民营矿业公司人力资源规划

PAGE45/NUMPAGES51XX股份有限公司人力资源规划（2005~2010年）YY治理咨询公司前言XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚决信念和开拓进取的实干精神，制造了中国有色金属工业进展史上的奇迹，现在已是行业内颇具阻碍的区域性强势企业集团之一。XX立足矿业、面向以后，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越进展”的原则，制定完善并实施2001年至2010年进展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。为实现公司进展目标，公司必须针对以后的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期进展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。配合公司五年进展规划及进展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的治理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2005~2010年。目录前言 I一、公司人力资源需求分析 1（一）阻碍人力资源需求的要紧因素 11、公司性质和经营治理特点 12、公司愿景和进展战略 2（二）人才队伍分类及数量需求 31、人才队伍分类和数量分布 32、人才需求总量和分布 9（三）人才队伍素养要求 10（四）人力资源治理需求 15二、公司人力资源现状分析 16（一）人力资源质量现状分析 16（二）人力资源数量现状分析 201、各类人才分布现状 202、人才总量和分布 23（三）人力资源职业能力分析 23（四）人力资源治理现状分析 261、人力资源理念 262、人力资源治理职能 26三、公司人力资源净需求分析 28（一）职员潜能开发分析 281、潜能开发的意义 282、潜能开发的类型及运用 283、潜能开发对净需求的阻碍 29（二）职员流出分析 301、职员退休 302、职员辞职 303、职员淘汰 30（三）人力资源净需求 311、各类人才数量净需求 312、人才总量净需求 35四、公司人力资源开发与治理策略 37（一）职员潜能开发 37（二）外部人才引进 38（三）人力资源治理策略 381、系统提炼公司人力资源理念 382、加强人力资源治理体制建设 383、提升人力资源治理职能 39一、公司人力资源需求分析需求分析的要紧任务是分析阻碍公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测以后五年人才队伍的数量，明确与公司进展相适应的人力资源开发与治理模式。（一）阻碍人力资源需求的要紧因素1、公司性质和经营治理特点XX股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越治理境地，打造最佳企业运行品质，开创物质财宝与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的进展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。公司性质要求公司在经营上间接治理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业要紧采取间接治理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，只是多参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，依照所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和治理模式上的不同，需要公司在人才治理方式上有所区不，在岗位设置、职业进展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。公司在治理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团治理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能治理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。适应集团治理体制，公司总部需要建设以职能治理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产治理为主体的专业人才队伍。规划期内，总部的决策、投资和治理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能治理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能治理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的治理力量也需要进一步调整或加强。2、公司愿景和进展战略公司愿景是创建有色金属行业集采选冶为一体的综合企业集团，拓展经营领域，多元化进展，实现跨国经营；在适当时期，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文化，建立“百年品牌”。为实现愿景，公司差不多或将形成几大板块：矿业板块：是公司长期生存和进展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，要紧产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、XX有色金属采选业第一。冶炼板块：定位于公司进展所必需的功能和手段。打算与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。依照集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地要紧作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊要紧作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。公司的产品力求能满足集团内部企业的需要，并为采选业其它企业提供机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延伸相关经营范围，提升在行业整体竞争能力，打造企业的核心竞争优势。配件经营板块：是公司降低采购成本，开发新利润点的平台。要紧定位是为集团生产提供采购服务，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司需要从现时期开始从总体上逐步提高职员队伍的国际化水平。提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对以后的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。（二）人才队伍分类及数量需求公司的性质、业务架构、进展战略和治理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。1、人才队伍分类和数量分布（1）经营决策人才包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们要紧负责把握和引导公司战略进展方向，负责公司日常经营决策。公司进展需要一支高素养的经营决策人才队伍。依照规划期内机构设置变化和治理人员配置原则，初步可能公司经营决策人才总需求为8~11人左右，具体见表1。表1公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表序号经营决策人才人数1总裁12副总裁4~53专业总工2~34总监1~2合计8~11（2）治理人才包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级治理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级治理人才。治理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，要紧职责在于：一是决定治理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。公司进展需要一支高素养的治理人才队伍。依照规划期内机构设置变化和治理人员配置原则，初步可能公司治理人才总需求为224人左右，具体见表2。表2公司机构设置、治理人才配置需求预测表序号单位治理人才（人）高级治理人才中级治理人才1202022171432071342071352071362071372071382071392071310143111192712725135141462415211合计22487137（3）职能专业人才包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求要紧集中在公司总部，依照公司职能治理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。依照规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步可能职能专业人才需求为113~141人。具体见表3。表3公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资治理企业文化信息治理证券治理124~342~34~510~153~42~33~42~328~1002~34~5011038~1002~34~5011048~1002~34~5011058~1002~34~5011068~1002~34~5011078~1002~34~5011088~1002~34~5011098~1002~34~50110107~8014~5011011501201101240120100133012000014301200001520020000合计113~1412~325~3456~703~412~1313~142~3（4）业务专业人才包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才，依照集团治理定位，公司对业务专业人才的需求要紧集中在公司总部。依照规划期内的业务规模和人员配置原则，可能公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。具体见表4。表4公司业务专业人才配置需求预测表序号单位业务专业人才（人）市场销售国际贸易矿产资源基建采购111~214~103~42~32~4021~20000~1131~20000~1141~20000~1151~20000~1161~20000~1171~20000~1181~20000~1191~20000~1110100001112~31~20001122~31~20001134~82~40002~4141~21~2000015000000合计29~549~203~42~32~1213~15（5）生产技术专业人才包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，依照集团治理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。依照规划期内的业务规模和人员配置原则，可能公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。具体见表5。表5公司生产技术专业人才配置需求预测表序号单位生产技术专业人才（人）生产治理设备动力技术安全环保质量检验116~284~53~55~102~42~4230~502~31~214~203~410~20323~402~31~27~103~410~20423~402~31~27~103~410~20523~402~31~27~103~410~20623~402~31~27~103~410~20723~402~31~27~103~410~20823~402~31~27~103~410~20923~402~31~27~103~410~201011~162~31~23~43~42~3118~122~313~41~21~2126~92~3111~21~2130000001410000115100000合计234~35726~3814~2574~10931~4487~180（6）辅助人员辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，能够随时按需配置，也能够劳务输入。本规划对其只作为一个类不提出，不涉及具体内容。

2、人才需求总量和分布综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为607~786人，其具体的数量和分布见表6。表6公司人才需求总量预测表人才需求总量（人）经营决策人才治理人才职能专业人才业务专业人才生产技术专业人才公司总体608~7878~11224113~14129~54234~357171~10302024~3411~2116~28260~830218~101~230~50352~720208~101~223~40452~720208~101~223~40552~720208~101~223~40652~720208~101~223~40752~720208~101~223~40852~720208~101~223~40952~720208~101~223~401033~390147~8111~161124~290952~38~121219~230742~36~91312~160534~801411~120631~2115402200

（三）人才队伍素养要求本着本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点进展和培养如下五支队伍：高素养的经营决策团队专业化的职能治理团队专业化的投资治理团队专业化的资产治理团队高素养的生产运作治理团队本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点进展和培养如下五支队伍：1．建立一支素养高、治理决策能力强的经营决策团队。建立高素养的经营决策团队，要紧有如下要求：序号类不需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在35~50岁之间。2学历结构经营决策者以本科及以上学历为主。3专业结构经营决策者必须对应拥有现代企业治理、战略治理、人力资源治理、财务治理、生产技术治理、法律、审计、行政治理等方面的专业知识。4能力要求经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或治理模式。（能够通过入职资格考试加以保证）。2．建立一支思想素养高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能治理团队。建立高素养的专业化职能治理团队，要紧有如下要求：序号类不需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在35~40岁之间。2学历结构职能治理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。3专业结构从事职能治理的工作人员必须对应拥有现代企业治理、战略治理、人力资源治理、财务治理、法律、审计、行政治理及信息治理等方面的专业知识。4能力要求职能治理者应该具备较高专业技能，能够独立运用专业及相关知识，充分发挥职能治理作用，且为下属企业提供及时、准确的服务。职能治理者必须了解公司的业务运作或治理模式（能够通过入职资格考试加以保证）。3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。培养一批熟练掌握现代企业治理制度和运作方式的，精于股权经营和治理的，专业化的投资治理团队。依照公司的要求建立专业化的投资治理团队，要紧有如下要求：序号类不需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在35岁左右。2学历结构投资治理者必须是本科及以上学历。3专业结构复合型的专业背景。投资治理团队是一个复合型治理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，要紧有如下几类：经济治理类专业背景（包括战略治理、企业治理、行业经济等）金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）技术类专业背景：（包括地、测、采、选、冶等）4能力要求投资治理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的推断力，且具有较高的投资分析和风险治理能力。精于股权经营与治理，能够通过法人治理结构有效治理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该明白得或具备相关的法律和财务分析知识。4．建立一支具备较高资产分析、推断和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产治理团队。结合公司愿景要求资产治理达到专业化水平的目标，公司应该培养专业化的资产治理团队，要紧有如下要求：序号类不需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在40岁以下。2学历结构依照资产治理类业务的进展要求，资产治理者以本科及以上学历为主。3专业结构要求具备复合型的专业背景。要紧有如下几类：经济治理类专业背景（包括战略治理、企业治理、行业经济等）金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）市场营销类专业背景4能力要求资产治理者应具备较高的资产分析、推断和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具备较强的执行力和风险治理能力，打算性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。资产治理者应该明白得或具备相关的法律知识，但具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。5．建立一支素养高的生产运作治理团队。矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业；在保证质量的前提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量治理的要紧职能，因而对生产运作治理能力提出了高要求，要紧有如下要求：序号类不需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在35岁左右。2学历结构依照生产科技的进展要求，生产运作治理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。3专业结构生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产治理者，其专业结构要紧包括地、测、采、选、冶等相关专业。4能力要求生产运作治理者应具备较高的专业技能和能力，能够运用现代的治理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。

（四）人力资源治理需求1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。当前外部环境变化和公司进展速度专门快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源治理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源治理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源治理工作。人力资源治理既涉及对生产力的治理，又涉及对生产关系的治理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源治理的立体效应。2、公司迫切需要系统提升人力资源治理机制。制造企业价值的能力来自于公司治理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是制造企业价值的能力，其载体是治理团队。一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源治理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发打算，科学合理的考核评价机制。确保公司进展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的进展。3、人力资源治理确实是对人才的资源化治理，既要符合资源开发与治理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与治理人力资源有不于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、制造能力和潜在能力。因此，人力资源治理确实是开发、利用和爱护人所具有的自主能力、制造能力和潜在能力，即人力的资源化治理。要做到人才的资源化治理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备。二、公司人力资源现状分析公司人力资源现状分析要紧是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。（一）人力资源质量现状分析通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：年龄结构总体通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近1/2的职员处于30岁以下，其中部门负责人的平均年龄要紧处于25~30之间，职员总体处于年轻化。学历结构偏低。公司只有7.3%的职员拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的职员拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，讲明公司有超过3/4的职员差不多没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分职员存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步进展的需要。专业结构呈单一化、集中化。公司职员以技术、行政治理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分职员从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业治理、预算治理、投资治理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。职员潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前专门多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素养与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体讲明，一方面专门多职员潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，专门难适应岗位要求；另一个方面有的职员潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。

职员队伍分类分析（1）经营决策人才

序号类不现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司经营决策人才的平均年龄分不为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中略微偏年轻化。2学历结构截止2005年5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素养偏低。3专业结构专业结构要紧是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。（2）治理人才

序号类不现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司治理人才的年龄要紧分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其关于总部职能治理部门。2学历结构截止2005年5月，公司治理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素养明显偏低。3专业结构专业结构要紧是针对专业人才，对治理人才不作具体分析。（3）职能专业人才序号类不现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。2学历结构截止2005年5月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水平仅专门难满足公司现实需要，与公司战略进展要求更有差距。3专业结构职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略进展的职能要求。（4）业务专业人才序号类不现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，差不多满足公司目前的年龄要求，但难以满足战略进展的需要。2学历结构截止2005年5月，公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水平仅专门难满足公司现实需要，与公司战略进展要求更有差距。3专业结构业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略进展的职能要求。（5）生产技术专业人才序号类不现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司的生产技术专业人才的平均年龄为33岁左右，差不多满足公司进展的年龄要求。2学历结构截止2005年5月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平专门难满足公司现实需要，与公司战略进展要求更有差距。3专业结构生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专业人才的专业差不多适应目前或公司战略进展的职能要求。

（二）人力资源数量现状分析1、各类人才分布现状（1）经营决策人才公司目前共有经营决策人才7人，具体分布见表7。表7公司治理人才分布现状序号经营决策人才人数1总裁12副总裁53专业总工14总监0合计7（2）治理人才公司目前共有治理人才101人，具体分布见表8表8公司治理人才分布现状序号单位治理人才（人）高级治理人才中级治理人才11385224717313211494559366945733089369330100001152312110131011400015211合计1014160（3）职能专业人才公司目前共有职能专业人才45人，其具体分布见表9。表9公司职能专业人才分布现状序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资治理企业文化信息治理证券治理1121270110260330000340040000440040000560060000640040000710010000820020000900000000100000000011100100001240040000130000000014000000001510010000合计4515370110（4）业务专业人才公司目前共有业务专业人才13人，其具体分布见表10。表10公司业务专业人才分布现状序号单位业务专业人才（人）市场销售国际贸易矿产资源基建采购1106110222100013000000410000150000006000000700000081000109000000100000001100000012000000130000001400000015000000合计1471114（5）生产技术专业人才公司目前共有生产技术专业人才122人，其具体分布见表11。表11公司生产技术专业人才分布现状序号单位生产技术专业人才（人）生产治理设备动力技术安全环保质量检验141111024430203183362191234110153255001226410030700000083102009100100100000001163030012722102130000001400000015110000合计1221454313472、人才总量和分布公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才289人。公司职员总量及各类人才数量具体见表12。（三）人力资源职业能力分析通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类职员的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：经营决策人才的治理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养表12公司人才总量和分布现状人才需求总量（人）经营决策人才治理人才职能专业人才业务专业人才生产技术专业人才公司总体2897101451412213901312104276024624435301340364250941115200960561709404740310081509213940300110000000111205106121201407131010001400000015402101治理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需要重点培养职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强与提升生产技术专业人才的业务素养、技术水平和主动性有待进一步加强与提升

（四）人力资源治理现状分析通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源治理处于从传统的行政性、事务性的人事治理向战略性、专业化的人力资源治理的过渡时期，在实践中，战略性的治理功能尚未充分发挥。人力资源治理差不多确定了一些差不多理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回忆工作人力资源治理差不多确定了一些差不多理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回忆工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人力资源规划，保证公司人力资源及治理与公司战略进展要求相一致。人力资源治理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源治理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源治理的信息化，以提高治理工作效率。战略性、专业化的治理职能需要进一步加强。选拔机制、培训、薪酬激励、绩效治理和职员进展等职能有待进一步加强与提升。1、人力资源理念目前公司差不多提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、同时为全体职员理解并同意的人力资源理念体系。2、人力资源治理职能（1）招聘与选拔招聘工作是目前公司人力资源部做的最要紧工作，目前要紧通过高校应届毕业生招聘、“挖人”等形式引进职员，同时未形成集团统一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政”，招聘工作还处于混乱。（2）培训尽管目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织治理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作差不多没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。（3）薪酬激励公司的薪酬以治理职务、学历或职称为要紧阻碍因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。（4）绩效治理公司初步建立了德能勤绩考核体系，然而，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。（5）职员职业生涯规划公司目前缺乏系统的职员职业生涯规划，难以对职员长期进展提供导向性。三、公司人力资源净需求分析通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合职员潜能开发分析和职员流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。（一）职员潜能开发分析1、潜能开发的意义职员潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过职员潜能开发，以满足内部的人力资源需求。经顾问长时刻的接触与了解，公司职员总体能力素养难以适应公司目前和以后进展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最大限度地进行职员潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司进展需要，造就高效、精干的职员队伍。关于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发职员潜能，一般情况下，通过挖掘职员潜能为公司制造的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部职员潜能开发的成本。②节约时刻成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时刻成本高。③内部开发的职员更能适应公司文化，对公司忠诚度高。2、潜能开发的类型及运用潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是职员的能力水平，三是职员能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发职员潜能时考虑如下三种情况：（1）当职员能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发职员潜能，提高职员能力，以满足岗位要求。（2）当职员能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发职员潜能，提高职员适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方式进一步激发职员潜能，使职员的能力得到更全面的提升。（3）当职员能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发职员潜能，使职员发挥更大的作用。3、潜能开发对净需求的阻碍（1）潜能开发对质量的阻碍通过职员潜能开发，能不断提高职员的职业能力，从而提高的工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能关心职员实现自我价值。（2）潜能开发对职员结构调整的阻碍①通过职员潜能开发，能够将专业型人才培养成复合型人才，同时也能够将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。②通过职员潜能开发，能够将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。③通过职员潜能开发，能够将低级岗位的职员培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。（3）潜能开发对数量净需求的阻碍一般情况下，通过挖掘职员潜能，提高工作效率，能够总体减少公司关于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行以后人员需求预测时，治理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，职员潜能开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了阻碍。（二）职员流出分析职员流出分析要紧是结合公司人力资源的总量需求和职员的退休、辞职及淘汰情况，具体分析规划期（2005~2010年）内职员退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的阻碍。1、职员退休国家有关政策规定，我国女性职员年满55岁退休，男性职员年满60岁退休。但公司能够对退休人员反聘，因而退休几乎对人才使用没有阻碍，这一因素能够不考虑。2、职员辞职公司2004年职员的辞职率为50%左右，但考虑到如下具体情况：（1）公司快速进展，将给职员制造更多的成长机会，有利于职员的职业进展，公司的前景增大了对职员的吸引力；（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对职员的吸引力，可能公司职员辞职率将有所下降。经验可能以后五年公司职员年平均辞职率在20%~30%之间，由此可近似预测2005~2010年公司的辞职职员数为：下限：289人×20%人/年×5年=289人上限：289人×30%人/年×5年=433人3、职员淘汰公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发职员的竞争意识和生存危机感，促使职员不断成长，公司应该进一步完善职员淘汰机制，每年设立一定的职员淘汰比例。依照市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.5%~1%的年淘汰比例，据此，近似预测2005~2010年公司的淘汰职员数为：下限：289人×0.5%人/年×5年=7人上限：289人×1%人/年×5年=14人（三）人力资源净需求1、各类人才数量净需求（1）经营决策人才依照对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析，得公司治理人才的净需求见表13。表13公司经营决策人才净需求预测表序号经营决策人才人数1总裁02副总裁－1~03专业总工1~24总监1~2合计1~4（2）治理人才依照对公司治理人才数量的需求与现状进行分析，得公司治理人才的净需求见表14。表14公司治理人才净需求预测表序号单位治理人才净需求（人）高级治理人才中级治理人才1712-52-30-337524113851147611387174138114791741310143111140412615134131462415000合计1234677（3）职能专业人才依照对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司职能专业人才的净需求见表15。表15公司职能专业人才净需求预测表序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资治理企业文化信息治理证券治理114~251~22~33~83~41~22~32~322~40-1~01~2011034~602~30~1011044~502~30~1011052~402~3-2~-1011064~602~30~1011077~902~33~4011086~802~32~3011098~1002~34~50110107~8014~50110114011011012001-20100133012000014301200001510010000合计68~961~220~2919~333~411~1212~132~3（4）业务专业人才依照对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司业务专业人才的净需求见表16。表16公司业务专业人才净需求预测表序号单位业务专业人才（人）市场销售国际贸易矿产资源基建采购11~11-2~42~31~22~4-22-1~0-1000~1031~20000~1140~10000~1051~20000~1161~20000~1171~20000~1180~1000-1~0191~20000~1110100001112~31~20001122~31~20001134~82~40002~4141~21~2000015000000合计15~402~132~31~21~119~11（4）生产技术专业人才依照对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司生产技术专业人才的净需求见表17。表17公司生产技术专业人才净需求预测表序号单位生产技术专业人才（人）生产治理设备动力技术安全环保质量检验112~243~42~44~91~32~42-14~4-1~01~2-6~00~1-8~23-13~90~10~1-2~12~3-13~-3412~282~30~12~50~18~18518~342~31~26~91~28~18619~351~21~27~100~110~20723~392~31~27~103~410~20820~361~21~25~83~410~20922~382~31~26~93~410