PPT建筑工程项目管理全过程讲义9

第二二章章施施工工项项目目管管理理概概述述一、、施施工工项项目目管管理理的的全全过过程程施工工项项目目管管理理的的对对象象，，是是施施工工项项目目寿寿命命周周期期各各阶阶段段的的工工作作。。施施工工项项目目寿寿命命周周期期可可分分为为五五个个阶阶段段，，构构成成了了施施工工项项目目管管理理有有序序的的全全过过程程。。1．投标标签约约阶段段业主单单位对对建设设项目目进行行设计计和建建设准准备、、具备备了招招标条条件以以后，，便发发出招招标广广告(或邀请请函)，施工工单位位见到到招标标广告告或邀邀请函函后，，从作作出投投标决决策至至中标标签约约，实实质上上便是是在进进行施施工项项目管管理的的工作作。这这是施施工项项目寿寿命周周期的的第一一阶段段。本本阶段段的最最终管管理目目标是是签订订工程程承包包含同同。这这一阶阶段土土要进进行以以下工工作：：(1)建筑施施工企企业从从经营营战略略的高高度作作出是是否投投标争争取承承包该该项目目的决决策。。(2)决定投投标以以后，，从多多方面面(企业自自身、、相关关单位位、市市场、、现场场等)掌握大大量信信息。。(3)编制既既能使使企业业盈利利、又又有竞竞争力力、可可望中中标的的投标标书。。(4)如果中中标，，则与与招标标方进进行谈谈判，，依法法签订订承包包合同同，必必须符符合平平等互互利、、等价价有偿偿的原原则。。2．施工工准备备阶段段施工单单位与与招标标单位位签订订了工工程承承包含含同、、交易易关系系正式式确立立以后后，使使应组组建项项目经经理部，，然后后以项项目经经理部部为主主，与与企业业经营营层和和管理理层、、业主主单位位配合合，进进行施施工准准备，，使工程具具备开开工和和连续续施工工的基基本条条件。。这‘‘阶段段主要要进行行以下下上作作：(1)成立项项目经经理部部，根根据工工程管管理的的需要要建立立机构构，配配备管管理人人员。。(2)制订施施工项项目管管理规规划(或施工工组织织设计计)，以指指导施施工项项目管管理活活动。。(3)进行施施工现现场准准备，，使现现场具具备施施工条条件，，利于于进行行连续续的文文明的的施工工．(4)编写开开工申申请报报告，，待批批开工工。3．施工工阶段段这是一一个自自开工工至竣竣工的的实施施过程程。在在这一一过程程中，，项目目经理理部既既是决决策机机构，，又是是责任任机构构。经经营管管理层层、业业主单单位、、监理理单位位的作作用是是支持持、监监督与与协调调。这这一阶阶段的的目标标是完完成合合同规规定的的全部部施工工任务务，达达到验验收、、交工工的条条件。。这一一阶段段主要要进行行以下下工作作：(1)按施工工项目目管理理规划划(或施工工组织织设计计的安安排)进行施施工。。(2)在施工工中努努力作作好动动态控控制工工作，，保证证质量量目标标、进进度目目标、、造价价目标标，安安全目目标，，现场场目标标的实实现。。(3)严格履履行工工程承承包合合同，，处理理好内内外关关系，，管好好合同同变更更，搞搞好索索赔。。(4)作好记记录、、协调调、检检查、、分析析工作作。4.竣工验验收阶阶段的的管理理这一阶阶段可可称作作“结结束阶阶段””。与与建设设项目目的竣竣上验验收阶阶段协协调同同步进进行。。其目目标是是对项目成成果进进行总总结、、评价价，对对外结结清债债权债债务，，结束束交易易关系系。本本阶段段主要要进行行以下下工作作：(1)工程收收尾。。(2)进行试试运转转。(3)在预验验收的的基础础上接接受正正式验验收。。(4)整理、、移交交竣工工文件件，进进行财财务结结算(5)办理工工程交交付手手续。。(6)项目经经理部部解体体。5．回访访保修修阶段段的管管理这是施施工项项目管管理的的最后后阶段段，即即在项项目动动用后后，按按合同同规定定的责责任期期进行行服务务、回回访与与保修修，其其目的的是保保证使使用单单位正正常使使用，，发挥挥效益益。在在该阶阶段中中主要要进行行以下下工作作：(1)为保证证工程程正常常使用用而作作必要要的技技术咨咨询和和服务务。(2)进行工工程回回访，，听取取使用用单位位意见见，总总结经经验教教训，，进行行必要要的维维护和和维修修。(3)进行沉沉陷、、抗震震性能能等观观察，，以服服务于于宏观观事业业。综上所所述，，施工工项目目管理理的程程序见见图2—1所示。。二工工程程项目目主要要的分分标方方式在现代代工程程中，，工程程承包包方式式多种种多样样，各各有优优点、、缺点点和适适用条条件。。1.分阶段段分专专业工工程平平行承承包，，即业业主将将设计计、设设备供供应、、土建建、电电器安安装、、机械械安装装、装装饰等等工程程施工工分别别委托托给不不同的的承包包商。。各承承包商商分别别与业业主签签订合合同，，向业业主负负责(见图5-1)。各承包包商之之间没没有合合同关关系。。这种种方式式的特特点有有：（1）业主主有大大量的的管理理工作作，有有许多多次招招标，，作比比较精精细的的计划划及控控制，，因此此项目目前期期需要要比较较充裕裕的时时间。。（（2）在工工程中中，业业主必必须负负责各各承包包商之之间的的协调调，对对各承承包商商之间间互相相干扰扰造成成的问问题承承担责责任。。在整整个项项目的的责任任体系系中会会存在在着责责任的的“盲盲区””。例例如由由于设设计单单位拖拖延造造成施施工现现场图图纸延延误，，土建建和设设备安安装承承包商商向业业主提提出工工期和和费用用索赔赔。而而设计计单位位又不不承担担，或或承担担很少少的赔赔偿责责任。。所以以在这这类工工程中中组织织争执执较多多，索索赔较较多，，工期期比较较长。。（（3）对这这样的的项目目业主主管理理和控控制比比较细细，需需要对对出现现的各各种工工程问问题作作中间间决策策，必必须具具备较较强的的项目目管理理能力力。当当然业业主可可以委委托监监理工工程师师进行行工程程管理理。(4)在大型型工程程项目目中，，采用用这种种方式式业主主将面面对很很多承承包商商(包括设设计单单位，，供应应单位位，施施工单单位)，直接接管理理承包包商的的数量量太多多，管管理跨跨度太太大，，容易易造成成项目目协调调的困困难，，造成成工程程中的的混乱乱和项项目失失控现现象。。业主主管理理费用用增加加，最最终导导致总总投资资的增增加和和工期期的延延长。。（（5）通过分散散平行承包包，业主可可以分阶段段进行招标标，可以通通过协调和和项目管理理加强对工工程的干预预。同时承承包商之间间存在着一一定的制衡衡，如各专专业设计、、设备供应应、专业工工程施工之之间存在制制约关系。。(6)使用这种方方式，项目目的计划和和设计必须须周全、准准确、细致致。这样各各承包商的的工程范围围容易确定定，责任界界限比较清清楚。否则则极容易造造成项目实实施中的混混乱状态。。如如果业主主不是项目目管理专家家，或没有有聘请得力力的咨询(监理)工程师进行行全过程的的项目管理理，则不能能将项目分分解太细。。长长期以以来我国的的工程项目目都采用这这种分标方方式。例如如某城市地地铁工程，，业主签订订了四千多多份合同。。2．全包（统统包，一揽揽子承包，，“设计—建造及交钥钥匙”工程程，或“设设计-施工-供应”总承承包），即即由一个承承包商承包包建筑工程程项目的全全部工作，，包括设计计、供应、、各专业工工程的施工工以及管理理工作，甚甚至包括项项目前期筹筹划、方案案选择、可可行性研究究。承包商商向业主承承担全部工工程责任。。当然总承承包商可以以将全部工工程范围内内的部分工工程或工作作分包出去去(图5-2)。这种承包方方式的特点点有：（（1）通过全包包可以减少少业主面对对的承包商商的数量，，这给业主主带来很大大的方便。。业主事务务性管理工工作较少，，例如仅需需要一次招招标。在工工程中业主主责任较小小，主要提提出工程的的总体要求求(如工程的功功能要求、、设计标准准、材料标标准的说明明)，作宏观控控制，验收收结果，一一般不干涉涉承包商的的工程实施施过程和项项目管理工工作，所以以合同争执执和索赔很很少。（（2）这使得承承包商能将将整个项目目管理形成成一个统一一的系统，，避免多头头领导，降降低管理费费用；方便便协调和控控制，减少少大量的重重复的管理理工作，减减少花费，，使得信息息沟通方便便、快捷、、不失真；；它有利于于施工现场场的管理，，减少中间间检查、交交接环节和和手续，避避免由此引引起的工程程拖延，从从而工期(招标投标和和建设期)大大缩短。。(3)项目的责任任体系是完完备的。无无论是设计计与施工，，与供应之之间的互相相干扰，还还是不同专专业之间的的干扰，都都由总承包包商负责，，业主不承承担任何责责任，所以以争执较少少，索赔较较少。所所以全包工工程对双方方都有利，，工程整体体效益高。。目前这种承承包方式在在国际上受受到普遍欢欢迎。国际际上有人建建议，对大大型工业建建设项目，，业主应尽尽量减少他他所面对的的现场承包包商的数目目（当然，，最少是一一个，即采采用全包方方式）。（（4）在全包工工程中业主主必须加强强对承包商商的宏观控控制，选择择资信好、、实力强、、适应全方方位工作的的承包商。。承包商不不仅需要具具备各专业业工程施工工力量，而而且需要很很强的设计计能力，管管理能力，，供应能力力，甚至很很强的项目目策划能力力和融资能能力。据统统计，在国国际工程中中，国际上上最大的承承包商所承承接的工程程项目大多多数都是采采用全包形形式。由于于全包对承承包商的要要求很高，，对业主来来说，承包包商资信风风险很大。。业主可以以让几个承承包商联营营投标，通通过法律规规定联营成成员之间的的连带责任任“抓住””联营各方方。这在国国际上一些些大型的和和特大型的的工程中是是十分常见见的。3．当然业主主也可以采采用介于上上述两者之之间的中间间形式，即即将工程委委托给几个个主要的承承包商，如如设计总承承包商、施施工总承包包商、供应应总承包商商等。这种种方式在工工程中是极极为常见的的。4．非代理理型的CM承包方式，，即CM/non-Agency方式。CM(ConstructionManagent)有两种形式式，其中非非代理型的的模式将图图5-3。CM承包商直接接与业主签签订合同，，接受整个个工程施工工的委托，，再与分包包商、供应应商签订合合同。可以以认为它是是一种工程程承包方式式。第二节施施工项项目管理的的组织形式式一、项目管管理组织机机构的设置置一般包括：：确立目标标、工作划划分、确定定机构及职职责、确定定人员及职职权、检查查与反馈，，以及未来来的机构运运行等环节节。如图4-1所示。否机构目标设立服务设立部门按岗定人判断目标组织实施定职责授权分层次定制度确立目标工作划分检查与反馈确定机构及职责确定人员及职权机构运行图4-1项目管理组组织机构设设置程序设置项目管管理的组织织机构应当当遵循以下下原则：目的性原则则，即根据据工程项目目的规模、、特点及要要求，明确项管理理的最终目目标。精干高效原原则，即尽尽量简化机机构，因事事设人、以以责定权。。管理跨度适适中原则，，即一个主主管直接领领导的下属属人员数量应当适中中，一般可可参照著名名的邱格纳纳斯公式。。分工协作原原则，即根根据员工的的素质及项项目的特点点，做到分分工合理、协协作明确。。分层统一原原则，即建建立一条连连续的等级级链，实现现命令一。。责、权、、利相结结合原则则，即有有职有责责、责任任明确、、权力恰恰当、利益益合理。。相对稳定定原则，，既按照照弹性、、流动性性的要求求适时调调整项目目管理的的组织机机构。执行与监监督分设设原则，，即项目目管理机机构除接接受企业业的监督外，其其内部的的质量监监督、安安全监督督等应与与施工部部门分开设设置。二、建设设项目管管理的组组织形式式建设单位位能采用用的组织织形式主主要有以以下四种种：1．建设单单位自管管其组织形形式如图图4-2所示。2．工程指指挥部工程指挥挥部形式式可以较较好地发发挥参建建各方的的积极作作用。但但其机构构松散、、缺乏层层次，责责任不清清、信息息渠道不不畅。常常用于重重点工程程或政府府项目。。其组织织形式如如下图4-3所示建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位图4-2建设单位自管形式3．工程监监理（咨咨询）建设单位位分别与与施工单单位、监理（咨咨询）单单位签订订合同，，由监理单位位代表建建设单位位对项目目建设实施管管理。它它是国际际工程中中流行的项目目管理方方式之一一。合同关系领导与协调关系政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门物质主管部门银行金融机构工程指挥部施工单位物质供应单位设计单位工程监理承包合同委托合同建设单位监理单位承包单位图4-4工程监理理形式图4-3工程指挥挥部4．项目总总承包建设单位位将工程程项目的的勘察设设计、设设备采购、工工程施工工等全部部建设活活动委托托给一家家具有相应应资质的的总承包包单位负负责组织织实施，，工程竣工工验收合合格后建建设单位位可以直直接使用用。它是国内内外建设设工程中中较为普普遍的项项目管理理方式。其其组织形形式如图图4-5所示。5．工程托托管建设单位位将整个个工程项项目的全全部工作作委托给专门门的项目目管理公公司去做做。项目目管理公公司主要负负责项目目管理，，而且，，工程设设计、施施工单位也也可以把把他们承承担任务务范围内内的组织织管理工作作委托给给专门的的项目管管理公司司去做，，是国际上上通行的的项目管管理方式式之一。。其组织织形式如图图4-6所示。建设单位总承包单位供应商设计施工总包合同分包合同图4-5项目总承承包形式式建设单位图4-6工程托管形式设计单位施工单位材料设备供应单位项目管理公司三、施工工项目管管理的组组织形式式施工单位位在实施施工程项项目管理理过程中中，可能能采用的的组织形形式主要要有以下下五种：：1直线式组组织形式式项目管理理组织中中的各种种职能均均按直线线排列，，任何一个个下级只只接受唯唯一上级级的指令令直线式式组织形式的的组织机机构简单单、隶属属关系明明确，权权力集中、命命令统一一、职责责分明、、决策迅迅速；但但对于项目经经理的综综合素质质要求较较高。因因此，比比较适合于中中小型项项目。其其组织形形式如图图4-7所示。2．职能式式组织形形式职能式组组织形式式加强了了项目管管理目标标控制的职能能分工，，充分发发挥了职职能机构构的专业业管理作用用。但容容易产生生矛盾的的指令。。因此，，在项目管管理中的的应用较较少。其其组织形形式，如图4-8所示。项目经理班组…班组……项目经理质量进度成本…班组班组班组…图4-8职能式组组织形式式3．直线职职能式组组织形式式项目管理理组织呈呈直线状状，既保保持了直线式式的统一一指挥、、职责明明确等优优点，又体体现了职职能式的的目标管管理专业业化等优点点。但职职能部门门可能与与指挥部部门产生矛矛盾、信信息传递递线路较较长。主主要适用于于中小型型项目。。图中的的实线为为领导关系系；虚线线为指导导关系。。4．矩阵式式组织形形式项目管理理组织由由公司职职能、项项目两套套系统组组成，并并呈矩阵阵状。矩矩阵式组组织形式加强强了各职职能部门门的横向向联系，，体现了了职能原原则与对对象原则则的有机机结合组组织具有弹弹性、应应变能力力强。但但纵向、、横向的的协调工工作量大大，可能能产生矛矛盾指令，对于于管理人人员的素素质要求求较高。。因此，，主要适适用于大大型复杂杂项目或或多个同同时进行的的项目。。其组织织形式如如图4-10所示。5.事业部式式组织形形式在企业内内部按地地区或工工程类型型而设立立事业部部,事业部式式组织形形式有利利于延伸伸的经营职能能，提高高企业应应变能力力。但要要求企业业具有较较强的约约束机制制和综合合管理能能力。因此此，主要要适用于于大型施施工企业业在一个个地区有有长期的的市场或或拥有多多种专业业施工能力。其其组织形式如如图4-11所示。项目经理质量进度成本…班组班组班组…施工企业××项目综合事业部××地区事业部××专业事业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ…公司经理职能部门职能部门职能部门项目经理A项目经理C…项目经理B图4-10矩阵式组织形形式图4-11事业部式组织织形式通常独立的项项目和单个中中小型的工程程项目都采用用直线型组织织形式。这种种组织结构形形式与项目的的结构分解图图有较好的对对应性。如一一般中小型的的建设工程项项目组织采用用如图5-6所示的直线线线性项目组织织形式。二、直线式项项目组织的优优点1．保证单头领领导，每个组组织单元仅向向一个上级负负责，一个上上级对下级直直接行使管理理和监督的权权力即直线职职权，一般不不能越级下达达指令。项目目参加者的工工作任务、责责任、权力明明确，指令唯唯一，这样可可以减少扯皮皮和纠纷，协协调方便。2．它具有独独立的项目组组织的优点。。特别是，项项目经理能直直接控制资源源，向客户负负责。3．信息流通快快，决策迅速速，项目容易易控制。4．组织结构形形式与项目结结构分解图式式基本一致。。这使得目标标分解和责任任落实比较容容易，不会遗遗漏项目工作作，组织障碍碍较小，协调调费用低。5．项目任务分分配明确，责责权利关系清清楚。三、缺点总总体体上，直线式式项目组织具具有与独立式式项目组织相相似的缺点。。1．当项目比比较多、比较较大时，每个个项目对应一一个组织，使使企业资源不不能达到合理理使用。2．项目经理责责任较大，一一切决策信息息都集中于他他处，这要求求他能力强、、知识全面、、经验丰富，，否则决策较较难、较慢，，容易出错。。3．不能保证企企业部门之间间信息流通速速度和质量，，由于权力争争执会使项目目和企业部门门间合作困难难。例如工程程施工单位发发现设计问题题不直接找设设计单位，必必须先找项目目经理再转达达设计单位；；设计变更后后，先交项目目经理，再到到达施工单位位。4.企业的各项目目间缺乏信息息交流，项目目之间的协调调、企业的计计划和控制比比较困难。5.在直线型组织织中，如果专专业化分工太太细，会造成成多级分包，，进而造成组组织层次的增增加。四、项目管理理者的选择对对居于项目领领导地位的项项目管理者有有如下几种选选择：l．由项目参加加者的某牵头头部门负责，，在我国通常常由设计单位位或土建单位位担任这个角角色，而在国国外以前经常常由建筑师牵牵头。牵头部部门一般为项项目的主导专专业或部门，，在项目实施施中起主导作作用，企业内内的许多项目目也采用该形形式。这这种选选择的优点是是：牵头部门门担任最大、、最重要，而而且责任持续续时间最长的的任务，居于于项目中间，，能起到总协协调作用，其其它部门仅完完成自己的任任务。它它的缺缺点有：(1)牵头部门(单位)一般仍较多地地考虑自己利利益，从自己己角度观察项项目，进行项项目管理，它它的公正性、、客观性经常常会受到责难难。(2)通常牵头部门门(单位)负责的任务，，也仅在项目目的某阶段，，而非全过程程，有时不同同的阶段需要要不同的牵头头部门，这样样在整个项目目过程中协调调不足，会造造成管理脱节节，权力和责责任没有连续续性。矩阵式项目组组织形式通常常应用在以下下两种情况：：1．企业同时承承担许多项目目的实施和管管理，各个项项目起始时间间不同，规模模及复杂程度度也有所不同同，如工程承承包公司。此此外在灵活活的小组式的的工作任务很很多的企业中中也使用矩阵阵式项目组织织结构。2．进行一个特特大型项目的的实施，而这这个项目可分分为许多自成成体系，能独独立实施的子子项目。将各各子项目看作作独立的项目目，则相当于于进行多项目目的实施。由由于同时进行行许多项目的的实施，企业业组织要能适适应项目规模模、复杂程度度、工期、任任务的变化，，适应很多项项目对有限资资源的竞争，，要求这些项项目尽可能有有弹性地存在在于企业组织织中，则矩阵阵式组织形式式是十分有效效的(见图5-7所示)。这种项目组织织一般有两类类部门划分：：(l)按专业任务分分类的工作部部门，主要负负责职能管理理和企业资源源的分配和利利用，作各种种规划、决策策，具有与专专业任务相关关的指令权。。(2)按产品对象即即项目(或子项目)分类的部门，，主要围绕项项目对象，对对它的目标负负责，协调项项目各工作环环节及项目过过程中各部门门间的关系，，具有与项目目相关的指令令权。则则矩矩阵式组织是是由原则上价价值相同的两两个领导系统统的叠合，由由双方共同工工作，完成项项目任务，使使部门利益和和项目目标一一致。在两个个系统的集合合处存在界面面，需要具体体划分双方的的责任、任务务，以处理好好之间的关系系。通常项目目领导主要负负责何时、干干什么的问题题，解决任务务的变更和工工期问题，而而专业组织主主要解决怎样样干和谁干的的问题，对专专业或职能工工作负责。企企业对项目经经理的授权不不大，他没有有项目的全部部经营管理权权力，常常依依赖于部门经经理的支持，，向部门经理理委托任务。。二、矩阵式式组织的优优点它它的的主要优点点有：1．能够形成成以项目任任务为中心心的管理，，集中全部部的资源(特别是技术术力量)为各项目服服务，项目目目标能够够得到保证证，能够迅迅速反映和和满足顾客客要求。对对环境变化化有比较好好的适应能能力。2．由于各种种资源统一一管理，能能达到最有有效地、均均衡地、节节约地、灵灵活地使用用资源，特特别是能最最有效地利利用企业的的职能部门门人员和专专门人才。。能够形成成全企业统统一指挥，，协调管理理，进而能能保证项目目和部门工工作的稳定定性和效率率。一个公公司项目越越多，虽然然增加了计计划和平衡衡的难度，，但上述这这种效果越越显著；在在另一方面面又可保持持项目间管管理的连续续性和稳定定性。3．在矩阵式式组织中，，项目组成成员仍归宿宿于一个职职能部门，，则不仅保保证组织的的稳定性和和项目工作作的稳定性性，而且使使得人们有有机会在职职能部门中中通过参加加各种项目目，获得专专业上的发发展，有了了丰富的经经验和阅历历。4．矩阵式组组织结构富富有弹性，，有自我调调节的功能能，能更好好地适合于于动态管理理和优化组组合，适合合于时间和和费用压力力大的多项项目和大型型项目的管管理。例如如某个项目目结束，仅仅影响专业业部门的计计划和资源源分配，而而不影响整整个组织结结构。5．矩阵组织织结构、权权力与责任任关系趋向向于灵活，，能在保证证项目经理理对项目最最有力的控控制前提下下，充分发发挥各专业业职能部门门的作用，，保证有较较短的协调调、信息和和指令的途途径。决策策层—职能部门—项目实施层层之间的距距离最小，，沟通速度度快。6．组织上打打破了传统统的以权力力为中心的的思想，树树立了以任任务为中心心的思想。。这种组织织的领导不不是集权的的，而是分分权的、民民主的、合合作的，所所以管理者者的领导风风格必须变变化。组织织的运作必必须是灵活活的公开的的。人们信信息共享，，需要互相相信任与承承担义务，，容易接受受新思想，，整个组织织氛围符合合创新的需需要。各部门独立立于它的上上级领导，，有较大的的决策空间间，工作有有挑战性，，所以通常常人们的工工作热情和和效率较高高，能有好好的项目效效益。同时时组织的运运行过程是是管理人员员的培训过过程。矩矩阵组织能能同时兼顾顾产品(或项目)和专业职能能活动，职职能部门和和项目组共共同承担项项目任务，，共同工作作，各参加加者独立地地追求不同同部门和不不同项目利利益的平衡衡，能够发发挥双方的的积极性，，所以它综综合了项目目组织和职职能组织的的优点。7．在这种组组织形式中中促进人们们互相学习习，交流知知识和信息息，促进良良好的沟通通四、矩阵式式组织的缺缺点1．存在组织织上的双重重领导，双双重职能，，双层汇报报关系，双双重的信息息流、工作作流和指令令界面。这这要求有熟熟练的严密密的组织规规范和措施施，否则极极易产生混混乱和职能能争执，甚甚至会出现现对抗状态态。矩阵结结构运行中中存在项目目领导和部部门领导的的界面，双双方容易产产生争权、、扯皮和推推卸责任现现象。所以以必须严格格区分两大大类工作(项目的和部部门的)的任务、责责任和权力力，划定界界限。这样样管理组织织程序复杂杂，管理规规范化和程程序化要求求高。2．由于存在在双重领导导，所以信信息处理量量大，会议议多，报告告多。3．必领具有有足够数量量的强有力力的项目领领导。4．由于许多多项目同时时进行，导导致项目之之间竞争专专业部门的的资源。而而一个职能能部门同时时管理几个个项目的相相关工作，，则他的资资源的分配配问题是关关键。由于于项目间的的优先次序序不易解决决，所以带带来协调上上的困难。。由于要争争夺有限的的资源(如资金、人人力、设备备)，职能经理理与项目经经理之间容容易发生有有矛盾，项项目经理要要花许多精精力和时间间周旋于各各专业部门门之间，以以求搞好人人事关系。。由于存在在部门和项项目权力上上的差别，，造成项目目经理或部部门领导的的越权，以以及双方的的矛盾，界界面管理的的难度和复复杂性增加加。5．采用矩阵阵式的组织织结构会导导致对已建建立的企业业组织规则则产生冲击击，如职权权和责任模模式、生产产过程的调调整、后勤勤系统、资资源的分配配模式、管管理工作秩秩序、人员员的评价等等。更进一一步，会对对企业的管管理习惯、、组织文化化产生冲击击。6．需要很强强的计划性性与控制系系统，由于于项目上对对资源数量量与质量的的需要高度度频繁地变变化，难以以准确估计计，可能会会造成混乱乱、低效率率，使项目目的目标受受到损害。。7．矩矩阵阵组组织织的的成成功功的的关关键键是是准准确确的的项项目目工工作作结结构构分分解解和和定定义义，，而而且且项项目目结结构构分分解解应应适适用用于于项项目目的的组组织织结结构构。。应应该该建建立立起起正正式式的的职职责责、、权权限限和和义义务务关关系系，，需需要要完完备备的的组组织织规规则则、、程程序序，，明明确确的的职职权权划划分分，，企企业业管管理理和和项项目目管管理理必必须须规规范范化化、、标标准准化化。。五、、矩矩阵阵式式组组织织的的运运作作1．在在矩矩阵阵型型组组织织结结构构中中，，项项目目经经理理是是公公司司与与顾顾客客之之间间的的媒媒介介。。在在确确定定项项目目目目标标后后由由项项目目经经理理决决定定做做什什么么、、多多少少费费用用、、何何时时做做等等问问题题，，以以完完成成项项目目，，使使客客户户满满意意。。他他制制订订项项目目进进度度计计划划和和预预算算，，为为公公司司的的各各个个职职能能部部门门划划分分具具体体工工作作任任务务和和预预算算，，向向客客户户及及公公司司上上层层管管理理层层汇汇报报项项目目进进展展情情况况。。他他的的工工作作重重点点是是进进行行综综合合，，即即保保证证把把一一个个项项目目的的各各部部分分在在适适当当时时间间结结合合在在一一起起，，使使之之作作为为一一个个综综合合体体运运行行。。项项目目经经理理要要与与有有关关职职能能经经理理协协商商，，以以取取得得所所需需资资源源。。2．职职能能经经理理的的职职责责是是决决定定如如何何完完成成分分配配的的任任务务、、每每项项任任务务由由谁谁负负责责，，安安排排资资源源，，在在技技术术上上指指导导和和领领导导项项目目中中的的专专业业或或职职能能工工作作人人员员。。他他有有责责任任确确保保该该职职能能部部门门承承担担的的所所有有任任务务都都能能在在给给定定的的预预算算范范围围内内，，按按照照项项目目的的技技术术要要求求准准时时完完成成。。职职能能经经理理把把许许多多人人员员分分配配到到同同时时进进行行的的各各个个项项目目或或任任务务中中，，对对他他们们的的工工作作任任务务进进行行监监控控，，并并根根据据各各个个项项目目的的需需要要配配置置资资源源。。人人们们可可以以通通过过项项目目部部门门和和职职能能部部门门这这两两种种途途径径发发现现且且潜潜在在的的问问题题，，迅迅速速作作出出反反应应。。3．矩阵式式组织的的应有需需要一定定的条件件，要使使它有良良好的运运作也需需要有一一定的技技巧。(1)矩阵式项项目组织织会对原原有的企企业机制制产生冲冲击，人人们会有有许多阻阻力。高高级管理理层的支支持与信信任是成成功的关关键因素素，必须须能够通通过克服服阻力来来推进革革新。通通常一个个新的组组织(如一个新新企业)采用矩阵阵式项目目组织较较容易取取得成功功；而对对于一个个大的又又是历史史悠久的的公司，，由于牢牢固的官官僚体制制，要推推行矩阵阵式项目目组织形形式是十十分困难难的。如如果果矩阵式式的项目目组织结结构对传传统职能能组织破破坏太大大，就可可能导致致失败。。(2)项目的每每个决策策和行动动都必须须跨过项项目/职能界面面来协调调。由于于项目目目标与职职能目标标差别很很大，这这个界面面是个自自然的矛矛盾状态态，合作作和协商商是使项项目成功功的关键键。应注注重解决决项目经经理与职职能经理理的关系系，必须须使项目目经理和和职能经经理充分分理解矩矩阵式组组织的具具体原则则和角色色。矩阵阵组织形形式需要要有强力力的职能能组织，，以对项项目提供供资源、、管理服服务的支支持，同同时又要要挑选强强有力的的项目经经理。两个经理理的关系系解决不不好常常常是矩阵阵式组织织运作困困难或失失败的主主要原因因，如：：由由于过于于强调项项目任务务和目标标的重要要性，使使职能经经理明显显地感受受到了威威胁，而而不积极极支持项项目工作作；由由于项项目经理理没有直直接的支支配资源源的权力力，他仅仅将自己己看成一一个协调调者而不不是真正正意义上上的管理理者；项项目目经理和和职能经经理之间间缺乏信信任感、、团结和和使命感感；组组织中缺缺少开放放的横向向信息沟沟通的气气氛，职职能经理理只对高高层领导导提出报报告，项项目经理理也一遇遇到问题题和困难难就将矛矛盾上交交，而不不是积极极地互相相沟通，，造成组组织摩擦擦和低效效率。3．对在项项目运作作中双方方的权限限和责任任应有个个清楚的的划分和和理解，，以此作作为整个个组织的的书面政政策。项项目经理理要有权权去制订订一个项项目的总总体计划划，并获获得各个个职能部部门提供供资源支支持的承承诺。没没有这个个权力，，项目经经理就很很可能在在资源分分配、预预算和进进度方面面与职能能部门有有持续的的矛盾。。矩矩阵式结结构的高高效率运运行是以以有效的的管理系系统和运运行规则则，特别别是组织织规则、、组织界界面的清清晰划分分为前提提的，而而不是靠靠组织指指令运行行。所以以必须重重视管理理系统的的设计。。4．项目经经理必须须与职能能经理经经常交流流并相互互影响，，建立良良好的关关系，否否则项目目的运作作将十分分困难。。他们必必须每日日互相交交流，不不能发出出相互矛矛盾的命命令。5．在矩阵阵式组织织中，高高层领导导要有全全面的组组织能力力，处理理好项目目管理和和职能部部门的关关系，监监视在项项目运行行过程中中的组织织界面，，解决项项目实施施过程中中的争执执。他通通常采用用各项目目经理和和职能经经理定期期会办的的形式来来解决协协调问题题，不要要等到项项目经理理或职能能经理将将矛盾上上交了再再解决。。为为了加强强双向协协调，有有时在企企业总经经理下设设一个强强有力的的班子(如由总工工程师负负责)作经常性性的协调调。甚至至让一个个经验丰丰富的，，且有威威望的总总企业副副总经理理作总项项目经理理坐阵在在矩阵式式组织结结构的顶顶点。组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式组织形式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目职能式组织形式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少直线职能式组织形式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长

适用于中小型项目矩阵式组织形式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目事业部式组织形式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力四、施工工项目管管理组织织形式的的选择一般来讲讲，施工工项目的的管理组组织通常常具有以以下特点点：一次次性，责责任、目目标的明明确性，，系统性性，弹性性和可变变性，内内外部关关系的复复杂性，，组织形形式的多多样性等等。一般来讲讲，施工工企业可可以按照照下列思思路选择择项目管管理组织织形式：：人员素质质高、管管理基础础强，可可以承担担复杂项项目的大大型综合合企业业，宜采采用矩阵阵式、事事业部式式组织形形式；简单项目目、小型型项目、、承包内内容单一一的项目目，宜采采用直线线职能式式或直线线式组织织形式；；在同一企企业内部部，可以以根据具具体情况况将几种种不同的的组织形形式结结合使用用，如事事业部式式与矩阵阵式、直直线职能能式与事事业部式，但但不能将将职能式式与矩阵阵式混用用，以免免造成混混乱。三、施施工项目目经理部部对常规的的项目设设置项目目经理部部或项目目小组。。它们的的组织或或人员设设置与所所承担的的项目管管理任务务相关。。对中小小型的工工程项目目管理小小组通常常有：项项目经理理，专业业工程师师(士建、安安装、各各专业设设备等方方面技术术人员)、合同管管理人员员、成本本管理人人员、信信息管理理员、秘秘书等。。有时还还可能有有负责采采购、库库存管理理、安全全管理、、计划等等方面的的人员。。一一般般项目管管理小组组职能不不能分得得太细，，否则不不仅信息息多，管管理程序序复杂，，组织成成员能动动性小，，而且容容易造成成摩擦，，对大型型的，特特大型的的项目，，常常必必须设置置一个管管理集团团(如项目指指挥部)，项目经经理下设设各个部部门，如如计划部部、技术术部、合合同部、、财务部部、供应应部、办办公室等等。三、项项目目经理理部的的运作作建设有有效的的组织织是项项目经经理的的首要要职责责，它它是一一个持持续的的过程程，需需要领领导技技巧，，以及及对组组织结结构、、组织织界面面、权权力结结构和和激励励的理理解。。1．成立立项目目经理理部。。它应应结构构健全全，包包容项项目管管理的的所有有工作作。选选择合合适的的成员员，他他们的的能力力和专专业知知识应应是互互补的的，形形成一一个联联合的的工作作群体体。项项目经经理部部要保保持最最小规规模，，最大大可能能地使使用现现有部部门中中的职职能人人员。。项目目经理理部成成立，，项目目成员员进入入后，，项目目经理理要介介绍项项目经经理部部的组组成，，成员员开始始互相相认识识，会会有许许多激激动、、希望望、怀怀疑、、焦急急和犹犹豫。。2.项目经经理的的目标标是要要把人人们的的思想想和力力量集集中起起来，，真正正形成成一个个组织织，使使他们们了解解项目目目标标和项项目组组织规规则，，公布布项目目的工工作范范围、、质量量标准准、预预算及及进度度计划划的标标准和和限制制。3.项目经经理要要与成成员们们一起起参与与解决决问题题，共共同作作出决决策，，应能能接受受和容容忍成成员的的任何何不满满，做做导向向工作作，解解决矛矛盾，，决不不能希希望通通过压压制来来使其其自行行消失失。保保持对对经理理部的的领导导和控控制，，但又又不要要窒息息小组组的创创新活活动。。项目目经理理应创创造一一种有有利的的工作作环境境，激激励人人们朝朝预定定的目目标共共同努努力，，鼓励励每个个人都都把工工作做做得很很出色色。4.项目管管理需需要采采取参参与、、指导导和顾顾问式式的领领导方方式，，为项项目组组提供供导向向和教教练作作用，，而不不能采采取等等级制制的独独断的的和指指挥性性的管管理方方式。。项目目经理理分解解目标标、提提出要要求和和限制制、制制订规规则，，由组组织成成员自自己决决定怎怎样完完成任任务。。5.各方互互相信信任，，具有有很好好的沟沟通和和公开开的交交流，，形成成和谐谐的相相互依依赖关关系。。项项目经经理要要设计计和保保持一一种良良好组组织环环境，，激励励员工工取得得成功功，使使所有有成员员作为为士气气十足足地投投入工工作，，高效效率地地完成成目标标，赢赢得客客户的的信赖赖。6.项目经理部部成员经常常变化，过过于频繁的的流动不利利于组织的的稳定，没没有凝聚力力，造成组组织摩擦大大，效率低低下。如果果项目管理理任务经常常出现，尽尽管它们时时间、形式式不同，则则应设置相相对稳定的的项目管理理组织机构构，能较好好的解决人人力资源的的分配问题题；不断地地积累项目目工作经验验，使项目目工作(管理)专业化，而而且项目组组成员都为为老搭档，，彼此适应应，协调方方便，容易易形成良好好的项目文文化。7．为了确保保项目管理理的需求，，应对管理理人员有一一整套招聘聘、安置、、报酬、培培训、提升升、考评计计划。应按按照管理工工作职责确确定应做的的工作内容容，所需要要的才能和和背景知识识，以此确确定对人员员的教育程程度、知识识和经验等等方面的要要求。如果果预计到由由于这种能能力要求在在招聘新人人时会遇到到困难，则则应给予充充分的准备备时间进行行培训。在在现代工程程中要对项项目组成员员进行特殊殊的经常性性的培训，，以确保知知识的更新新。四、项目经经理部的设设立1．项目经理理部的设立立原则设立施工项项目经理部部时，一般般应遵循以以下原则：：⑴根据管理组组织形式进进行设置⑵根据项目的的规模、复复杂程度和和专业特点点进行设置置。⑶建立有弹性性的一次性性组织机构构。⑷人员的配备备要满足施施工现场管管理的需要要2．项目经理理部的设立立程序设立施工项项目经理部部时，一般般应按以下下程序进行行：确定项目经经理部的管管理任务和和组织形式式确定项目经经理部的层层次，设立职能部部门与工作作岗位确定人员及及其职责、、权限由项目经理理根据工程程进行目标标分解以书面形式式通知发包包人和项目目监理机构构制定规章制制度和目标标责任考核核、奖惩制制度3．项目经理理部的职能能部门施工项目经经理部通常常应设置以以下几个部部门：⑴经营核算部部门，主要要负责预算算、合同、、索赔、资资金收支、、成本核算算、劳动力的配配置与分配配等工作。。⑵工程技术部部门，主要要负责生产产调度、文文明施工、、技术管理理、施工组组织设计、计划划统计等工工作。⑶物质设备部部门，主要要负责材料料的询价、、采购、计计划供应与与管理，以以及运输工具管管理、机械械设备的租租赁配套使使用等工作作。⑷监控管理部部门，主要要负责工程程质量、安安全管理、、消防保卫卫、环境保保护等工作。⑸测试计量部部门，主要要负责计量量、测量、、试验等工工作。五、项目经经理部的管管理制度管理制度是是为保证组组织任务的的完成和目目标的实现现,一般应包括括以下内容容：项目管理人人员岗位责责任制度；；项目技术管管理制度；；项目质量管管理制度；；项目安全管管理制度；；项目计划、、统计与进进度管理制制度；项目成本核核算制度；；项目材料、、机械设备备管理制度度；项目现场管管理制度；；项目分配与与奖励制度度；项目例会及及施工日志志制度；项目分包及及劳务管理理制度；项目组织协协调制度；；项目信息管管理制度。。六、项目经经理部的解解体施工项目经经理部是一一次性的具具有弹性的的现场生产产组织机构构1．项目经理理部的解体体条件工程已经通通过竣工验验收；与各分包单单位已经结结算完毕；；已协助企业业管理层与与发包人签签订了“工工程质量保保修书”；；“项目管理目目标责任书书”已经履履行完成，，并经企业业管理层审审计合格；；已与企业管管理层办理理了有关手手续；现场最后清清理完毕。。在施工项目目通过竣工工验收之日日起15日内，项目目经理应向向企业工程程管理部门门提交项目经理理部解体的的申请报告告。同时，，向企业的的各个职能能管理部门门提出本部部善后留用和和解除合同同人员的名名单与时间间，经有关关部门审核核、批准后后执行。项目经理部部在解体前前，应成立立以项目经经理为首的的善后工作作小组，其其留守人员员一般应由主主任工程师师、技术、、预算、财财务、材料料管理等方方面各一人人组成。善善后工作组主主要负责剩剩余材料的的处理、工工程款项的的回收、财财务帐目的的结算与移移交，以及解解决与建设设单位有关关的遗留事事宜。其工工作期限一一般为3个月。项目经理部部在解聘业业务人员时时，应提前前发给解聘聘人员两个个月的岗位位效益工资，并给予予有关待遇遇，以使其其在人才劳劳务市场上上获得回旋旋的余地。。从解聘后的第三个个月起，解解聘人员的的工资福利利待遇从新新单位领取取。妥善处理施施工项目的的保修问题题。对于仍仍属质量保保修期限以以内的竣工工项目，项项目经理部应应与企业的的经营和工工程管理部部门根据竣竣工时间、、质量标准准等确定工工程保修费用用的预留比比例，并将将保修费用用交公司管管理部门统统一包干使使用。2．项目经理理部的解体体程序和善善后工作五、施工项项目经理一、项目目经理的重重要性项项目经理理部是项目目组织的核核心，而项项目经理领领导着项目目经理部工工作。所以以项目经理理居于整个个项目的核核心地位，，他对整个个项目经理理部以及对对整个项目目起着举足足轻重的作作用。工程程实践证明明，一个强强的项目经经理领导一一个弱的项项目小组，，比一个弱弱的项目经经理领导一一个强的项项目小组项项目成就会会更大。在在现代工程程项目中，，由于工程程技术系统统更加复杂杂化，实施施难度加大大，业主越越来越趋向向把选择的的竞争移向向项目前期期阶段，从从过去的纯纯施工技术术方案的竞竞争，逐渐渐过渡到设设计方案的的竞争，现现在又以管管理为重点点的竞争。。业主在选选择项目管管理单位和和承包商时时十分注重重对他们的的项目经理理的经历、、经验和能能力的审查查，并将它它作为定标标授予合同同的指标之之一，赋予予一定的权权重。而许许多项目管管理公司和和承包商将将项目经理理的选择、、培养作为为一个重要要的企业发发展战略。。二、现代工工程项目对对项目经理理的要求由于项目经经理对项目目的重要作作用，人们们对他的知知识结构、、能力和素素质的要求求越来越高高。许多书书上提出了了许多要求求和标准，，达到几乎乎苛刻的程程度。实践践证明，纯纯技术人员员是不能胜胜任项目经经理工作的的。按照项项目和项目目管理的特特点，对项项目经理有有如下几个个基本要求求：(一)素质在在市市场经济环环境中，项项目经理的的素质是最最重要的，，特别对专专职的项目目经理。他他不仅应具具备一般领领导者的素素质，还应应符合项目目管理的特特殊要求。。1．他必须具具有很好的的职业道德德，必须有有工作的积积极性、热热情和敬业业精神，勇勇于挑战，，勇于承担担责任，努努力完成自自己的职责责。他他不不能因为项项目是一次次性的，与与业主是一一锤子买卖卖，管理工工作不好定定量评价和和责难，工工程不是他他的，项目目最终成果果与他的酬酬金无关，，而怠于自自己的工作作职责，应应全心全意意地管理工工程。2．由于项目是是一次性的，，项目管理是是常新的工作作，富于挑战战性，所以他他应具有创新新精神发展精精神，有强烈烈的管理愿望望，勇于决策策，勇于承担担责任和风险险，并努力追追求工作的完完美，追求高高的目标，不不安于现状。。如果他不努努力，不积极极，订较低的的目标，作十十分保守的计计划，则不能能有成功的项项目。３３．．为人诚实可可靠，讲究信信用，有敢于于承担错误的的勇气，言行行一致，正直直，办事公正正，公平，实实事求是，他他不能因受到到业主的批评评和不理解而而放弃自己的的职责，不能能因为自己受受雇与业主或或受到承包商商不正常手段段的作用（如如行贿）而不不公正行事。。他的行为应应以项目的总总目标和整体体利益为出发发点，应以没没有偏见的方方式工作，正正确地执行合合同解释合同同，公平公正正地对待各方方利益。４．任劳任怨，忠忠于职守。在在项目组织中中，项目管理理者处于一个个特殊的角色色，处于矛盾盾的焦点，常常常业主和承承包商都不能能理解他。由由于他责权利利不平衡，项项目经理要做做好工作是很很为艰难的，，可能各方面面对他都不满满意。例如：：(l)有许多业主经经常有新的主主意，随便变变更工程，而而对由此产生生的工期的延延长和费用的的增加又不能能理解，常常常反过来责