《管理学基础》课程模块6 监控与评价

管理学基础课》程模块6监控与评价【管理职责与实务】杨经理深入一线，与员工团结奋斗，辛辛苦苦干了一大年。可是到年末，才发现有多项工作指标没完成。深入考查才知道，早在年初就有一些资源配置出了问题；而在实施的过程中，许多当时应及时纠正的问题却被忽略，导致年末已无可挽回。学习了管理理论，杨经理才知道这是控制职能上出了问题。而且，就是全年的绩效结果出来了，还可以进行反馈控制。按照管理职能理论，并联系本职工作实际，归纳出基层管理者的控制职能主要表现为以下职责。杨经理心得：L首先，必须根据计划制定控制目标与标准，作为控制的依据；深入生产第一线，监督检查，搜集信息，掌握进度，衡量绩效；对照标准，发现偏差（问题），分析原因，及时纠正，确保实际按计划运行；考核与评价绩效；工作总结与汇报。【学习目标】A・知识点了解控制职能的涵义，理解控制过程；掌握三种管理控制的步骤、方法与要领；理解控制中的行为反应与管理；掌握三种现代控制方法；掌握绩效的考核评价与改进的方法与要领。B・技能点培养工作监控能力；培养运用现代控制方法的能力；培养绩效考核、评价与改进能力。控制职能概述见教材P176-177控制概念：制是管理的一种重要职能。管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动控制的条件：控制标准、受控系统的信息、。控制类型：预先控制、同步控制和反馈控制。A.6.1.3教学单元一工作监控【情景分析】见教材P178-179训练6.1.1与杨经理一同决策：不断响起的敲门声一、预先控制见教材P179-184（一）监控步骤订立标准搜集信息测量比对纠正偏差（二）监控方法（预算法）预算的含义预算的种类现代预算的方法制度规范执行与培训（三）监控要领加强预测在战略要点上控制增加弹性二、同步控制见教材P184-189（一）监控步骤订立标准搜集信息测量比对纠正偏差（二）监控方法现场检查资料统计报告（三）监控要领实施例外原则控制关键因素有计划的控制适度控制及时纠正（四）监控过程中的行为反应与管理对控制的不良反应⑴被管理者个人对控制的抵制；⑵群体对控制的抵制；⑶强制控制的不良后果。产生抵制的原因（1）标准太严；⑵测定不准确；⑶厌恶纠正措施；⑷管理者施控的态度。控制过程中的行为管理（1）管理者要树立正确的态度;⑵下放控制权，提倡实行自我控制；⑶采用科学的控制手段，并做好宣传解释教育工作；⑷倚重工作保证体系进行控制；⑸归根结底是要做好人的工作。三、反馈控制见教材P189-191（一）监控步骤订立标准搜集信息测量比对纠正偏差（二）监控方法会计核查与审计企业诊断比率分析盈亏平衡分析（1）盈亏平衡模型可以用来进行成本控制；⑵经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有用工具。（三）监控要领深入分析，把握实质肯定成绩，实施正强化落实措施，实施负强化四、现代控制理念与模式见教材P192-196（一）社群控制社群控制的含义社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。组织文化是社群控制的基础社群控制在本质上就是倚重文化力进行控制。授权赋能是社群控制的必要条件。建立自我指导型团队。实行实时控制。（二）市场控制市场控制的含义市场控制也是与传统的行政控制相对应，反映了一种现代控制理念。公司层次上的市场控制事业单位层次上的市场控制个人层次上的市场控制1通过招聘薪金衡量员工价值；⑵建立与绩效挂钩的奖酬体系；⑶股东与董事会对经营管理者的控制。市场控制的层次结构模型（三）全面质量管理全面质量管理的含义所谓全面质量管理，就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。全面质量管理的特点⑴管理的对象在横向上是全面的⑵管理的对象在纵向上是全程的⑶管理的主体是全员的基本工作程序——PDCA管理循环。PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划-执行-检查-处理。这是美国统计学家戴明(W・E・Deming)发明的，因此也称之为戴明循环。PDCA循环管理法的特点(l)PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈；⑵每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环；⑶阶梯式上升，循环前进。【情景决策】见教材P197训练6.1.1与杨经理一同决策：不断响起的敲门声A.6.2.3能力单元二绩效评价【情景分析】(全文见教材P199-200)训练6.2.1与杨经理一同决策：有争议的维修服务队的绩效考核一、绩效评价的类型、内容与程序(全文见教材P200-201)绩效评价的作用与类型绩效及其评价绩效是指社会组织及其部门与人员的工作业绩、成果与效率、效益。绩效评价的作用(1)有利于全面客观地反映组织与个人的工作状况与成果；⑵发现工作与管理过程中存在的问题，总结经验教训，以利改进与提高绩效；⑶评价结果可作为奖酬发放、使用干部等依据。绩效评价的基本类型（1）单位（组织）绩效评价；⑵部门（群体）绩效评价；⑶岗位（个人）绩效评价（二）绩效评价的内容与程序绩效评价的基本内容1产品与服务的数量与质量⑶市场开拓与营销及顾客服务的效果⑷人才数量、质量与发展状况⑸企业的经济效益与社会效益⑹企业的竞争力与长期发展能力绩效考核与评价的基本程序1制定绩效评价计划⑵做好考核评价准备⑶搜集信息⑷衡量与判断⑸评价结果的运用⑹改进二、绩效考核、评价与改进（全文见教材P201-207）（一）制定绩效评价计划与监理工作系统制定绩效评价计划1绩效评价目标，即本次评价所要达到的目的⑵绩效评价的指导思想或原则⑶绩效评价的范围与内容⑷绩效评价的指标与标准⑸绩效评价的程序与方法⑹绩效评价的组织领导（评价主体）⑺时间安排与实施要求⑻评价结果的应用与绩效改进建立与完善绩效评价系统⑴评价主体⑵评价客体，即评价对象⑶评价指标⑷评价标准⑸评价方法（二）做好绩效评价准备工作制定工作要项确定绩效标准（1）确定绩效标准的基本要求：①所订标准的水平要与计划目标要求一致，先进可行；②标准必须是可衡量的，尽可能量化，并有完成时限；③标准是考核双方认可的，记录在案，为人所知的。⑵制定标准的来源与依据：①依据行业的一般水平确定本组织的标准；②依据本组织的计划目标、规定确定标准；③主管领导提出或工作群体提出，经共同协商确定。（三）收集信息信息的内容与搜集1正确地确定信息范围⑵明确信息类型信息的筛选与整理1要按照评价目标与要求，择选相关度高的有用信息，剔出无效信息。（2）对信息进行“去粗取精，去伪存真”的处理，提高信息的真实性与准确度。⑶按照评价需要，科学地进行分类与归纳，提高信息的适用性。（四）衡量与评价测量与考核中的困难1对于一些可产生特定的、可计量的具体成果的工作，测量考核是比较容易的；⑵在考核过程中人为因素的影响。选择考核评价方法的标准⑴定量化⑵必须全面、准确、公正考核评价的基本方法工作总结⑴要善于肯定成绩⑵要准确总结取得成功的经验⑶既要搞好归纳概括，又要深刻感人⑷总结的主体内容的一般结构包括三大部分（五）评价结果的运用重视并搞好绩效反馈面谈⑴要做好准备⑵精心选择与设计面谈的主要内容⑶以平等沟通为基本方法要适度强化绩效评价结果的影响要使绩效评价的结果与奖励、成长挂钩（六）绩效改进绩效诊断绩效诊断，就是指管理者运用绩效形成原理，经营管理结合实际情况，对已形成的绩效结果进行全面分析与研究，找出问题及其原因，以利改进的过程。⑴影响绩效的基本因素工作绩效正是员工的工作能力、工作意愿（态度），以及工作各种环境因素的综合作用下形成的。⑵绩效诊断要点制定确实可行的绩效改进计划⑴针对影响绩效的主要障碍及形成原因，创造性地提出解决这些问题的有效措施⑵确定改进的目标，制定改进的系统方案⑶建设更加有效的绩效改进与提高机制实施绩效改进计划⑴沟通与激励⑵指导与建议①管理者应充分尊重员工的意见，以平等协商的态度，与员工共同分析解决问题。②对出现的问题要进行深入分析要以员工为主解决问题，由他们自主运作，自我控制问题解决后，要帮助员工总结经验教训，并完善相关程序与规范，以杜绝问题的再次发生绩效改进结果评估三、计划与控制的整合：目标管理(全文见教材P207-209)目标管理的概念目标管理的含义所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。目标管理首先是一种现代管理理念目标管理的基本特点以科学的目标体系为中心实行自我控制注重成果评价目标管理的基本步骤目