EPC工程总承包项目管理实务（共94）

EPC工程总承包项目管理实务务工程项目管理理专家任任辰非一、EPC合同管理1，招标合同文文件的评价一、EPC合同管理1）招标项目的的背景2）招标项目是是资金来源3）招标项目的的质量进度安安全社会责任任要求4）工程的市场场前景和市场场要求5）企业自身身能力的考虑6）竞争对手的的评估案例一、EPC合同管理7）工程技术术与专门技技巧的应用用8）合同条件件与总承包包的风险9）项目价格格的确定与与策略一、EPC合同管理2，总承包项项目投标文文件的策划划编制一、EPC合同管理1）项目目标标的策划与与评估2）项目合同同条件的响响应一、EPC合同管理3）工程总承承包合同条条件的分析析与响应方方法4）项目工作作结构与合合同结构的的分析与实实施一、EPC合同管理5）项目可可行性报告告和项目建建议书的关关键参数研研究6）项目方方案或初步步设计的概概念设计案例一、EPC合同管理7）项目限额额设计方法法的应用8）项目施工工技术与方方法的策划划一、EPC合同管理9）项目设计计、施工、、采购、试试运行的一一体化控制制10）项目工程程质量标准准、进度计计划、安全全环境要求求11）项目工程程总造价的的汇总研究究一、EPC合同管理2，投标合同同价的确定定一、EPC合同管理1)总承包项目目标价测算算的原则承包商应根根据工程承承包市场在在不同地区区的技术、、劳动力、、材料等成成本与价格格差异较大大的特点，，因地制宜宜，灵活处处置，为工工程标价测测算和项目目中标提供供竞争优势势。一、EPC合同管理(2)计算算工程量在总承包项项目投标期期间施工图图没有确定定的情况下下，须根据据项目可研研报告或初初步设计进进行工程量量评估。案例一、EPC合同管理1）报价人员员首先要熟熟悉和了解解项目，审审核业主要要求，仔细细阅读设计计说明和技技术规范，，估算项目目工程量。。在此基础础上，对工工程量进行行分析，是是否有漏项项、重复项项，是否有有多计或少少计工程量量的科目。。2）计算工程程量，除了了计算BQ单提供的显显性工程量量外，还要要计算隐性性工程量，，如模板等等周转材料料、临时施施工便道、、临时设施施、施工场场地，临时时水、电接接入等施工工辅助工程程量，以确确保项目不不漏项。一、EPC合同管理(3)选定相关关参照体体系1）参照国国内工程程建设标标准，不不同行业业有不同同的行业业定额，，如铁路路、市政政、公路路、水利利等。不不同的地地区又有有各自不不同的地地区定额额，报价价人员要要确定使使用何种种定额体体系作为为标价计计算的基基础。一、EPC合同管理理2）为了标标价计算算的合理理性和科科学性，，一个项项目只能能选用一一种定额额体系。。3）采用同同类似项项目的相相关参数数；4）考虑承承包商项项目设计计、施工工优化的的竞争力力。一、EPC合同管理理4)确定定人工、、机械、、材料基基础价格格通过标前前会议和和现场调调查取得得的人工工费、材材料费、、机械购购置租赁赁费、水水电交通通通讯费费、各种种其他费费用等确确定相关关基础价价格案例一、EPC合同管理理(5)复核总报报价项目总报报价＝直直接费+间接接费费＋＋暂暂定定金金额额＋＋上上级级管管理理费费＋＋（（利利润润＋＋风风险险费费））。。在编编制制完完项项目目总总价价以以后后，，报报价价人人员员还还要要做做以以下下工工作作以以复复核核项项目目总总报报价价。。一、、EPC合同同管管理理1）宏宏观观造造价价指指标标分分析析项目目总总报报价价出出来来后后，，要要和和调调查查所所得得到到的的同同类类项项目目的的宏宏观观造造价价指指标标，，做做价价格格分分析析，，以以保保证证本本项项目目的的报报价价不不出出纰纰漏漏并并在在合合理理范范围围内内。。一、、EPC合同同管管理理2）微微观观单单价价分分析析为使使报报价价合合理理，，除除了了做做宏宏观观指指标标分分析析以以外外，，还还应应做做微微观观单单价价分分析析。。3）通通过过施施组组复复核核价价格格通过过施施工工组组织织设设计计中中的的工工料料机机直直接接费费用用的的测测算算，，与与用用定定额额为为基基础础计计算算出出来来的的价价格格进进行行比比较较，，使使价价格格的的调调整整有有一一个个参参照照系系。。一、、EPC合同同管管理理4）咨咨询询项项目目所所在在地地专专家家和和业业内内人人士士的的意意见见在许许可可的的情情况况下下，，应应征征求求项项目目所所在在地地咨咨询询设设计计机机构构、、工工程程承承包包从从业业人人员员对对项项目目技技术术方方案案和和价价格格的的意意见见，，并并及及时时修修正正和和调调整整项项目目报报价价。。一、、EPC合同同管管理理3，总总承承包包合合同同风风险险的的考考虑虑主要要风风险险点点的的应应对对与与响响应应一、、EPC合同同管管理理1）设设计计风风险险1）风险因因素：设设计延误误，工程程设计遗遗漏，设设计缺乏乏深度，，不符合合当地相相关规范范标准，，设计不不满足业业主要求求，设计计变更，，设计工工程量不不确定或或者失误误，设计计与施工工脱节，，设计成成本超支支，设备备材料选选型脱离离市场情情况等。。一、EPC合同管理理2）应对与与响应措措施：对对设计分分包进行行资格审审查，进进行风险险识别评评估，选选择最佳佳的设计计分包推推荐给业业主；向向保险公公司投保保职业责责任险；；对设计计方案的的标准，，设备材材料选型型进行审审查和评评估；按按照有关关规范标标准对设设计图纸纸进行审审核，推推行限额额设计。。一、EPC合同管理理2）采购风风险风险因素素：采购购设备不不符合规规范要求求，采购购违反合合同或者者当地的的要求，，采购价价格偏高高，采购购需求和和进度计计划不合合理，采采购人员员的经验验不足，，仓储管管理混乱乱、堆放放场地不不足，采采购招投投标过程程耗时过过长，采采购合同同出现纰纰漏，供供应商产产品质量量不合格格，运输输装卸过过程中出出现损坏坏，质检检风险，，厂家后后续服务务不到位位等。一、EPC合同管理应对与响应应措施：对对采购分包包商进行资资格、诚信信、质量体体系审查；；对采购人人员进行施施工图设计计交底，对对采购方案案进行评估估，选择最最佳采购方方案；建立立科学的、、分工合理理的、配套套成龙的招招投标体系系，确定一一整套保证证招投标有有效运转的的规范，同同时，积极极协调与业业主之间的的沟通；准准确预计材材料需用时时间与数量量，防止供供应中断，，影响工期期；避免材材料存储过过多，积压压资金，占占用堆积空空间；一、EPC合同管理（3）施工风险险风险因素：：地质风险险，不可抗抗力风险，，施工方案案不适宜，，施工设备备选型不合合适，施工工工艺不合合适，劳动动力不足，，现场生产产组织不合合理，施工工未按设计计进行，施施工不满足足当地环保保要求。一、EPC合同管理应对与响应措措施：加强地地质勘探工作作；做好自然然灾害应急预预案；对分包包商进行资格格审查，选在在最佳施工分分包；购买保保险；重大施施工方案要经经过审查与评评估，设备使使用计划要有有审查与评估估，施工工艺艺要多方案进进行比选，选选择最佳施工工工艺；施工工要进行设计计交底；做好好施工环保评评估。一、EPC合同管理（4）试运行风险险风险因素：试试运行未满足足规范标准要要求，试运行行准备工作不不足，操作人人员不熟悉，，误操作，人人员安全，备备料备件不足足，配件潜在在质量缺陷，，不遵守操作作规程。应对与响应措措施：做好试试运行计划，，检查备料备备件准备情况况，人员定岗岗，责任到岗岗，周密组织织。一、EPC合同管理（5）合同管理风风险风险因素：资资金风险，组组织协调风险险，合同风险险，决策风险险管理措施：规规范合同变更更管理；加强强复合型人才才的引进与培培养；实行采采购保险。一、EPC合同管理6）质量风险风险因素：质质量管理过程程缺失，质量量管理制度不不完善，质量量管理制度执执行不严格，，使用了不合合格原材料，，施工工艺有有缺陷，施工工人员能力不不足，施工未未按照技术标标准执行。一、EPC合同管理应对与响应措措施：审查评评估质量管理理体系；严格格执行质量管管理制度；施施工工艺执行行评审程序；；选择合格分分包队伍；施施工前进行技技术交底并进进行技术交底底审查；质量量竞优活动。。一、EPC合同管理（7）工期风险风险因素：工工作分解不合合理，工期计计划编制不合合理，工程变变更，外界滋滋扰，工程地地质复杂，战战争，施工安安排不合理；；返工，业主主咨工刁难。。一、EPC合同管理应对与响应措措施：围绕目目标要求确保保工期计划及及时评审；搞搞好合同管理理以及索赔管管理；现场施施工管理准确确单位；选择择合格分包商商；加强与业业主咨工沟。。一、EPC合同管理（8）成本风险风险因素：预预算编制不合合理，成本控控制体系缺失失，成本过程程监控缺失，，工程变更，，工程量估算算风险，市场场价格波动，，施工方案不不当，安全环环保特殊要求求，投标失误误，设计失误误，地质变化化一、EPC合同管理应对与响应措措施：以设计计优化为龙头头，建立健全全成本管理体体系；建立健健全变更管理理制度；科学学安排采购；；评审施工方方案；购买保保险；加强地地质勘探。一、EPC合同管理（9）集成化管理理风险风险因素：设设计、施工、、采购、试运运行一体化风风险，设计与与施工工作界界面衔接风险险应对与响应措措施：合理确确定总承包工工作界面，科科学界定工作作界面的责权权利，科学策策划设计、施施工、采购、、试运行的集集成方法，保保证接口环节节的利益平衡衡一、EPC合同管理4，总承包合同同的履行控制制一、EPC合同管理总承包项目的的合同履行控控制工作主要要包括合同谈谈判、签约、、变更、索赔赔、违约与终终止等。承包商应以总总承包合同适适用法律为基基础，对合同同进行有效管管理与控制。。案例一、EPC合同管理（1）承包商在履履行合同时应应遵循全面履履行、诚实信信用以及协作作履行的原则则，遵守适用用法律法规，，尊重当地宗宗教信仰和社社会公德，承承担公司应承承担的社会责责任和义务。。一、EPC合同管理（2）工程总承包包合同一般由由下列文件构构成（按文件件优先次序排排列）：合同同协议书、业业主要求、投投标书和合同同协议书中列列出的其他文文件。一、EPC合同管理（3）总承包合同同至少应包括括合同术语和和措辞定义、、工程范围、、建设工期、、工程的开工工和竣工时间间、工程质量量、合同价格格及付款、技技术资料交付付时间、材料料和设备供应应责任、竣工工验收、质量量保修范围和和质量保证期期、双方相互互协作等核心心内容。一、EPC合同管理（4）总承包合同同至少应包括括下列程序性性规定：履约约担保程序、、现场移交程程序、进度付付款申请与支支付程序、竣竣工结算与最最终结算程序序、承包商文文件审核与批批准程序、工工程量联合测测量程序、变变更程序、价价格调整程序序、隐蔽工程程检验程序、、试验程序、、竣工试验(单机试运、联联动试运和投投料试运)和竣工后试验验程序、工程程接收程序、、终止合同程程序、缺陷修修补程序、不不可抗力事件件处理程序、、索赔程序、、工程争端解解决程序等。。一、EPC合同管理（5）承包商为履履行总承包合合同而订立的的其他各类分分包合同应与与总承包合同同共同构成项项目合同管理理与控制的范范围。一、EPC合同管理（6）承包商商应建立工程程总承包合同同评审制度，，包括合同评评审专家组成成员遴选、评评审指标体系系、总承包合合同风险评级级、总承包合合同各级风险险的应对措施施等制度。合同详审组专专家应具有丰丰富的总承包包工程合同管管理的经验，，具备识别和和应对工程总总承包项目风风险的经验和和能力。一、EPC合同管理工程合同评审审指标体系旨旨在为合同评评审专家组成成员对总承包包工程合同进进行评审提供供全面、客观观的评审指标标。针对具体体项目和承包包商经营实力力的变化，由由评审专家组组确定各指标标的权重。总承包合同风风险评级是合合同评审指标标体系的基础础上，确定拟拟承包项目的的风险等级，，并据此做出出是否投标的的决策。在决决定投标的情情况下，确定定总承包合同同的风险应对对措施和制订订合同谈判策策略。一、EPC合同管理（8）工程总总承包合同管管理从购买招招标文件即应应启动承包商商的合同管理理职能，并在在投标过程中中形成合同管管理要点大纲纲。拟在中标标后承担履行行合同的承包包商项目经理理和关键人员员应参与全程程投标。案例一、EPC合同管理（9）承包商应实实施全员合同同管理，建立立全员合同管管理体系，包包括全过程、、全项目管理理要素、全员员参与和全制制度方法体系系。全过程合同管管理是指合同同管理活动覆覆盖从投标、、中标、设计计、采购、施施工安装、试试运行、质量量保修到合同同解除的全部部履约过程。。二、采购管理理1,采购需求管理理二、采购管理理工程资源计划划与采购需求求计划采购计划与平平库采购渠道的确确定二、采购管理理2，采购计划划与合格供应应方、承包方方的选择1）采购供方方的获取2）采购供方方的评价二、采购管理理3）采购供方方的选择与确确定4）采购供方方的合同与签签订二、采购管理理3，采购招标的的策划与合同同条件单价合同总价合同成本加酬金合合同二、采购管理理合同条件与类类型的确定合同的内容策策划案例二、采购管理理4，招标的管理理与实施招标采购的策策划方案招标采购与总总承包进度计计划的一体化化实施二、采购管理理招标资格预审审开标评标决标二、采购管理理5，招标价格的的确定最低价中标适宜价中标综合考虑二、采购管理理6，招标的合同同谈判与签定定招标条条件的的纠正正风险因因素的的考虑虑二、采采购管管理合同谈谈判的的方法法合同签签订与与索赔赔索赔的的实施施案例三，项项目成成本管管理1，成成本目目标与与成本本计划划1）项项目成成本目目标的的策划划与确确定2）项项目资资源计计划与与成本本计划划案例三，项项目成成本管管理3）项目目成本本计划划的综综合考考虑-设计优优化与与创新新-设计与与施工工集成成化三，项项目成成本管管理-施工优优化-采购优优化-开源节节流方方式的的成本本控制制三，项项目成成本管管理成本计计划的的编制制以项目目设计计、施施工集集成化化为基基点，，贯穿穿总承承包项项目的的动态态全过过程，，基本本方法法包括括：匡匡算、、估算算、概概算、、预算算，其其中概概算和和预算算应建建立在在详细细的设设计、、技术术文件件基础础之上上。三，项项目成成本管管理5）项目目成本本计划划内容容项目成成本计计划应应体现现按照照生产产要素素确定定的各各项工工程发发生的的生产产耗费费和按按照生生产费费用的的经济济用途途编制制的各各项工工程的的建造造成本本。具具体可可包括括：三，项项目成成本管管理（1）每项项费用用发生生的时时间（2）成本本对象象（3）预算算数量量三，项项目成成本管管理（4））预算算单价价(5)预预算金金额(6)责任任人员员(7)可查查询的的文件件案例三，项目目成本管管理2，成本管管理的全全过程控控制项目成本本管理的的过程节节点三，项目目成本管管理成本节点点的控制制与项目目全生命命期的管管理方法法项目成本的生生命期控制三，项目成本本管理3，项目成本的的开源节流设计优化施工优化三，项目成本本管理采购优化试运行优化集成化的管理理方法案例三，项目成本本管理4，成本核算与与成本控制1），总承包项项目成本核算算的方法三，项目成本本管理项目经理应组组织相关人员员进行成本核核算，按成本本管理层次、、有关成本项项目以及总承承包项目进展展的不同阶段段对成本计划划加以分解，，明确各级责责任，制定编编制实施成本本核算。三，项目成本本管理2），项目成本本核算的费用用归集、数据据统计应由专专人负责实施施，相关内容容应考虑：（1）设计、施工工、采购、试试运行的集成成风险和效益益成本；（2）设计与施工工一体化的成成本优化机会会；（3）总承包优化化工程实施方方法的能力；；（4）市场生产要要素变化的成成本影响因素素。三，项目成本本管理3），项目应应该设置专门门的核算台账账，记录原始始数据；4），项目成成本核算应坚坚持形象进度度、产值统计计、成本归集集三同步的原原则，以确保保总承包项目目成本信息的的准确性。案例三，项目成本本管理5），项目应定定期编制项目目成本数据报报告，报告内内容可包括：：（1）成本控制目目标与实际成成本的偏差情情况；（2）成本产生偏偏差的原因，，包括设计、、采购、施工工、试运行等等环节的成本本因素；（3）成本形成的的趋势分析。。三，项目成本本管理6），项目成成本费用的财财务处理应符符合所在地法法规和相关财财务制度的规规定。案例四、与业主的的沟通管理1，沟通的目目标确定1）信息交流流2）风险沟通通3）纠纷解决决4）决策传递递四、与业主的的沟通管理2，沟通的准备备与实施沟通计划的确确定沟通的策略沟通的会议、、文件、网络络、通信四、与业主的的沟通管理3，沟通的策略略沟通的时机把把握沟通的人脉把把握沟通的条件把把握四、与业主的的沟通管理4，沟通的技巧巧为便于项目信信息的顺利阅阅读，承包商商应与业主协协商，确定项项目实施过程程中编制项目目电子文档的的软件名称及及版本。四、与业主的的沟通管理通常情况下，，承包商与外外部各相关方方之间、承包包商内部各专专业之间传递递的书面项目目信息，最好好用统一格式式的传递单进进行，文件太太大时，可以以作为传递单单的附件，对对传递单统一一进行流水编编号，由专职职人员进行管管理四、与业主的的沟通管理项目实施条件件允许时，承承包商可以选选择成熟的文文档管理软件件对电子文档档进行统一管管理。为了提高项目目信息传递效效率和最大限限度地实现项项目信息共