采购与供应关系管理采购与供应关系的定义与分类课件

采购与供应关系管理采购与供应管理1采购与供应关系管理采购与供应管理1第1章

采购与供应关系的定义与分类2第1章

采购与供应关系的定义与分类2典型供应链的构成零部件供应商合同制造商系统制造(生产)商分销商零售商消费者外包物流服务商供应链视图3典型供应链的构成零部件供应商合同制造商系统制造(生产)商分销采购与供应关系管理采购与供应关系的定义与分类课件采购与供应关系管理采购与供应关系的定义与分类课件采購買東西>=<？6采購買東西>=<？6僅指限于購買的方式,由買方支付對等的代價,向賣方換取物品的行為過程.

一手交錢,一手交貨

銀貨兩讫采購(狹義)7僅指限于購買的方式,由買方支付對等的代價,向賣方換是指除了以購買的方式，占有物品之外，還可以用下列途徑取得物品的使用權，來達到满足需求的目的：

(1)租賃:个人租车、租房;企业租设备、厂房(2)借貸:无需代价使用对方物品，用后原物返还

(3)交換:以物易物

(4)征收:政府以有偿或无偿方式使用物品采購(廣義)8是指除了以購買的方式，占有物品之外，還可以采购范围即指采购的对象或标的，涵盖有形的物品及无形的劳动。有形的物品：主要原材料、辅助原材料、机器设备、办公用品无形的劳动：技术、服务9采购范围即指采购的对象或标的，涵盖有形的物品及无形的劳动。9是企業為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商，在确保適當的品質之下，于適當的時期，以適當的價格，購入必需數量的物品或勞務所采取的一切管理活動。采購管理…10是企業為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商，在确物料管理『三不政策』不呆料不断料不囤料11物料管理『三不政策』不呆料不断料不囤料11采购『5R原则』(1).適當的供應商(RightVendor)(2).適當的品質(RightQuality)(3).適當的時間(RightTime)(4).適當的價格(RightPrice)(5).適當的數量(RightQuantity)12采购『5R原则』(1).適當的供應商(RightVendo4个核心术语商业的“从事商业或者商业目的的工作。适合于商业或为商业准备的，以获利为目的，为大市场而设计，强调商务中有用的技巧和条件。”动机：公共部门vs商业部门…134个核心术语商业的13不同组织类型区别与动机对比商业型公共部门组织自愿组织与非赢利性组织

个体出资/个体拥有

利润动机得到他们投入用于公司股份的现金的回报采用成本效率方式进行采购降低支出，提高收益

政府设立/公共所有

没有利润通过实现政治目标和社会健康，服务公众所有支出是纳税人的钱(依据预算)成员或公益信托所有

没有利润公益性、慈善性和社会性的目的依捐赠、补助及自己销售集资14不同组织类型区别与动机对比商业型公共部门组织自愿组织与非赢利4个核心术语(续)关系“有联系或相互关联的状态，关系将参与者联系或捆绑在一种关系中，在有联系或交易的人或组织之间存在的一种状态。”关系与供应商关系…154个核心术语(续)关系154个核心术语(续)采购与供应关系“一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务供应，目的是双方获得利益或通常至少一方获利。”164个核心术语(续)采购与供应关系16采购与供应关系关系紧密程度存在区别。有人员参与。所有参与人员都应获益。在这种关系中通常存在利润驱动。“利益”和”利润”为广义的表达…17采购与供应关系174个核心术语(续)供应商“由供应人员使用的一个概括性术语，指货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。”有”服务”理念驱动，而非仅有利润驱动的物品与服务提供商(公共部门)184个核心术语(续)供应商1828个相关术语对立关系敏捷供应松散性关系较紧密的战术关系共命运关系企业社会责任电子采购电子购买电子供应源搜寻精益供应市场管理矩阵外包关系伙伴关系对等贸易1928个相关术语对立关系电子购买1928个相关术语(续)关系开发关系图谱风险管理风险单一供应源关系利益相关者战略联盟关系供应商评估供应商开发供应商偏好供应商关系管理供应定位交易关系卖主等级评定2028个相关术语(续)关系开发供应商评估20买方/卖方关系图谱共命运关系伙伴关系战略关系外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系紧密关系两个极端：越往左越松散、越往右越紧密21买方/卖方关系图谱共命运关系松散关系紧密关系两个极端：越往左供应战略和合同方式供应商-采购者关系连续图谱现货采购定期采购无定额合同定额合同合作伙伴合资企业只基于合同的信任没有个人关系价格导向短期供应商绩效评价不是以配合为基础基于对合同和供应商能力的信任有限的个人关系价格和服务导向中期供应商绩效评价不是以配合为基础或仅是以供应商自评基于善意和合作的信任强大的个人关系所有权的总成本导向长期供应方和采购方互相评价绩效及开展补救措施22供应战略和合同方式供应商-采购者关系连续图谱现货采购定期采购不同关系类型或风格的定义…23不同关系类型或风格的定义…23定义并区分不同的关系关系类型●对立关系（adversarialrelationship）：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方这种关系所表现的是特征是冲突、对立和很低的信任度●松散型关系（arm’s-lengthrelationship）：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商24定义并区分不同的关系24定义并区分不同的关系关系类型●交易关系（transactionalrelationship)交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利25定义并区分不同的关系25定义并区分不同的关系关系类型●较紧密战术关系（closertacticalrelationship）：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应●单一供应源关系（single-sourcedrelationship）：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处26定义并区分不同的关系26定义并区分不同的关系关系类型●外包关系（outsourcingrelationship）：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织●战略联盟关系（strategicalliancerelationship）：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。27定义并区分不同的关系27定义并区分不同的关系关系类型●伙伴型关系（partnershiprelationship）：伙伴关系是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。●共同命运关系（co-destinyrelationship）：共同命运关系是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。28定义并区分不同的关系28SPM供应定位模型供应定位(SP)是一种分析产品、工作、原材料和服务的工作，适用于不同组织类型确定采购战术，使其采购团队在组织或供应链中运作，从而实现组织的目标。29SPM供应定位模型供应定位(SP)是一种分析产品、工作、原材使用SPM供应定位模型可以：清晰理解采购产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区别识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。如果对组织有更大风险，就会对与内部客户(利益相关者)和供应市场的关系有所影响理解指定产品对不同利益相关者的重要性。它也会对利益相关者的关系产生影响30使用SPM供应定位模型可以：清晰理解采购产品的相对重要性，从使用SPM供应定位模型可以：考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。需要不同的关系来管理内部和外部的利益相关者认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。这些影响也在实践中形成内部和外部关系的一部分31使用SPM供应定位模型可以：考虑采购组织是否自制产品或实施服供应定位模型的使用：采购轴与供应定位轴(两个参数)yx风险、脆弱性、风险发生的可能性++++++++++组织的相对成本32供应定位模型的使用：采购轴与供应定位轴(两个参数)yx风险、可能的风险…技术进步的速度产品生产周期普通/特定规格在采购过程中、在采购源、在客户处、在整个供应链中的企业社会责任(CSR)规格和制造过程的复杂性前置期(标准/普通/本次)33可能的风险…技术进步的速度33可能的风险…(续)供应市场、供应能力、领导者的竞争力可供选择的可用货物和服务数量PESTLE，对自己和供应商的影响我们的竞争对手的活动供应链(长度、复杂度…)我们的客户的需求(内/外)我们与特定供应商的关系34可能的风险…(续)供应市场、供应能力、领导者的竞争力34供应定位模型战略安全战略关键战术获取战术利润风险/脆弱性/风险发生的可能性低高高相对成本35供应定位模型战略安全战略关键战术获取战术利润风险/脆弱性/风各象限分析…战略关键总开支很高重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化战略安全低成本产品主旨是确保供应安全实现方式：A开发备选供应源或产品B将特殊产品变为通用产品C建立安全库存或寄销存货D发展紧密关系，提供更高的供应安全性36各象限分析…战略关键总开支很高战略安全低成本产品36各象限分析…(续)战术利润中等或高价值存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性战术获取

大量的、低价值和低风险以最少的关注、最小不便和最低成本确保这类产品在需要时的可获得性37各象限分析…(续)战术利润中等或高价值战术获取大量的、低战术获取型采购过程简化做法采购卡网络产品目录供应商择优/优化框架合同系统外包订单支票电子反向拍卖38战术获取型采购过程简化做法采购卡38供应定位模型使用_再分析...使用四个层级权衡采购项目的影响/机会/风险H=高影响/机会/风险M=中等影响/机会/风险L=低影响/机会/风险N=可忽略影响/机会/风险39供应定位模型使用_再分析...使用四个层级权衡采购项目的影响形象化的80/20规则

(帕累托定律、ABC分析法)累计采购金额100%80%威尔弗雷多.帕累托(1848~1923)(意)100%20%累计采购品项数40形象化的80/20规则

(帕累托定律、ABC分析法)累计采购ABC采购成本控制法采购总值100%80%100%20%采购品项A类：15%~20%品项=70%~80%采购总值B类：30%~40%品项=15%~20%采购总值C类：60%~70%品项=5%~10%采购总值注：可以视必要行加一个D类或把A类再分为AAA、AA、A三等50%41ABC采购成本控制法采购总值100%80%100%20%采购分类步骤1：计算年度使用金额序数物品每年使用件数单位成本(元)年度使用金额(元)F-11F-20F-31L-45L-51L-16L-17N-8N-91N-100400001950004000100000200024000016000800001000050000.070.110.100.050.140.070.080.060.070.092800214504005000280168001280480070045042分类步骤1：计算年度使用金额序数物品每年使用件数单位成本(元分类步骤2：排序并计算累计百分数物品年度使用金(元)累计年使用金(元)累计百分数类别F-20L-16L-45N-8F-11L-17N-91N-100F-31L-51214501680050004800280012807004504002802145038250432504805050850521305283053280536805396039.8%71.0%80.2%89.3%94.4%96.7%97.9%98.9%99.6%100.0%AABBBCCCCC43分类步骤2：排序并计算累计百分数物品年度使用金(元)累计年使步骤3：分析归纳结果分类物品的百分数每组的年使用金额(元)金额的百分数A(F-20，L-16)

B(L-45，N-8，F-11)C(所有其他)20%30%50%3825012600311071.0%23.4%5.6%总计100%53960100%44步骤3：分析归纳结果分类物品的百分数每组的年使用金额(元)金ABC方法的基本法则法则名称具体内容控制程度对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准备的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期等等对B类物品作正常控制，包括良好的记录与常规的关注对C类物品应尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，另外安排车间日程计划时给以低优先级就可以了采购记录A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的B类物品只需正常的记录处理、成批更新等等C类物品不用(或只用是简单的)，成批更新，简化的以大量计数等45ABC方法的基本法则法则名称具体内容控制程度对A类物品应尽可ABC方法的基本法则(续)法则名称具体内容优先级在一切活动中给A类物品以最高优先级以压缩其提前期与库存B类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级给C类物品以最低的优先级订货过程对A类物品提供仔细、准确的订货量对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点对C类物品不要求作EOQ或订货点计算，手头存货还相当多时就订下一年的供应量46ABC方法的基本法则(续)法则名称具体内容优先级在一切活动中供应定位模型战略安全战略关键战术获取战术利润HMLNH=对利润的高影响潜力M=对利润的中等影响潜力L=对利润的低影响潜力N=对利润无影响潜力影响力小80%物品=20%价值20%物品=80%价值大47供应定位模型战略安全战略关键战术获取战术利润HMLNH=对利采购项目的四种类型123448采购项目的四种类型123448日常型采购项目特征影响/机会/风险(IOR)级别和支出水平都很低基本属性拥有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公文具、清洁服务，或者一般生产投入等。评价重点判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。49日常型采购项目特征49杠杆型采购项目特征IOR级别低但支出水平高基本属性多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交货成本是采购者的主要目标。评价重点确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业做出最大贡献。50杠杆型采购项目特征50瓶颈型采购项目特征风险级别高但年支出水平低，基本属性专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制，可能会给企业带来很大风险。评价重点集中在以降低供应风险为目标的问题上。51瓶颈型采购项目特征51关键型采购项目特征IOR级别高，支出水平也高基本属性供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最大。评价重点在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。所有能够确定供应商降低供应风险和成本(尤其是通过与企业建立合伙关系来实现这一目的)的能力和意愿的因素都可能包含在内。52关键型采购项目特征52供应定位模型：品项定位与优先级HML影响力80%物品=20%价值20%物品=80%价值清洁用品包装物晶体管包装物会议室租金调諧器电动机电子管焊接材料扬声器支出N螺钉螺母微型电子管HMLN53供应定位模型：品项定位与优先级HML影响力80%物品=20ThankYou!54ThankYou!54采购与供应关系管理采购与供应管理55采购与供应关系管理采购与供应管理1第1章

采购与供应关系的定义与分类56第1章

采购与供应关系的定义与分类2典型供应链的构成零部件供应商合同制造商系统制造(生产)商分销商零售商消费者外包物流服务商供应链视图57典型供应链的构成零部件供应商合同制造商系统制造(生产)商分销采购与供应关系管理采购与供应关系的定义与分类课件采购与供应关系管理采购与供应关系的定义与分类课件采購買東西>=<？60采購買東西>=<？6僅指限于購買的方式,由買方支付對等的代價,向賣方換取物品的行為過程.

一手交錢,一手交貨

銀貨兩讫采購(狹義)61僅指限于購買的方式,由買方支付對等的代價,向賣方換是指除了以購買的方式，占有物品之外，還可以用下列途徑取得物品的使用權，來達到满足需求的目的：

(1)租賃:个人租车、租房;企业租设备、厂房(2)借貸:无需代价使用对方物品，用后原物返还

(3)交換:以物易物

(4)征收:政府以有偿或无偿方式使用物品采購(廣義)62是指除了以購買的方式，占有物品之外，還可以采购范围即指采购的对象或标的，涵盖有形的物品及无形的劳动。有形的物品：主要原材料、辅助原材料、机器设备、办公用品无形的劳动：技术、服务63采购范围即指采购的对象或标的，涵盖有形的物品及无形的劳动。9是企業為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商，在确保適當的品質之下，于適當的時期，以適當的價格，購入必需數量的物品或勞務所采取的一切管理活動。采購管理…64是企業為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商，在确物料管理『三不政策』不呆料不断料不囤料65物料管理『三不政策』不呆料不断料不囤料11采购『5R原则』(1).適當的供應商(RightVendor)(2).適當的品質(RightQuality)(3).適當的時間(RightTime)(4).適當的價格(RightPrice)(5).適當的數量(RightQuantity)66采购『5R原则』(1).適當的供應商(RightVendo4个核心术语商业的“从事商业或者商业目的的工作。适合于商业或为商业准备的，以获利为目的，为大市场而设计，强调商务中有用的技巧和条件。”动机：公共部门vs商业部门…674个核心术语商业的13不同组织类型区别与动机对比商业型公共部门组织自愿组织与非赢利性组织

个体出资/个体拥有

利润动机得到他们投入用于公司股份的现金的回报采用成本效率方式进行采购降低支出，提高收益

政府设立/公共所有

没有利润通过实现政治目标和社会健康，服务公众所有支出是纳税人的钱(依据预算)成员或公益信托所有

没有利润公益性、慈善性和社会性的目的依捐赠、补助及自己销售集资68不同组织类型区别与动机对比商业型公共部门组织自愿组织与非赢利4个核心术语(续)关系“有联系或相互关联的状态，关系将参与者联系或捆绑在一种关系中，在有联系或交易的人或组织之间存在的一种状态。”关系与供应商关系…694个核心术语(续)关系154个核心术语(续)采购与供应关系“一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务供应，目的是双方获得利益或通常至少一方获利。”704个核心术语(续)采购与供应关系16采购与供应关系关系紧密程度存在区别。有人员参与。所有参与人员都应获益。在这种关系中通常存在利润驱动。“利益”和”利润”为广义的表达…71采购与供应关系174个核心术语(续)供应商“由供应人员使用的一个概括性术语，指货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。”有”服务”理念驱动，而非仅有利润驱动的物品与服务提供商(公共部门)724个核心术语(续)供应商1828个相关术语对立关系敏捷供应松散性关系较紧密的战术关系共命运关系企业社会责任电子采购电子购买电子供应源搜寻精益供应市场管理矩阵外包关系伙伴关系对等贸易7328个相关术语对立关系电子购买1928个相关术语(续)关系开发关系图谱风险管理风险单一供应源关系利益相关者战略联盟关系供应商评估供应商开发供应商偏好供应商关系管理供应定位交易关系卖主等级评定7428个相关术语(续)关系开发供应商评估20买方/卖方关系图谱共命运关系伙伴关系战略关系外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系紧密关系两个极端：越往左越松散、越往右越紧密75买方/卖方关系图谱共命运关系松散关系紧密关系两个极端：越往左供应战略和合同方式供应商-采购者关系连续图谱现货采购定期采购无定额合同定额合同合作伙伴合资企业只基于合同的信任没有个人关系价格导向短期供应商绩效评价不是以配合为基础基于对合同和供应商能力的信任有限的个人关系价格和服务导向中期供应商绩效评价不是以配合为基础或仅是以供应商自评基于善意和合作的信任强大的个人关系所有权的总成本导向长期供应方和采购方互相评价绩效及开展补救措施76供应战略和合同方式供应商-采购者关系连续图谱现货采购定期采购不同关系类型或风格的定义…77不同关系类型或风格的定义…23定义并区分不同的关系关系类型●对立关系（adversarialrelationship）：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方这种关系所表现的是特征是冲突、对立和很低的信任度●松散型关系（arm’s-lengthrelationship）：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商78定义并区分不同的关系24定义并区分不同的关系关系类型●交易关系（transactionalrelationship)交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利79定义并区分不同的关系25定义并区分不同的关系关系类型●较紧密战术关系（closertacticalrelationship）：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应●单一供应源关系（single-sourcedrelationship）：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处80定义并区分不同的关系26定义并区分不同的关系关系类型●外包关系（outsourcingrelationship）：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织●战略联盟关系（strategicalliancerelationship）：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。81定义并区分不同的关系27定义并区分不同的关系关系类型●伙伴型关系（partnershiprelationship）：伙伴关系是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。●共同命运关系（co-destinyrelationship）：共同命运关系是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。82定义并区分不同的关系28SPM供应定位模型供应定位(SP)是一种分析产品、工作、原材料和服务的工作，适用于不同组织类型确定采购战术，使其采购团队在组织或供应链中运作，从而实现组织的目标。83SPM供应定位模型供应定位(SP)是一种分析产品、工作、原材使用SPM供应定位模型可以：清晰理解采购产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区别识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。如果对组织有更大风险，就会对与内部客户(利益相关者)和供应市场的关系有所影响理解指定产品对不同利益相关者的重要性。它也会对利益相关者的关系产生影响84使用SPM供应定位模型可以：清晰理解采购产品的相对重要性，从使用SPM供应定位模型可以：考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。需要不同的关系来管理内部和外部的利益相关者认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。这些影响也在实践中形成内部和外部关系的一部分85使用SPM供应定位模型可以：考虑采购组织是否自制产品或实施服供应定位模型的使用：采购轴与供应定位轴(两个参数)yx风险、脆弱性、风险发生的可能性++++++++++组织的相对成本86供应定位模型的使用：采购轴与供应定位轴(两个参数)yx风险、可能的风险…技术进步的速度产品生产周期普通/特定规格在采购过程中、在采购源、在客户处、在整个供应链中的企业社会责任(CSR)规格和制造过程的复杂性前置期(标准/普通/本次)87可能的风险…技术进步的速度33可能的风险…(续)供应市场、供应能力、领导者的竞争力可供选择的可用货物和服务数量PESTLE，对自己和供应商的影响我们的竞争对手的活动供应链(长度、复杂度…)我们的客户的需求(内/外)我们与特定供应商的关系88可能的风险…(续)供应市场、供应能力、领导者的竞争力34供应定位模型战略安全战略关键战术获取战术利润风险/脆弱性/风险发生的可能性低高高相对成本89供应定位模型战略安全战略关键战术获取战术利润风险/脆弱性/风各象限分析…战略关键总开支很高重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化战略安全低成本产品主旨是确保供应安全实现方式：A开发备选供应源或产品B将特殊产品变为通用产品C建立安全库存或寄销存货D发展紧密关系，提供更高的供应安全性90各象限分析…战略关键总开支很高战略安全低成本产品36各象限分析…(续)战术利润中等或高价值存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性战术获取

大量的、低价值和低风险以最少的关注、最小不便和最低成本确保这类产品在需要时的可获得性91各象限分析…(续)战术利润中等或高价值战术获取大量的、低战术获取型采购过程简化做法采购卡网络产品目录供应商择优/优化框架合同系统外包订单支票电子反向拍卖92战术获取型采购过程简化做法采购卡38供应定位模型使用_再分析...使用四个层级权衡采购项目的影响/机会/风险H=高影响/机会/风险M=中等影响/机会/风险L=低影响/机会/风险N=可忽略影响/机会/风险93供应定位模型使用_再分析...使用四个层级权衡采购项目的影响形象化的80/20规则

(帕累托定律、ABC分析法)累计采购金额100%80%威尔弗雷多.帕累托(1848~1923)(意)100%20%累计采购品项数94形象化的80/20规则

(帕累托定律、ABC分析法)累计采购ABC采购成本控制法采购总值100%80%100%20%采购品项A类：15%~20%品项=70%~80%采购总值B类：30%~40%品项=15%~20%采购总值C类：60%~70%品项=5%~10%采购总值注：可以视必要行加一个D类或把A类再分为AAA、AA、A三等50%95ABC采购成本控制法采购总值100%80%100%20%采购分类步骤1：计算年度使用金额序数物品每年使用件数单位成本(元)年度使用金额(元)F-11F-20F-31L-45L-51L-16L-17N-8N-91N-100400001950004000100000200024000016000800001000050000.070.110.100.050.140.070.080.060.070.092800214504005000280168001280480070045096分类步骤1：计算年度使用金额序数物品每年使用件数单位成本(元分类步骤2：排序并计算累计百分数物品年度使用金(元)累计年使用金(元)累计百分数类别F-20L-16L-45N-8F-11L-17N-91N-100F-31L-51214501680050004800280012807004504002802145038250432504805050850521305283053280536805396039.8%71.0%80.2%89.3%94.4%96.7%97.9%98.9%99.6%100.0%AABBBCCCCC97分类步骤2：排序并计算累计百分数物品年度使用金(元)累计年使步骤3：分析归纳结果分类物品的百分数每组的年使用金额(元)金额的百分数A(F-20，L-16)

B(L-45，N-8，F-11)C(所有其他)20%30%50%3825012600311071.0%23.4%5.6%总计100%53960100%98步骤3：分析归纳结果分类物品的百分数每组的年使用金额(元)金ABC方法的基本法则法则名称具体内容控制程度对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准备的记