域内）；有探索医学科学的求知精神和一定的科研教学能力；具备管理者的基本素养与能力

······一名优秀的科主任一定是：107

学科带头人是指具有正高级职称、临床水平高、教学和科研组织管理能力强、能带动学科持续发展和梯队建设的专科负责人。博士导师、硕士导师、学术团体职务、学术期刊职务学术地位临床能力教科水平新项目开展、专科查房、会诊、病历讨论培养研究生等级、数量，承担科研课题、发表学术论文、获得科研成果、专利有影响力学科带头人的硬指标108

愿景：科室在一定时期内的理想蓝图描绘。

目标：科室在一定的时期内要实现的目的与指标。

愿景和目标是明确的方向，是号召力、影响力和凝聚力。

如何制定共同的愿景和奋斗目标109团队必须达到“五统一”统一的理念统一的目标统一的规则统一的行动统一的形象

110统一的目标团队存在的价值就是为了实现共同的目标，没有目标的团队自然也就称不上团队。团队从建立之初就必须不断地确定目标、沟通目标、实现目标。统一的理念一个优秀的团队理念必须统一，比如个人价值观、对事业的看法，对服务的看法、对沟通的看法要一致。这样奋斗的目标和前进的方向才能步调一致。111统一的规则“没有规矩不成方圆”。一个优秀的团队一定要有严格的规章制度、规范的流程和明确的绩效考核。团队中的任何一员都必须遵守规则，这是团队持续存在的最起码的底线。统一的行动团队目标在确定之后，所以成员必须按照既定规则不折不扣地执行，执行是纪律，是关键。任何一名成员都不得偏离团队前进方向，也不得偏离前进的轨道。112统一的形象标识形象要统一

服装形象要统一

礼仪形象要统一

行为规范要统一

对外宣传要统一113科室内部成员的有效沟通

沟通是为了一个特定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递并获得理解与反馈。114

约哈里窗户分析

约瑟夫.鲁夫特（JosephLuft）和哈里顿.英格拉姆（HarringtonIngram）提出一个介绍自我和相互了解的模型。

开放区：代表所有自己知道，他人也知道的信息。