公司多元化战略的出发点

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展一种典型经营战略。下面针对多元化问题进行分析与讨论。一、多元化战略含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同产品或服务一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言，其内容包括：产品多元化、市场多元化，投资区域多元化和资本多元化。所谓产品多元化，是指企业新生产产品跨越了并不一定相关多种行业，且生产多为系列化产品；所谓市场多元化，是指企业产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域多元化，是指企业投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本多元化，是指企业资本来源及构成多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上多元化经营，多是指产品生产多元化。多元化与产品差异是不同概念。所谓产品差异是指同一市场细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业产品进入了异质市场，是增加新产品种类和进入新市场两者同时发生。所以多元化经营是属于经营战略中产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品细分化。同时，对企业多元化经营战略界定，必须是企业异质主导产品低于企业产品销售总额70%。二、公司多元化战略成败关键因素分析近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究课题。从目前看，存在两种截然不同观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2效果，是现代企业发展必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败关键在于企业所处外部环境及所具备内部条件是否符合多元化经营要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境重要方面，也是企业制定和实施经营战略基础。改革开放之初，部分具有超前意识企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业多元化经营成功是因为具备了良好外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品进入提供了契机。因此，在这特定外部环境下企业多元化经营成功也就顺理成章。对于今天企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境变化，一味追求多元化，不但达不到目，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率大幅度提高，就证明了这个道理。早期上市公司在上市之初，多元化经营理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间协调不够，最终导致企业失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展某个阶段可能运行非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营失败无疑是一种注释。2、行业或产品所处生命周期中位置按照市场营销学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期不同阶段，企业经营难易程度是不同，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定。因此，公司进入新行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大风险。3、新进入行业与主业相关性对多元化经营成败起关键作用相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉事情做起来风险最小。近年来，我国多元化经营失败例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模收购。据了解，太阳神转移到这20个项目资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港股价由前一年每股2.2元港币惨跌到9分港币。4、企业多元化经营根本依托核心竞争力企业多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势主营业务，是企业利润主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功企业在经营领域选择上，都是首先确定自己主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。海尔公司多元化经营战略脉络是：首先坚持七年冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度多元化，这种做法不妥。因为，企业战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业潮流，昭示着企业对过渡多元化反省。企业开展多元化经营，科学思路是在突出核心竞争力基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力项目，形成对主业强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确发展思路。三、多元化经营应注意问题1、注意“共同效应”共同效应即协同效应。除了分散经营集团多元化以外，以一业为主集团多元化（即有明确主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同核心问题，即经营过程“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。包括：第一，生产技术方面共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场开拓。第三，管理方面共同效应，即在管理内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息时间和精力，提高管理效率。2、多元化经营可能给企业带来风险多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用合适，它可以提高企业竞争优势；而采用不恰当，则会损害企业资源合理配置，从而影响企业竞争优势。多元化战略可能给企业带来风险包括以下几个方面：（1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样产品和各种各样市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显区别。企业管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新工作领域和熟悉新业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败风险，造成新经营项目失败。（2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有资源是一定、有限，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。（3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定代价。对于互不相关多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋篮子也是用钱买，是有成本。如果把造篮子或买篮子成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。3、客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营利弊“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高技术水平，能更好地满足顾客要求，并能准确把握顾客需求变化。同时，不能把“多元化”经营优点绝对化。从国内外营销实践来看，在激烈市场竞争中不符合规律、盲目“多元化”经营常常不能抵御市场风险。4、多元化增长前提是将主业做好稳定而具有相当优势主营业务，是企业利润主要源泉和企业生存基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀企业，在经营领域选择上，都首先确立了自己核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己核心业务，以与原核心业务有关一些特殊技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化一个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通主营业务企业，对环境变化适应和引导具有更大力量，能够取得很好发展效果。国内外营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己原有技术、管理特长为中心企业，所取得经营成绩比其他形式企业好。主业和核心竞争力才是企业生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中地位是依靠主业确立。如果主业和主导产品信誉出了问题，肯定会影响企业其他产品。当然，新开发业务或产品也会进一步巩固原有主导产品及主营业务优势。总之，对于选择多元化战略企业来说，意味着企业进入新领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉主业领域更大风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展前提，更是企业避免因多元化风险而遭受灭顶之灾客观要求。如果主营业务已经陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够资源在新领域内建立新优势，甚至还会使原来经营领域受到连累而危及到企业生存。5、进行有效商标延伸及塑造企业采用发展战略时，要进入新市场，而临新顾客，已形成商标形象有一个被顾客重新认识过程。因此，企业在对已成